1、.1国际商务国际商务主讲：宋伟良主讲：宋伟良 副教授 博士中南财经政法大学工商管理学院.2第四讲 国际商务运营 .3第一节第一节 企业国际化的路径企业国际化的路径 .4一、基本进入决策企业想到海外扩张必须作出三个基本决策： 进入哪个市场 什么时候进入这个市场 以什么样的规模进入。.51.1.进入哪个外国市场进入哪个外国市场 世界上有200多个国家，但是对于那些想要对外扩张的企业来说，它们未必都有同样的盈利潜力，最终企业必须在对一个国家长远的获利潜力进行评估后才能作出决定。 .6 一个国家作为潜在市场对于国际企业的吸引力吸引力有赖于在那个国家从事经营活动时的收益、成本和风险的平衡。.7国家吸引力
2、国家吸引力收益收益经济规模潜在的经济增长风险风险政治风险、经济风险法律风险成本成本腐败、法律成本基础设施短缺综合综合吸引力吸引力.82.2.进入时机进入时机 一旦企业找到了有吸引力的市场，它必须考虑进入时机(timing of entry)的问题。当国际企业在其他外国企业之前进入一个外国市场，我们说这种进入很早；而在其他国际企业已经建立了分支机构后再进入，就是晚。.9（1 1）第一进入者）第一进入者( (先入者先入者) )优势优势 优势优势1 1：是通过建立一个强大的品牌形象抢先阻止竞争对手和赢得需求的能力。 优势优势:2:2：是在那个国家扩大销售量，并在经验曲线上领先于竞争对手，使先入者对后
3、来者拥有成本优势的能力。这种成本优势能使先入者把价格降低到后来者之下，从而把后者驱逐出市场。 优势优势3 3：是先入者创造出转换成本，从而把消费者牢牢地捆绑在它们所提供的产品和服务上的能力。这样的转换成本使后来者很难赢得顾客。.10（2 2）第一进入者）第一进入者( (先入者先入者) )劣势劣势 先进入者主要的劣势可能包括开拓成本。 开拓成本是先入者必须承担而后来者可以避免的成本。 .113.3.进入规模和战略承诺进入规模和战略承诺 国际企业在思考市场进入时必须考虑的另一个问题是进入规模。大规模进入一个市场会涉及大量的资源投入，它同时意味着快速进入。.12二、进入模式二、进入模式 一旦一家企业
4、决定进入一个外国市场，那么就出现了如何选择最佳进入模式问题。企业通常运用六种不同的模式进入外国市场：出口、交钥匙工程、技术授权、特许经营、与东道国企业成立合资企业以及在东道国成立全资子公司。.13三、选择一种进入模式.141.1.核心竞争力与进入模式核心竞争力与进入模式 企业通常进行国际化扩张以从它们的核心竞争力中获得更大的回报，并把从它们的核心竞争力中所获得的技能和产品转移到当地竞争者缺乏这种技能的外国市场中去。 这些企业的最佳进入模式在某种程度上取决于它们的核心竞争力的性质。.15 技术诀窍技术诀窍 如果企业的竞争优势(它的核心竞争力)建立在对特有的技术诀窍的控制基础之上，那么应尽可能地避
5、免技术授权与合资经营安排以使对技术的失控降到最低限度。 .16 因此，如果一家高科技企业想要在外国经营，以从它的技术诀窍的核心竞争力中获利，它极有可能通过全资子公司来做到这一点。.17 另一种例外情况存在于企业感到其技术优势只是暂时的，它预计到竞争对手会很快模仿其核心技术时。在这种情况下，企业可能希望尽快地把其技术转让给外国企业，以赶在模仿发生之前就获得对其技术的全球认同。 .18 这样的战略有着一定的优点。通过把技术转让给竞争对手，企业可以阻止它们开发它们自己的技术可能是更好的技术。 其次，通过转让技术，企业可以把其技术塑造成行业的主导设计(如松下为录像机所建立的VHS模式)。这可确保技术转
6、让费有长期稳定的来源。.19 管理诀窍管理诀窍 许多服务企业的竞争优势建立在管理诀窍的基础上(如麦当劳)。对于这样的企业，失去对管理技能控制的风险并不大。这些企业有价值的资产是它们的品牌品牌，而品牌通常由有关商标的国际法所严格保护。 .202.2.成本降低的压力与进入模式成本降低的压力与进入模式 成本降低的压力越大，企业越有可能希望把出口与全资子公司相结合。通过在要素条件最佳的区位从事制造活动，然后出口到世界其他国家，企业可能实现巨大的区位和经验曲线经济。 .21 然后企业可能把最终产品出口到设立在不同国家中的销售子公司，这些子公司通常是独资拥有，担负着监督在某一特定国家中的分销情况的责任。
7、建立全资销售子公司比合资安排和利用外国销售代理更受欢迎，因为它能使企业对营销工作实行严密控制，以协调全球分散的价值链。换句话说，追逐全球标准化或跨国战略的企业往往选择建立全资子公司。.22第二节 全球生产与外包 随着贸易壁垒下降以及全球市场的发展，很多公司越来越多地面临着一系列相互关联的问题。.23一、在哪里生产 跨国公司面临的一个基本决策是在哪里从事生产活动，以最好地实现成本最小化和提高产品质量的双重目标。.24（一）国家因素（一）国家因素 1.1.政治经济、文化和相对要素成本在国与政治经济、文化和相对要素成本在国与国之间是不同的。国之间是不同的。 由于要素成本要素成本的区别，某些国家在某些
8、产品的生产上具有比较优势。 政治经济和国家文化的差异政治经济和国家文化的差异也会影响在一国经营的收益、成本和风险的。 .25 重要观点重要观点1 1： 在其他条件相同的情况下，一家公司应该把它不同的生产活动置于经济、政治和文化条件(包括相对要素成本)对这些活动的绩效最有利的地方。.26 重要观点重要观点2 2：对于有些产业，在特定地方进行全球性集中生产也是重要的。.27 重要观点重要观点3 3：正式和非正式贸易壁垒明显影响有关生产地点的决策。 .28 重要观点重要观点4 4：运输成本和对外直接投资的规则和管制，也会影响生产地点的选择。.29 重要观点重要观点5 5：预期未来的汇率变动：预期未来
9、的汇率变动 汇率的不利变动能很快降低一国作为制造基地的吸引力。货币升值可将一个低成本地区变为高成本地区。 .30（二）技术因素（二）技术因素 企业在从事特定制造活动中所采用的技术对于生产选址的作用可能是关键性的。例如，由于技术限制，在某些情况下，只能在一个地点从事特定的生产活动以供应世界市场。在另一些情况下，技术又可能使在多个地点从事一项生产活动是可行的。 .31一项制造技术的三个特点值得注意： 固定成本水平 最小效率规模 技术柔性 .32（三）产品因素（三）产品因素产品的两个特点影响选址决策。 第一个是产品的价值重量产品的价值重量(value-to-weight)比比，因为它影响运输成本。.
10、33（四）生产工厂的选址（四）生产工厂的选址 在生产工厂的选址方面有两个基本战略： 一是一是在某个最佳区位集中生产集中生产并从此地服务于全世界市场 二是二是在邻近主要市场的不同国家或地区分散分散化生产化生产。 适当的战略选择是由本节中所讨论的不同国家、技术和产品因素决定的。 .34集中生产最具合理性的情形是集中生产最具合理性的情形是： 国与国之间在要素成本、政治经济和文化方面的差别对各国制造成本有相当大的影响。 贸易壁垒低。 相似的企业集中导致外部性的产生。 预期重要的汇率将保持相对稳定。 生产技术有很高的固定成本，相对于全球需求来说有很大的最小效率规模， 并且存在柔性制造技术。 产品的价值重
11、量比高。 产品满足共同需要。.35 分散化制造最为合适的情况是：分散化制造最为合适的情况是： 国与国之间在要素成本、政治经济和文化方面的差别对各国制造成本没有很大影响。 贸易壁垒高。 区位外部性不是很重要。 预期重要的汇率变化无常。 生产技术的固定成本低，最小效率规模小，且柔性制造技术不存在。 产品的价值重量比低。 产品不是满足共同需要(即各国消费者的偏好存在很大差异)。.36二、国外工厂的战略地位 无论建立国外生产工厂的依据是什么，国外工厂的战略地位是随着时间的推移逐步形成的。 最初，许多国外工厂建立在劳动力成本低的地方。它们的战略作用是典型的以尽可能低的成本生产劳动密集型产品。 .37 案
12、例：惠普在新加坡案例：惠普在新加坡 20世纪60年代晚期，惠普公司在亚洲四处寻找一个低成本的地点，以劳动密集型的工序生产电子元件。该公司在亚洲考察了几个地点，最终选定了新加坡，并于1970年在那里开设了第一家工厂。尽管新加坡在亚洲地区的劳动力成本不是最低的，但相对于北美仍然很低。此外，新加坡具备几项亚洲其他很多地方不具备的优势。那里的劳动力受教育程度较高，广泛使用英语。新加坡政府看上去稳定并致力于经济发展，这个城市国家在该地区中有较好的基础设施，包括良好的通信、交通网络和一个迅速发展的工商业基地。惠普公司也从新加坡政府得到了税收、关税和补贴方面的优惠条件。.38 刚开始，工厂仅生产基本元器件。
13、低廉的劳动力成本和优惠的税收体制使这家工厂很快开始获利。1973年，惠普将一种基本的袖珍计算器的生产从美国转移到新加坡，目的是降低制造成本，新加坡工厂很快做到了这点。由于对新加坡工厂生产整个产品而不是元器件的能力越来越信任，惠普管理层在接下来的几年里将其他产品的生产也转移到新加坡，包括键盘、固态显示器和集成电路。不过，所有这些产品的设计、开发和最初生产仍在美国。 .39 这家工厂的地位在80年代早期发生了变化，当时惠普在全世界发动了一场提高质量、降低成本的运动。惠普将其HP41C型袖珍计算器的生产转移到新加坡。新加坡工厂的管理层受命大幅削减制造成本。他们认为只有允许他们重新设计产品，以更低的总
14、成本生产，这个目标才能实现。 .40 惠普中心管理层同意了，新加坡工厂的20名工程师被调往美国一年，学习如何设计特定用途的集成电路。然后他们将这些专门技术带回新加坡，开始重新设计HP41C。结果获得了巨大成功。经过重新设计，新加坡的工程师将HP41C的制造成本降低了50。利用这个刚刚获得的产品设计能力，新加坡工厂接着开始重新设计其他产品。.41 惠普公司的管理层被这家工厂取得的进步所打动，于是在1983年将计算器的整条生产线转移到新加坡。随之而来的是1984年喷墨打印机的部分转移和1986年键盘的转移。在所有的情况下，工厂都重新设计产品，通常降低单位制造成本达30以上。不过，所有这些产品的最初
15、开发和设计仍然在美国进行。.42 90年代，新加坡工厂开始负责更多业务，尤其是喷墨打印机业务。最初该工厂接受了为日本市场重新设计喷墨打印机的工作。尽管起初的重新设计在市场上遭到失败，但新加坡的管理层努力争取获准了再试一次的机会，于是要求工程师为日本市场重新设计台式505型打印机。这次成功了，在日本获得了巨大的销售额。受到这次成功的鼓舞，该工厂继续承担其他设计任务。今天它被视为惠普工厂全球网络的领导者，其主要责任不仅是制造，还有为亚洲市场开发和设计一系列小型喷墨打印机。.43三、外包生产：零部件来源决策三、外包生产：零部件来源决策 国际企业经常面临零部件来源决策(makeor-buy decis
16、ions)”，即需要决定自己从事某种价值创造活动还是从其他公司购买那些进入它们最终产品的零部件。 .44 长期以来，大部分外包决策都包括有形产有形产品的制造品的制造。多数制造企业都从事最终产品的装配，但是它们不得不决定是垂直一体化地自己生产零部件还是外包从独立供应商那里购买生产所需的零部件。 零部件来源决策是许多公司制造战略中的重要方面。 .45（一）自制的优势（一）自制的优势 支持在公司内制造零部件或产品(垂直一体化)的论点有三个方面。 垂直一体化与更低的成本 促进对高度专业化资产的投资 保护专利产品技术.461.1.降低成本降低成本 如果一个公司比其他企业在生产活动上更有效率，那么公司继续
17、自己生产产品或零部件是有利的。 .472.2.促进专业化投资促进专业化投资 有时为了与其他企业合作，公司不得不投资于专业化资产。专业化资产(specialized asset)是指价值依其所维持的某种特定关系而定的资产。.48 在这种情况下，当一个公司必须投资于专业化资产以供应另一家公司的时候，相互依赖关系就形成了。在这种关系下，每一方都害怕对方会滥用这种关系以寻求更优惠的条件。.493.3.保护专利产品技术保护专利产品技术 专利产品技术是一个公司特有的技术。如果它能使公司生产出具有卓越特点的产品，专利技术就给公司带来了竞争优势。公司当然不想让这项技术落人竞争者之手。如果公司将含有专利技术的元
18、件或产品的生产外包出去，它就会冒风险：那些供应商可能将这项技术据为己有或出卖给竞争者。因此，为了保持对该技术的控制，公司可能宁愿在其内部生产零部件或产品。 .50 （二）外购的优势（二）外购的优势 从独立供应商那里购买零部件或整个产品的优势是使公司具有更大的灵活性，有助于降低成本结构，帮助公司从国际客户那里获得订单。.511.1.战略灵活性战略灵活性 向独立供应商购买零部件或整个产品的一大优势是公司可保持灵活性，即根据根据情况需要在各供应商之间转移订货。情况需要在各供应商之间转移订货。这在国际上尤其重要，因为汇率的变化和贸易汇率的变化和贸易壁垒能改变一个供应来源的吸引力。壁垒能改变一个供应来源
19、的吸引力。 .52 2.2.更低的成本更低的成本 尽管垂直一体化策略内部制造产品或零部件经常被用来降低成本，但是它也可能有相反的效果。如果真是这样的话，外包可能会降低公司的成本结构。 .53 3.3.抵消贸易抵消贸易 向其他国家的独立供应商外包某些生产活动的另一理由是，它有助于公司从该国得到更多的订单。 .54第三节第三节 全球人力资源管理全球人力资源管理.55 人力资源管理人力资源管理是指某一组织有效运用其人力资源的活动。这些活动包括制定公司的人力资源战略、人员配备、业绩评估、管理发展、报酬、劳工关系等。 .56一、人员配备政策 人员配备政策(staffing policy)主要是为特定的工
20、作岗位选择员工。 从一方面来讲，就是根据特定的工作岗位来选择具有相应技能的人员。从另一方面来讲，人员配备政策也是发展、促进企业文化的手段。企业文化是指组织的行为准则与价值观体系。浓厚的企业文化有助于公司实施其战略。 .57( (一一) )人员配备政策的类型人员配备政策的类型 研究发现，跨国公司有三类人员配备政策：以一国为中心，以多国为中心和以全球为中心。 我们将联系公司实施的战略来探讨每一种政策。最具吸引力的人员配备政策应该是以全球为中心的政策，尽管它在实施中还存在着一些障碍。.58 1.1.以一国为中心以一国为中心 在以一国为中心的人员配备政策下，所有关键的管理职位都是由母国的人员担任。这一
21、做法曾经非常普遍。 .59 2.2.以多国为中心以多国为中心 以多国为中心的人员配备政策要求在母国人员占据了公司总部的关键职位的同时，子公司管理层由东道国人员担任。以多国为中心的政策在许多方面克服了以一国为中心的缺点。 .60 其一大好处就是避免了文化短视。其一大好处就是避免了文化短视。外派经理易犯的文化误解方面的错误，在东道国经理身上可以避免。 另一优点是以多国为中心的人员配备政策的实施成本低，降低了价值创造的成本实施成本低，降低了价值创造的成本，因为负担外派经理的费用是非常昂贵的。.61 3.以全球为中心 以全球为中心的人员配备政策(geocentric staffing policy)在
22、整个组织内不考虑国籍因素为关键岗位寻找最佳人选。 .62 这正是联想公司所采取的人员配备政策。这种政策有许多优点： (1)公司能够最好地利用其人力资源。 (2)也许是更为重要的一点，公司可通过以全球为中心的人员配备政策建立起一支国际管理人员的核心队伍，他们可在各种不同的文化环境中轻松自如地工作。 .63 实施以全球为中心的人员配备政策成本是政策成本是很高的很高的。 在国家间转移管理人员时，培训费用和再培训费用和再安置费用安置费用随之增加。公司的薪酬结构往往薪酬结构往往需要采取国际标准水平需要采取国际标准水平，从而会高出许多国家的薪金标准。此外，这些处于国际快车道的管理人员的高额薪酬可能导致公司
23、其他人员的不满。.64 表归纳了三种人员配备政策的利弊。总体上，以一国为中心的人员配备政策适用于国际战略，以多国为中心的人员配备政策适用于本土化战略，而以全球为中心的人员配备政策对全球战略和跨国战略都适用。 .65 （二）外派经理（二）外派经理 在上面讨论的三种人员配备政策中，其中两种以一国为中心和以全球为中心的人员配备政策都依靠大量使用外派经理。 正如前文定义，外派人员(expatriates)是指一国公民到另一国去工作。有时候用内派人员(inpatriates)来定义外派人员的一个子集，即指外国公民受跨国公司的聘用到母国工作。 .66 1.1.外派失败率外派失败率 外派失败说明了公司筛选政
24、策的失败，其选定的外派人员不能在国外很好地发展。 外派失败的结果包括提前回国和高离职提前回国和高离职率率，外派人员的离职率大约是国内管理层离职率的两倍。 .67 唐要求参加研究的跨国公司经理人员列出外派失败的原因。美国跨国公司提出的原因按重要性排列如下： (1)配偶难以适应； (2)经理人员本人难以适应； (3)其他家庭问题； (4)经理人员私人的和情感的成熟度； (5)难以担当起国外重任。.68 欧洲公司的经理人员一致认为外派失败的原因只有一个，就是经理人员的配偶无法适应新环境。日本公司列出的失败原因如下： (1)难以担当起国外重任； (2)难以适应新环境； (3)私人的或情感问题； (4)
25、缺乏技术方面的能力； (5)配偶难以适应。.69 上述原因中最显著的区别在于：“配偶配偶难以适应难以适应”问题是美国和欧洲的跨国公司外派失败的首要原因，但是日本跨国公司却将其排在第五位。唐认为这一差别并不令人吃惊，因为这次研究中的日本外派经理大多数是男性，并且日本女性在日本社会中的传统地位低下。.70 自唐以后，大量研究都已证实：配偶难配偶难以适应、经理人员难以适应新环境以及其他以适应、经理人员难以适应新环境以及其他家庭问题家庭问题是外派失败率持续走高的主要原因。 一家名为International Orientation Resource的人力资源管理咨询公司的研究发现，60的外派失败是由这
26、三大原因引起的。 另一项研究发现，外派失败最常见的原因是配偶的不满意，这占调查反馈信息中的27。外派经理不能适应国外任命的主要原因在于其缺乏文化技能。 .71 2.2.外派人员挑选外派人员挑选 降低外派失败率的一种办法是改善挑选程序，筛选出不合适的候选人员。 在对这一问题的研究中，门登霍尔与奥德欧指出，多数公司存在的主要问题是，其人力资源管理经理通常将国内工作表现与国外潜在的工作表现相等同口“，事实上两者并不是一回事。在国内环境中表现出色的盔理人员很可能无法适应不同的文化环境。门登霍尔与奥德欧在这项研究中归纳出四种可预测国外任职成功性的因素：自我倾向、他人倾向、感知能力以及文化刚性。.72 (
27、1)自我倾向(self-orientation) 这一因素可强化外派人员的自尊、自信与良好心态。拥有自尊、自信和良好心态的外派经理人员更易于在国外任职成功。门登霍尔与奥德欧得出以下结论：这类人员能够调整他们在饮食、运动与音乐方面的兴趣；拥有工作以外的兴趣(如业余爱好)；能在技术上胜任。.73 (2)(2)他人倾向他人倾向(othersorientation)(othersorientation) 这一因素可加强外派人员与东道国人员相互交往的能力。与东道国人员相互交往越有效，外派人员就越有可能成功。这里有两点特别重要：关系发展和沟通意愿。关系发展是指与东道国人员发展长期友好关系的能力。沟通意愿是
28、指外派经理使用东道国语言的意愿。尽管流利的语言对外派经理很有帮助，但要表达沟通意愿并不一定需要流利的语言。重要的是要作出使用语言的努力。这种姿态通常会赢得东道国员工的极大合作。.74(3)(3)感知能力感知能力(perceptual ability)(perceptual ability) 这是指理解他国人员行为原因的能力，也就是心领神会的能力。 这对外派经理管理东道国员工非常重要。缺乏这一能力的外派经理容易将国外员工当成母国员工对待。这就可能导致严重的管理难题，甚至会受到重大挫折。 .75 (4)(4)文化刚性文化刚性(cultural toughness)(cultural toughne
29、ss) 这一因素是指所选派的国家与外派人员适应特定职位的程度之间的关系。由于有的国家文化不是大家所熟悉的，或是不为其他国家所接受的，在这样的国家任职尤其困难。 .76(二)培训与管理发展 筛选过程只是使经理人员与工作岗位相匹配的第一步。下一步就是对经理进行培训，使其能够胜任这一特定的工作。.77 1.1.外派经理的培训外派经理的培训 本章前面曾讨论过外派失败的两个最常见的原因，即经理配偶不能适应国外环境和经理本人不能适应国外环境。培训可以帮助经理及其配偶克服这类问题。 文化培训、语言培训以及实践培训都有助于减少外派失败。我们将在此逐一讨论这些培训类型。虽然这类培训是非常有益的，但是实际上很少有
30、外派经理在就任前接受过这些培训。一项研究显示，在那些被外派15年的经理人员中，只有30的经理在就任前接受过培训。 .78 2.2.外派人员的归国外派人员的归国 为外派人员重返母国组织做好准备是一个极其重要的问题，但在进行对外派经理的培训与管理发展时，却被忽视了。从外派经理的合理筛选、跨文化培训到其国外任职期满，重新融入本国组织，归国成为这一循环整合过程的最终环节。然而，外派人员通常回国后并不能与其他优秀经理人员分享其知识和经验，鼓励他们走上相同的国际职业轨道，反而面临着完全不同的境遇。.79(三)业绩评估 业绩评估制度是公司根据对于公司战略的执行和竞争优势的实现十分重要的一系列标准来评价管理者
31、的工作表现。企业的业绩评估制度是组织结构中作为核心组成部分的控制体系的重要元素。如何最有效地评估外派经理人员的业绩对许多跨国公司来说是一个非常棘手的问题。本节将探讨这一问题，并研究评估外派人员业绩的指导原则。.80 1.1.业绩评估存在的问题业绩评估存在的问题 无意识的偏见使得客观评估外派经理人员的业绩很困难。在大多数情形下，评估外派人员业绩的两大主体东道国经理和母国经理都会受偏见的影响。东道国的经理很可能被他们自己参考和预期的文化框架所影响。 .81 距离遥远和自身缺乏海外工作经验是母国经理在评估上产生偏见的原因。 通常，本国的管理层并不了解国外子公司的情况，因而在评估外派人员业绩时依赖于硬
32、性数据，如子公司的生产率、盈利性或市场占有率，但这些数据很可能受一些外派经理控制能力以外的因素影响(如汇率的负面波动及经济走低)。 .82 同时，硬性数据也无法反映出许多同样很重要但是无形的软变量，如外派经理发展跨文化认知的能力，与当地经理人员有效合作的能力等。 由于这些偏见，许多外派经理人员认为总部的管理层对他们的评估不公正，没有充分客观地评价他们的技能和经验的价值。这很可能成为许多外派人员认为海外任职不能给他们的职业带来好处的一个原因。在一项对美国跨国公司经理人员的研究中，被调查的56的经理表明，国外任命对他们的事业无益甚至有害。 .83 2.2.业绩评估的指导原则业绩评估的指导原则 有一
33、些方法可减少在业绩评估过程中的偏见。 首先，大多数外派人员认为当地经理评首先，大多数外派人员认为当地经理评估的权重应该高于非当地经理。估的权重应该高于非当地经理。由于一起工作，当地经理更倾向于评价软变量，这是外派人员业绩的一个重要方面。如果当地经理的国籍与外派经理相同，其评估会因文化偏见的缓解而特别有效。 .84 实际上，母国经理人员通常是收到当地经理的评价内容后才撰写业绩评估报告的。在这种情况下，大多数专家建议让以前曾在同一地方任职的外派人员参与评估，这有利于减轻偏见的影响。 .85 最后，当公司政策更重视与外派人员国籍不同的当地经理作出的业绩评估时，母国经理应该在当地经理完成正式的评估报告
34、之前与其进行商讨。这使得母国经理有机会平衡可能由于文化误解而造成的带有敌意的评估。.86（四）报酬政策 谈及跨国公司在报酬上的做法，总会涉及两个问题：一是报酬政策应该如何调整才能反映不同国家在经济环境和报酬上的差别；二是如何支付外派经理的报酬。 从战略视角来看，重要的是，不论使用怎的报酬制度，都应该奖励那些行为与企业战略一致的管理者。.87 1.1.报酬政策的国别差异报酬政策的国别差异 不同国家同一级别的经理人员的报酬存在很大的差别。表3概括了韬睿咨询公司(Towers Perrin)的调查结果。调查对象是遍布于26个国家和地区，20052006年间的年销售额约5亿美元的公司中，高级人力资源主
35、管的平均报酬水平。数据包括基本报酬和与业绩相关的奖金支付，但是不包括股票期权。从表中可以看出，各国之间存在着巨大的差距。 .88 2.2.外派人员的报酬支付外派人员的报酬支付 确定外派人员报酬最常见的方法是平衡表法。据2002年OrganizationalResources Consulting的调查结果显示，781家接受调查的公司中有80的公司使用这种方法。这一方法将国家间的购买力均等化，从而使员工能够在国外任职时享受到与母国一样的生活标准。 .89 此外，在这种方法下，任命地区之间生活质量的差别可以通过物质激励手段得以补偿。图是一张典型的平衡表。母国员工的支出被划分为所得税、住房支出、商品
36、服务支出(食品、服装、娱乐等)以及储备(如储蓄、养老金等)。平衡表法力图通过为外派人员在东道国提供与母国相同的生活标准，加上一定的物质激励(如奖金、津贴)，使其接受海外任命。.90 典型的外派人员报酬体系包括基本工资、国外服务奖金、各种形式的津贴、差别纳税以及福利。 我们将简单介绍这些要素。一个外派人员的总体报酬通常相当于他在母国任职时收入的三倍。考虑到昂贵的外派成本，近年来许多公司已经开始逐渐减少外派人员的任用。但企业减少任用外派人员的能力是有限的，尤其当该公司实施以一国为中心或以全球为中心的人员配备政策时。 .91 基本工资基本工资 外派人员的基本工资通常与其在母国类似职位的基本工资水平相
37、同，以其母国货币或当地货币进行支付。.92 国外服务奖金国外服务奖金 国外服务奖金是外派人员由于在本国以外工作而得到的额外报酬，是激励员工接受国外任命的手段。外派人员必须生活在远离家庭和朋友的异国他乡，必须应付新的文化和语言，必须适应新的工作习惯和做法，这些不适可以通过国外服务奖金得到一定的补偿。多数公司的国外服务奖金额是税后基本工资的1030，平均为16。 .93 津贴津贴 外派人员的报酬体系中通常有四种津贴形式：艰苦补助、住房津贴、生活成本补贴以及教育补助艰苦补助、住房津贴、生活成本补贴以及教育补助。当企业将外派人员派往那些医疗、学校、零售商店等基本设施与其母国标准相差很大的艰苦地区任职时
38、，通常会支付艰苦补助艰苦补助。住房津贴住房津贴一般是用以保证外派人员在国外能够支付得起与母国同质量住房的费用。在住房非常昂贵的地区(如伦敦、东京)，这类补贴会高达外派人员总体报酬的1030。生活成本补贴生活成本补贴用以确保外派人员在国外能够享受到与本国相同质量的生活。教育补助教育补助确保外派人员的子女能够接受充分的母国标准的学校教育。东道国的公立学校有时对外派人员的子女不合适，这种情况下他们需要进入私立学校就读。.94 纳税纳税 除非东道国与外派人员的母国间有互惠纳税协议，否则外派人员必须向母国和东道国政府双重纳税。当没有互惠纳税协议时，公司一般要为外派人员支付在东道国的所得税。此外，当东道国较高的所得税税率减少了外派人员的净收入时，公司会对此差额给予补偿。.95 福利福利 许多公司还要保证其外派人员在国外的医疗、养老金等福利与在母国时一致。对公司来说，这项花费成本很大，因为许多福利在公司母国属于纳税可抵扣项目(如医疗和养老金福利)，而在国外却不可以抵减。.96本章结束谢谢观看！
