1、联想风云联想风云，凌志军著，中信出版社，凌志军著，中信出版社海尔人话海尔海尔人话海尔19841984年年-2004-2004年年，青岛出版社，青岛出版社海尔的故事与哲理海尔的故事与哲理，青岛出版社，青岛出版社管理学（第二版）管理学（第二版），王凤彬、李东编著，中国人民大，王凤彬、李东编著，中国人民大学出版社学出版社管理学（第四、七版）管理学（第四、七版），斯蒂芬，斯蒂芬 P P 罗宾斯著，中国罗宾斯著，中国人民大学出版社人民大学出版社20032003年读中国企业最佳案例（管理卷）年读中国企业最佳案例（管理卷），郭克莎主编，郭克莎主编，韩建军编著，商务印书馆韩建军编著，商务印书馆管理学基础管理学
2、基础加雷思加雷思 琼斯琼斯 珍妮弗珍妮弗 乔治著乔治著 黄煜平黄煜平译人民邮电出版社译人民邮电出版社第一章第一章 管理与管理者管理与管理者第二章第二章 管理思想的演进管理思想的演进第三章第三章 管理环境与商业伦理管理环境与商业伦理第四章第四章 管理决策管理决策第五章第五章 计划工作计划工作第六章第六章 组织工作组织工作第七章第七章 领导工作领导工作第八章第八章 控制工作控制工作第一节第一节 管理的基本概念管理的基本概念第二节第二节 管理者与管理活动管理者与管理活动一、为什么需要管理二、管理的定义三、组织的概念四、管理的性质管理定义的多样化对各类管理定义的归纳 泰勒泰勒 法约尔法约尔 西蒙西蒙
3、马克斯马克斯韦伯韦伯 科学管理之父美国管理学家泰勒（Taylor）：管理就是“确切地知道你要别人做什么，并使他用最好的方法去做”。法国管理学家亨利法约尔（Henri Fayol）：管理是计划、组织、指挥、协调、控制这五大职能的运用和体现过程。玛丽帕克福莱特：管理就是“通过其他人来完成工作的艺术”。美国管理学家赫伯特西蒙（Herbert A. Simon）提出：“管理就是决策”。以斯蒂芬P罗宾斯（Stephen P. Robbins）为代表的美国管理学家们提出：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起去实现组织的目标。美国管理学家哈罗德孔茨（Harold Koontz）则
4、认为：管理就是设计和维持一种良好的环境，使人们在群体里高效率地完成既定目标。管理是手段不是目的，管理的手段和方法必须服从组织目标的需要；管理要综合利用组织中的各种资源来实现组织的目标；管理是一个过程：计划、组织、领导、控制；管理是在一定的环境条件下进行的。效率：“正确地做事”，即不浪费资源，以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果：“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织目标的实现。 效 率效果低高高低效率/高效果管理者选择正确的目标，但不善于利用资源去实现目标。结果：产品虽然是顾客需要的，但太贵了，顾客买不起。高效率/高效果管理者选择了正确的目标，并善于利用资源去实现目标。结果：产品是
5、顾客所需要的，质量和价格都是顾客所认可的。低低效率/低效果管理者选择了错误的目标，且不善于利用资源。结果：顾客不想要的低质量产品。高效率/低效果管理者选择了不当的目标，但能利用好资源去实现目标。结果：并非顾客想要的高质量、低成本的产品。日本一家株式会社，以生产速冻食品为主，尤其是速冻水饺，几乎占据了企业的半壁江山。然而，很长一段时间，其销售业绩一直平平，甚至还有逐年下降的趋势。一天该会社会长加藤义和来到一家超市。他信步来到速冻柜台，走到自己的产品前，问销售人员：“该品牌水饺顾客反应如何?”销售人员不作答，只是委婉地劝说他购买其他的品牌。究其原因，销售人员告知，该品牌的水饺易开皮进水。那一刻加藤
6、义和有一种深深的震撼。他深知自己的产品完全靠手工包制，无论感官、味道还是终端的销售服务，都绝不比那些机械化生产的竞争对手逊色，而水饺的开皮进水居然成了阻碍企业发展和做大做强的主要原因。回到车间，加藤义和依旧看到了一番近乎沸腾的生产场景，机器轰鸣，每一个人的双手都在不停地忙碌，甚至顾不上擦拭额头渗出的点点汗珠。工人的干劲依旧不变，但为何最近的销售业绩一直不佳呢？加藤义和召开了基层管理人员会议。大家各抒己见，只有一个新来的年轻人说出了不同的想法：“您有没有注意，最近一段时间仓库里的产品数量有所增加？”“这是好事啊。”加藤义和很不解。“这仅仅是一个假象。”年轻人接着说，“最近一段时间，公司开始实行一
7、套多劳多得的方案。数百个操作车间的工人，在奖金的诱惑下，每个人都为了追求效率，只注重数量而忽视了品质，所以才导致仓库里产品的大量堆积和超市里的滞销现象。”那么，究竟如何杜绝这种现象的发生？年轻人建议：“改革流水线的生产方式，把以前的混合操作改为独立操作，即两个人一条流水线，由以前的好几个人挤在一团工作改为两个人面对面操作。如此一来，负责装箱的工人就很容易在每一个箱子上标注上操作者的姓名。”“有奖有罚，把责任追究到个人。”加藤义和微微颔首。从此，水饺就像刻上了操作者的名字，再也没有出现过开皮进水的现象。3个月后，加藤义和再次来到那家超市，看到的是该品牌水饺前排起了长长的队伍。这家企业就是日本最著
8、名的加卜吉株式会社。15年前，该企业还是一个只有13人的小作坊；15年后，该企业的产品占据了日本速冻市场30%的市场份额，并逐步发展成为集冷冻、冷藏食品的生产、包装、运输和配送为中心业务的大型全球连锁企业。定义：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织有三个共同的特征：每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。每一个组织都是由人及其他要素构成的。每一个组织都有一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。（一）马克思的管理二重性理论（一）马克思的管理二重性理论（二）管理的科学性与艺术性（二）管理的科学性与艺术性管理二重性原理：管理既有同生产力、社会化大生产相联系的
9、自然属性，又有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。管理二重性反映了管理的必要性和目的性。必要性：管理是生产过程固有的属性，是有效组织劳动所必需的，体现管理的一般性。目的性：管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料所有者组织劳动的目的，体现为管理的特殊性。生产过程生产过程生产力生产力生产关系生产关系社会属性社会属性自然属性自然属性管理的特管理的特殊职能殊职能管理的一管理的一般职能般职能管理的基本职能：计划、管理的基本职能：计划、组织、领导、控制组织、领导、控制自然属性自然属性主要体现主要体现组织生产组织生产要素上要素上社会属性社会属性主要体现主要体现协调生产协调生产关系上关系上管理的
10、科学性指的是管理作为一门科学所具有的系统化、条理性的知识。管理的艺术性，即强调管理的实践性。管理艺术的含义是指熟练地运用管理学的理论和方法解决管理问题时所形成的诀窍。管理是科学与艺术的结合（管理的科学性与艺术性之间的辩证关系）。一、管理者二、管理活动（一）管理者的概念（二）管理者的分类（三）管理者技能1.管理者的传统定义2.管理者的现代观点关于管理者的传统观点认为，管理者是运用职权，对人进行统驭和指挥的人。强调职位、职权、下属。德鲁克认为，在一个现代的组织里，每一个知识工作者如果能够由于他们的职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能够实质性地影响该组织经营及成果的，就是管理者。强调管理者对组织
11、绩效负有贡献的责任。管理者是指履行管理职能，对实现组织目标负有贡献责任的人。1.1.按管理层次分按管理层次分高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者作业者作业者组织战略管理，确定组织宗旨组织战略管理，确定组织宗旨和使命，制定组织总目标和大和使命，制定组织总目标和大政方针，为整个组织绩效负责，政方针，为整个组织绩效负责，协调各部门之间的工作关系，协调各部门之间的工作关系，接受外部公众对其工作的监督接受外部公众对其工作的监督贯彻组织的大政方针，落贯彻组织的大政方针，落实组织战略计划，指挥协实组织战略计划，指挥协调基层管理者的工作调基层管理者的工作管理作业人员及其工作，负责把管理
12、作业人员及其工作，负责把组织的各项计划落实到作业人员，组织的各项计划落实到作业人员，指挥和监督现场工作指挥和监督现场工作2.按管理领域划分：综合管理者和专业管理者综合管理者：负责整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理者：专门负责管理组织中某类活动（或职能）的管理者。开发生产营销人事财务其它2.2.管理者的领域分类管理者的领域分类专业管理者综合管理者（总经理、厂长、分公司经理、校长、 系主任等）3.按职权关系的性质划分直线管理人员：有权对下属下达指示、命令并要求命令得到执行的管理人员。他们与下属是指挥与服从的关系。他们的主要职能是决策与指挥。参谋人员：对上级提供咨询、建议，对下级进
13、行专业（业务）指导的管理者。他们的主要职能是咨询、建议与指导。有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么？三个石匠有三个不同的回答。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。” 第二个石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三个石匠回答：“我正在盖一座教堂。” 1.技术技能：指使用某一方面专业领域内有关的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。2.人际技能：是与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励和诱导组织内员工的积极性和创造性的能力。3.概念技能：指分析和诊断情况、辨别原因和结果、把握机会的能力。概念技能人际技能技术技能概念技能人际
14、技能技术技能概念人际技能技术技能高层高层管理者管理者中层中层管理者管理者基层基层管理者管理者澳大利亚某一建筑设计公司委托调查公司进行的一项调查显示，老板们对于大学生的技能不满意。有500名的经营决策者被要求评价员工的素质，尤其是那些刚毕业、没有工作经历的员工，他们普遍认为这些人技术方面很优秀，但解决问题和与人交流等方面的能力偏低。他们希望大学生具备的能力排在前面的依次是：解决问题的能力、合作能力、批评思考的能力、书面交流的能力。一项对美国最近几年赢利在500万美元以上的数百位企业家的调查显示，创业成功与否，企业家个人是否具有“成功者的群体特性”是关键。该调查罗列了成功企业家的特性如下：1.年轻
15、成功的企业家95%为27-33岁的年轻男性。2.中产阶级价值观通过良好的教育和不懈的努力，每个人都可以达到自己期求的目标。3.被剥夺的童年。4.内疚感（尤其是对父母等亲人的歉疚感）。5.不满足-洞察力-精力。6.创造力和勇气。7.诚实、乐观、善于交际。8.沟通能力强。企业家懂得如何通过沟通促使人们改变想法，让他们为自己做他们本来不想做的事情。资质平庸的人如何才能取得非凡的成就呢？答案在一个简单的公式里：人生成就=思维方式热情能力人生或工作的结果是由这三个要素用“乘法”算出来的乘积，绝不是“加法”。这就是现实：平凡人若是辛勤努力，并怀着正确的态度和追求成功的热情，的确要比有才华的人甚至天才获得的
16、成就要大。我之所以并不器重才子，是因为才子往往倾向于对今日等闲视之。才子自恃才高，以为可以预测未来，就不由得厌恶像乌龟那样缓慢地度过每一天，而是希望像脱兔似的走捷径。但是，过于急功近利往往容易在意料不到之处栽跟斗。迄今为止，众多优秀且聪明的人进入了京瓷公司，也正是这些人才，以为公司没有前途而辞职，所以留下来的都是不大聪明的、平凡的、无跳槽才能的愚钝的人才。但是，这些愚钝的人才在10年、20年后都晋升为各部门的领导。是什么让他们这样平凡的人变成了非凡的人才呢？是孜孜不倦、默默努力的力量，亦即脚踏实地地度过每一天的力量，是坚持使平凡变成非凡。对于细小的事情，想方设法进行改良的人和没有这样做的人，从
17、长远来看将产生惊人的差距。就拿扫地这个事例来讲，每天反复琢磨如何扫得更干净、更快捷的人，也许会独自成立承包清扫的公司并担任总经理。与此同时，得过且过、懒得想办法的人，一定依然每天继续着扫地工作。（一）管理职能（二）管理者角色法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制，即“五大职能说”。美国管理学家古利克（L. Gallck）：计划、组织、指挥、协调、控制、人事、沟通等七大职能。孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制。当前，管理学界最普遍的划分：计划、组织、领导和控制。计划：管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。计划过程包括以下几个方面的内容：1）研究确定组织运作的内外部条件；2）明确组织未来
18、一段时期要实现的目标；3）决定采用哪些行动方案来实现组织目标；4）决定如何配置组织资源以实现目标（实施）。组织是管理者通过建立工作关系（组织）结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构，形成一个正式的责权系统，借助这样的系统就可以协调组织成员去共同实现组织目标。领导就是管理者利用组织赋予的权力和能力去指导和影响下属，使他们自觉自愿地为实现组织目标而努力工作的过程。领导工作需要运用权力、影响力、愿景、说服和沟通技巧等，去协调个人和群体的行为，以确保他们之间的行动和努力的协调一致。鼓励员工高水平地工作是领导的职责。控制就是评价组织实现目标的情况，以及为
19、保持和提高绩效水平所采取的行动。管理者要决定哪些目标必须加以衡量，必须设计一套信息和控制系统，以获得绩效评估所需要的数据。计划计划确定目确定目标制定标制定战略以战略以及开发及开发分计划分计划以协调以协调活动活动组织组织建立组建立组织结构，织结构，明确各明确各个部门个部门和员工和员工的任务的任务和责权和责权关系关系领导领导指导指导和激和激励所励所有参有参与者与者以及以及解决解决冲突冲突控制控制对活对活动进动进行监行监控以控以确保确保其按其按计划计划完成完成导致导致实实现现组组织织目目标标图：管理职能图：管理职能协调协调计划计划控制控制领导领导组织组织决策决策创新创新图：管理职能关系图：管理职能关
20、系信息获取信息获取计划、组织、领导和控制是任何类型组织的任何层次的管理者都要履行的基本职能；不同类型组织、不同层次的管理者具体履行管理职能时，其内容有着明显的组织特点和层次差异。基层基层管理者管理者中层中层管理者管理者高层高层管理者管理者计划工作计划工作15%18%28%组织工作组织工作24%33%36%领导工作领导工作51%36%22%控制工作控制工作10%13%14%管理者管理者管理职能管理职能计计 划划组组 织织 领领 导导 控控 制制高层高层管理者管理者中层中层管理者管理者基层基层管理者管理者1.亨利明茨伯格的管理者角色理论2.卢森斯的成功管理者与有效管理者分类亨利明茨伯格认为，管理者
21、做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来描述。管理者角色：特定的管理行为类型。人际关系方面：挂名首脑、领导者、联络者。信息传递方面的角色：监控者、传播者、发言人。决策制定方面的角色：企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。特里帕特索斯斯坦利女士是波士顿短期租赁公司的总裁，这家公司首创了为商务人士出差提供寓所租赁的服务，以此来替代较贵且不方便的宾馆。自1995年开办以来，该公司发展速度很快。2001年，她管理的公寓有200多套。为降低成本和让顾客满意，帕特索斯斯坦利一直在努力探索如何胜任不同的管理角色。作为一家迅速成长的公司的总裁，帕特索斯斯坦利要做的决策很多。作为企业家企业家，她通过扩增
22、她所管理的公寓套数来增加提高收益的机会。她使用互联网，通过一个很有影响力的互联网网址吸引顾客。作为混乱驾驭者驾驭者，她需要处理一些突发事件，如夜间水管破裂。因而，公司的所有成员都必须能够相互联系，利用电子邮件等个人信息设备对顾客的问题迅速予以回应。作为一个资源分配者资源分配者，她要决定在公寓装修和档次的提高上花多少钱。她通过互联网与寓主保持密切的联系，例如，在网上给寓主发送寓所装修效果图。作为一个谈判者谈判者，她要与其他组织（如从事清洁和粉刷服务的企业）签订合同，争取以最适合的价格获得公司所需的服务。由于有200多套公寓要照看，波士顿短期租赁公司的信息管理就必不可少，帕特索斯斯坦利作为监控者监
23、控者的角色因而也就十分重要了。她开发的先进的计算机系统有助于她了解入住率、顾客意见和其他关于服务质量方面的指标，并据以评估公司的业绩。该系统提升了她对出现的问题予以迅速回应的能力。在斯坦利担当的传播者角色传播者角色当中，她运用信息技术给员工提供客人到达和离开的动态信息。作为一个发言人发言人，她经常给那些不了解公寓情况且有可能成为顾客的人打电话，打消他们的疑虑，建议他们选择公寓而不是住在某家有名的连锁宾馆里。帕特索斯斯坦利深知管理公司亲力亲为的重要性。她和员工一起欢迎新客人，像一般宾馆里的行李搬运员、门卫和前台服务人员一样为客人做事。帕特索斯斯坦利也是提供客人所期望的人际接触的挂名首脑挂名首脑，
24、客人那里有问题总能与她联系上。她的员工不多，包括木工、电工、室内装饰员、维修工等。作为他们的领导者领导者，她鼓励员工为客人提供快速的服务。她也是一个联络者联络者，在客人与为客人提供诸如干洗、餐饮、美容美发等服务的组织之间建立联系通道。卢森斯认为，管理者大多从事以下4种活动：（1）传统管理：决策、计划和控制。（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作。（3）人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备。（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。 管理者管理者 类型类型管理职能管理职能平均的平均的管理者管理者成功的成功的管理者管理者有有效效的的管理者管理者传统管理传统管理32%13%19%沟沟 通
25、通29%28%44%网络联系网络联系19%48%11%人力资源管理人力资源管理20%11%26%向阳仪器仪表公司是一家拥有300多名员工的小型电子器件制造企业。除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、供销科、财务科和办公室四个部门。总经理姚兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈现稳定增长的势头，职工收入在当地处于遥遥领先的水平。一天，姚总经理一上班就平息了两起“火情”。首先是关于李华辞职的问题。李华是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，工作积极性一向很高，但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，李华
26、并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是由于头一天车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会，而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总经理的批评。经过姚总说服后，李华解开了疙瘩，收回了辞呈。李华刚走，又来了技术科的单迪。单迪是厂里的技术“大拿”，也是技术人员中工资最高的一位。单迪向姚总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此，自己将考虑另谋出路。经过了解，单迪是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的单迪与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而单迪却感到受到了冷落。姚总对单迪作了安
27、抚，并告诉单迪明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，“大锅饭”现象很快就会克服的。事实上，由于年初制定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。送走了李华和单迪后，姚总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。车间和生产技术科在质量问题上的相互推倭也令人恼火。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。处理完报告和报表后，姚总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，他发现青工小王在操作时不合乎规格要求，当即给予了纠正。随后他又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，
28、鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，姚总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到备受鼓舞。中午12点，根据预先的安排，姚总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，基本顺利。散会以后，他同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生
29、产。但姚总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。下班的时间到了，但姚总经理丝毫没有回家的意思。年底将至，他得想想明年的事情了。思考题：1请从管理职能或管理者角色的角度对姚总经理一天的活动进行评价。2你认为向阳仪器仪表公司的管理存在什么问题，如果你是姚总经理的话，你会怎么办？联络者、挂名首脑：与一重要客户共进午餐，主持年终总结会。领导者：说服李华，安抚单迪；纠正小王不合规的操作；告诉技术人员小谭，公司将帮助解决其妻子的就业问题。监控者、传播者、发言人：翻阅报告和报表，宣布公司将进一步完
30、善目标管理制度，员工发表论文将受到奖励。企业家、谈判者：同外商谈判，签订一份大合同，计划明年的发展。混乱驾御者：注意到用户投诉，平息了两起“火情”。资源分配者：将进一步完善公司分配方案，奖励发表论文的员工。管理者职能计划：年初的计划目标制定得比较模糊和笼统；同一个外商谈判，签订了一份金额颇大的订单（风险决策），没有经过周密的市场调查研究）组织：车间和生产技术课在产品质量问题上互相推诿；张副总与车间主任职责不清导致李华提出辞职申请；分配制度存在较为严重的问题，科室分配平均主义，生产技术科长与购销科长为了先进科室争得面红耳赤。管理者职能领导：平息了“两起火情”李华辞职和单迪对分配不公的不满情绪；指
31、导青工小王的操作；鼓励技术攻关小组，告诉技术员小谭，公司将帮助其解决他妻子的就业问题；透露了公司的决定，员工发表论文，公司将承担其参加学术会议的全部费用。控制：翻阅秘书送来的报告和报表；到车间巡视，发现小王违规操作并予以纠正。基本结论：公司多年来取得的良好业绩与姚总的个人素质、管理能力和企业家精神有密切的关系（姚总的优点），基本上是一个有效的管理者。同时，我们还看到，向阳仪器仪表公司还存在许多基础性的管理制度不完善，必须进行改革，才能使公司得到进一步的发展。举措：姚总在新的一年里，首先应该重新审视公司的组织结构，明确各部门、各岗位的职责。其次，姚总应认识到制度、结构等公司战略实现具有制约作用，
32、尽快制定统一的公司内部分配制度，使员工薪酬、奖金分配更好体现按劳分配原则，使员工培训、评优等工作制度化，以有效减轻部门、人员之间的矛盾和管理者的工作压力。第三，姚总应加强与两位副总的沟通，需要认识到企业目标和任务需要一个团队来共同完成。2.你认为向阳仪器仪表公司的管理存在什么问题，如果你是姚总经理的话，你会怎么做？问题分析的要素：问题界定诊断因果分析举措问题界定李华受到车间主任和张副总的双重直接领导分配上的平均主义产品质量问题诊断原因分析李华受到车间主任和张副总的双重直接领导指挥链不明确，张副总在分配李华任务的时候，没有通过车间主任，这样容易产生多头指挥的矛盾。分配上的平均主义薪酬、奖金、评优
33、等没有与贡献挂钩产品质量问题产品质量责任模糊车间（生产环节）和生产技术科（设计环节）在产品质量问题上互相推诿，工人存在违规操作。举措：明确指挥链的责权，提高管理人员的沟通意识和沟通能力。改变工作方式，产品开发设计采用由工程研发、生产制造、销售、材料采购、财务等相关人员参加的团队工作方式，把可能发生的质量问题解决在设计环节；加强对生产工人操作技能和质量控制技能培训，加强各环节质量检验，明确质量责任。改革公司的薪酬、奖金及其他奖励制度（这是较为长期的工作）林洁（某制造公司经理）：谢谢你提供这些数字，张力林洁（某制造公司经理）：谢谢你提供这些数字，张力（财务主管），这正是我们需要的，但你为什么没在总
34、部（财务主管），这正是我们需要的，但你为什么没在总部要求的星期一就准备好呢？要求的星期一就准备好呢？张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替张力：六个月以前我这儿走掉两个人，你不让我找人顶替他们，说我们已超编了。我们就按你说的办，而这意味着他们，说我们已超编了。我们就按你说的办，而这意味着我们不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上我们不得不更加努力地工作。马利和刘有顺搞的初稿看上去很好，但用处不大，所以我不得不再作一遍。为了这数去很好，但用处不大，所以我不得不再作一遍。为了这数字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花字，我已经竭尽全力了！这个星期我每天晚上的时间都花
35、在这些数字上了。由于核对数字，今天凌晨在这些数字上了。由于核对数字，今天凌晨2 2点我才上床点我才上床睡觉。你们对这里的情况了解得不是很多；总部想要的东睡觉。你们对这里的情况了解得不是很多；总部想要的东西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的西，我们不得不放下每一件事情，全力以赴。去问这儿的任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着。你任何一个人，我绝对是在工作的时候连耳朵都在忙着。你你找不出一个比我还努力工作的人了。你找不出一个比我还努力工作的人了。林洁：我知道你工作很努力。我一点也没有认为你工作不林洁：我知道你工作很努力。我一点也没有认为你工作不够努力！但你知道总部要这些数字
36、已经有两个多星期了，够努力！但你知道总部要这些数字已经有两个多星期了，你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。你说过在星期一准备好并为我送到总部没有什么问题。张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没张力：这个星期一总部不是真正需要这些数字的。他们没有为这些数字找过我们，不对吗？有为这些数字找过我们，不对吗？林洁：话不能这么说！他们要求星期二把这些数字送到悉林洁：话不能这么说！他们要求星期二把这些数字送到悉尼！你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期尼！你曾经说过在星期一上午准备好，接着我又听说星期三能准备好，而我实际是在星期三以后才拿到的。为什么三能准备好，而我实际是在
37、星期三以后才拿到的。为什么你不能按时交来？你不能按时交来？张力张力：（：（重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，重复各种解释，诸如他不能再更加努力了，以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等以及他的妻子老是抱怨他把时间花在办公室里，等等）。等）。林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这林洁：张力，我不是要你工作得更加努力。你在这上面花的时间已经太多了！上面花的时间已经太多了！张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我？张力（火气十足地）：那你为什么还这样批评我？我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我真不知道你想要我做什么！我是这儿最努力的人，我还能多做什么？！我还能多做什么？
38、！你认为林洁和张力之间的争吵，其症结在什么地方，你认为林洁和张力之间的争吵，其症结在什么地方，谁应该为此承担责任？为什么？谁应该为此承担责任？为什么？杰尔 L 斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州，制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任这个职务已有2年。下面是他经历工作中2天的大事记。上午6：56 斯特德离开家驱车去当地的小机场，在那里将登上公司专机开始前往开关事业部设在田纳西州士麦拿工厂的旅行。与斯特德同车前往的还有副总裁约迪格洛，他分管年收入5亿美元的开关事业部。路上，他们讨论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间，以及与上司之间开展不同观点的争论，斯特德感到以前
39、的管理光是鼓励人们服从命令，从而使员工习惯于对权威逆来顺受。上午上午7 7：43 43 两人坐在座椅上系好了安全带，飞机起飞开始了80分钟的飞行。斯特德回忆起他在霍尼韦尔公司25年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公司的往事。他谈到他接手的斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿意承担风险或责任，该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世界各地的5个经营机构。（领导者）上午上午9 9：38 38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理吉姆克拉克，在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建立
40、组织的问题上来。如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”斯特德说，他今天整天都会重复这句话。（监控者、混乱驾驭者）上午上午9 9：56 56 克拉克把车停在一栋红砖楼房前，新产品开发就在这栋楼里进行，斯特德向项目经理表示问候并和软件设计师和工程师们交谈。匆匆地视察完这座小楼后，项目经理向斯特德简要汇报了新产品计算机化的电子监控分析仪的情况。斯特德问了几个关于产品的获利性和市场潜力方面的问题，并指示格洛落实一下安全分析人员是否审查过新产品的试验报告。（监控者）上午上午1010：27 27 斯特德希望乘小型客车去士麦拿开关事业部工厂。在工厂的会议室里，他
41、坐在会议桌的首席位子上，听取了四个汇报。斯特德提了许多问题，汇报中还不时插入评论、少量建议和强调。他的风格是所提问题尖锐但语气温和，深思熟虑但却像漫谈。（监控者）下午下午1212：3131 在克拉克的办公室里，斯特德提到他曾收到过工厂会计师的一封信，信中控告工厂主计员的一位下级让他们篡改账目。主计员告诉斯特德这封信是“捏造事实和造谣中伤”，他敢说控告者的动机是出于报复，因为他知道自己被解雇。斯特德同意：“我们不能要这种人”，他又加上一句：“此事就此了结”。（混乱驾驭者）下午下午1212：4343 斯特德给一位烦恼的顾客打电话就交货问题向他道歉。斯特德称自己要花20%的工作时间与顾客接触或处理顾
42、客的投诉。挂名首脑下午下午1212：57 57 克拉克和他的助手向斯特德继续汇报工作。（监控者）下午下午2 2：2727 斯特德去员工食堂答复工厂工人们的问题。问题提得很不踊跃，犹犹豫豫，但所有的问题集中在公司对组织工会的态度和退休金计划的缺陷上。（谈判者、混乱驾驭者）下午下午3 3：44 44 与士麦拿工厂的工人代表的简短会面。当话题转向组织工会时，斯特德催促格洛，“修改退休金计划，最好明天就开始。”下午下午6 6：57 57 从士麦拿回来，斯特德在开车回家的路上接到公司总法律顾问库茨沃斯基的电话，他在电话中说，上次董事会议以来的备忘录将通过快递的方式送到各位董事手中，使他们有充足的时间审阅
43、材料，为下周在多伦多市召开的董事会议作准备。上午上午8 8：1010 斯特德因为与牙医的预约而上班迟到，在与秘书核对了应处理的事务以及很快地打了几个电话后，他快步走进会议室，在宽大的红木会议桌旁坐着斯特德的6位执行参谋班子成员。他们来这里开会是讨论年度人力资源总结，这是斯特德倡导的以解决经理后继人选问题，此外还有员工培训开发以及人事问题。（监控者、挂名首脑）上午上午1111：29 29 斯特德叫一位部门经理到他的办公室来开越级会议，斯特德对为什么召开这种越级会议的解释是，给部门经理一个机会越过他的上司执行副总裁，直接与斯特德讨论问题。（监控者、领导者）下午下午1 1：53 53 斯特德打电话给
44、公司的投资银行家，一家外国竞争者打算向斯奈尔第公司投入一笔数目可观（但不怀好意）的资金，斯特德要与这位银行家讨论应付这家竞争对手的对策。（企业家）下午下午2 2：09 09 总法律顾问库茨沃斯基走进斯特德的办公室，与他讨论召开一次斯奈尔第基金会议的问题，库茨沃斯基是基金会的主席。斯特德打算在保健方面投入更多的资金。（资源分配者）下午下午2 2：36 36 斯特德跑下楼钻进车里急着开往当地一家旅馆，在一间小会议室里，20名听力受损的雇员在等候着他的到来，他们聚集在一起举行公司想象力学院的毕业典礼。这是一个公司内部机构，教授2天的课程，内容是关于顾客服务、质量，以及个人责任。在手语翻译的辅助下，斯
45、特德祝贺大家的毕业，感谢大家对培训计划的批评和建议。（挂名首脑）下午下午4 4：30 30 返回他的办公室后，斯特德与负责行政部门的副总裁鲍勃卡彭特举行了双周例会。他们仔细检查了卡彭特的计划，该计划将提交下周在多伦多举行的董事会会议讨论。（监控者）下午下午5 5：06 06 尤里斯维克马尼斯，斯奈尔第公司工业控制集团副总裁，站在斯特德的办公室外与斯特德闲聊，他们的话题与他们在上午会议上互不相让的争吵形成鲜明对照。从前，有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎
46、咽，还没有品出鲜鱼的味道，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光，不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步步艰难地向海边走去，可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的 海洋时，他浑身的最后一点力气也使完了，他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去寻找大海，他俩每次只煮一条鱼，他们经过长远的跋涉，来到了海边，从此，两人开始了捕 鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。启示：一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目
47、标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成为一个成功之人。有时候，一个简单的道理，却足以给人意味深长的生命启示。 讨论题1.什么是管理？管理者该干什么？请结合本案例谈谈你对此的理解。2.根据本案例说明计划、组织、领导和控制职能的作用。联络者、挂名首脑：与一重要客户共进午餐，主持年终总结会。领导者：说服李华，安抚单迪；纠正小王不合规的操作；告诉技术人员小谭，公司将帮助解决其妻子的就业问题。监控者、传播者、发言人：翻阅报告和报表，宣布公司将进一步完善目标管理制度，员工发表论文将受到奖励。企业家、谈判者：同外商谈判，签订一份大合同，计划明年的发展。混乱驾御者：注意到用户投
48、诉，平息了两起“火情”。资源分配者：将进一步完善公司分配方案，奖励发表论文的员工。1.请从管理职能的角度对姚总经理一天的活动进行评价。-姚总经理的管理者职能履行得怎样？（1）评价标准（2）评价分析（3）基本结论（4）举措标准：(1)姚总管理者职能履行得如何？(2)他的管理者技能如何？证明：管理者职能计划：年初的计划目标制定得比较模糊和笼统；同一个外商谈判，签订了一份金额颇大的订单（风险决策），没有经过周密的市场调查研究）证明：管理者职能计划：年初的计划目标制定得比较模糊和笼统；同一个外商谈判，签订了一份金额颇大的订单（风险决策），没有经过周密的市场调查研究）组织：车间和生产技术课在产品质量问题
49、上互相推诿；张副总与车间主任职责不清导致李华提出辞职申请；分配制度存在较为严重的问题，科室分配平均主义，生产技术科长与购销科长为了先进科室争得面红耳赤。证明：管理者职能领导：平息了“两起火情”李华辞职和单迪对分配不公的不满情绪；指导青工小王的操作；鼓励技术攻关小组，告诉技术员小谭，公司将帮助其解决他妻子的就业问题；透露了公司的决定，员工发表论文，公司将承担其参加学术会议的全部费用。控制：翻阅秘书送来的报告和报表；到车间巡视，发现小王违规操作并予以纠正。标准：(2)他的管理者技能如何？证明：管理者技能技术技能：翻阅财务报表和财务报告，纠正青工小王的不合规格要求的操作。证明：管理者技能人际技能：说
50、服李华放弃辞职念头，安抚单迪的不平情绪（但没有解决问题），鼓励技术攻关小组成员争取早日攻克影响产品质量和生产进度的几个难题，与重要客户共进午餐，没有与两位副总商量就签下一份金额可观的合同（沟通能力不足）。概念技能：基于对市场的判断，果断地同外商签下了一份金额可观的合同，但没有认识到改革激励机制的紧迫性。基本结论：公司多年来取得的良好业绩与姚总的个人素质、管理能力和企业家精神有密切的关系（姚总的优点），基本上是一个有效的管理者。同时，我们还看到，向阳仪器仪表公司还存在许多基础性的管理制度不完善，必须进行改革，才能使公司得到进一步的发展。举措：姚总在新的一年里，首先应该重新审视公司的组织结构，明确
