1、SUCCESSFULNo.1 BUSINESS1管理学原理SUCCESSFUL第五章 组织职能2整 体 概 述THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, P L E A S E S U M M A R I Z E T H E C O N T E N T第一部分SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/20223组织职能为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。 哈罗德孔茨若拿走我的财产但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。 小阿尔弗雷德.P.P.斯隆SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/20
2、224组织职能u组织的基本概念u组织结构设计u组织文化与组织变革SUCCESSFUL第五章 组织职能5钻石石墨为什么学习组织职能？SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/20226金刚石石墨在军队，一队士兵，数量上没有变化，仅仅由于组织和列阵的不同，在战斗力上就会表现出质的差异。不同的组织结构，其效率会大不一样。 SUCCESSFUL第五章 组织职能7SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202283.1 3.1 组织的基本概念组织的定义 组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。组织必须具有目标。正式组织如此，非正式组织也如此，回答“
3、为什么存在”没有分工合作，也不能称作组织。分工合作受目标的限制。组织要有不同层次的权力与责任、制度，不同部门、不同的人有不同的责任和权力。权力和责任是达成组织目标的必要保证。 这是古典管理学派的定义（“结构论”），适用于描述初创期的组织。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/20229 “行为论”的含义是社会系统学派的巴纳德提出的：“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。” “行为论” 适用于组织的运行分析。 “系统论”的含义组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。 “系统论”更是用于组织变革使用
4、。 3.1 3.1 组织的基本概念组织的定义SUCCESSFUL第五章 组织职能10组织的含义、 要素和职能 组织的含义 作为一个名词，组织是作为实体本身的组织，即按照一定目的、任务和形式建立起来的社会集团。 作为一个动词，组织是一个过程，主要指人们为了适应环境的变化达到预期的目标而维持或变革组织结构，对组织的活动进行合理的分工与协作，从而使组织结构发挥作用的过程。SUCCESSFUL第五章 组织职能11两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体。组织的含义SUCCESSFUL第五章 组织职能12组织的要素 1）组织必须具有共同的目标； 2） 每一个组织都由一定人群组成； 3）组
5、织派生出相应的系统性结构；SUCCESSFUL第五章 组织职能13组织职能 组织结构设计与建立 适度分权和正确授权 人员的选择和匹配 组织运作和组织变革SUCCESSFUL第五章 组织职能14案例1 1：CMPCMP出版公司组织结构的演变 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是，它们所服务的市场（计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/20221
6、5 他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早些年头运作得相当好，但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如，想要约见他们的人得早上8点就在他们办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长得太大了。 SUCCESSFUL第五章 组织职能16利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇
7、设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202217 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30的年增长率目标不断地增加。SUCCESSFUL第五章 组织职能18问题 CMPCMP出版公司的例子说明了什么呢？SUCCESSFUL第五章 组织职能19答案 制定的良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组
8、织结构，可能过了一两年以后就不再合适。 CMP出版公司的例子说明，选择合适的组织结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。SUCCESSFUL第五章 组织职能20 作坊式企业或一般意义的个体户企业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、搜集和整理。随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不了企业运作的要求，于是需要构建其组织结构来强化管理。SUCCESSFUL第五章 组织职能21 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织职能的目的。哈罗德孔茨SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/2022223.23.2 组织设计1 12 23 3为什么要进行组织设
9、计？组织设计的目的是什么？如何进行组织设计？SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202223 矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性 一个人难以管理一个组织：外部环境复杂多变内部事物决策纷杂需要一群人来管理，明确分工、责任、权力、协作等关系 组织设计的基本任务：就是如何发挥管理者群体作用，有效地管理复杂多变的对象。3.23.2 组织设计的任务组织设计所面对的基本矛盾SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202224组织设计的目的 发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。 组织设计与排兵布阵 组织设计：“理事安人”的学问孙子兵法The art of w
10、ar3.23.2 组织设计的任务SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202225组织设计的步骤工作划分：落实组织目标规定的任务建立部门（部门化） 把做相近（性质或内容）工作的人放在一起，安排一个“经理”（manager） 部门化的方式：职能、产品、地区、顾客等决定管理跨度 管理跨度（span of control）：领导者直接指挥下级的数目 跨度影响因素：管理能力、员工素质、任务类型等3.23.2 组织设计的任务SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202226确定职权关系授予各级管理者完成任务所需的职务、权力和责任 名不正，则言不顺；言不顺，则事难成 上下级间的职权关系：纵
11、向职权关系（授权程度） 直线部门和参谋部门之间的职权关系：横向职权关系通过组织的运行不断修改和完善组织结构磨合组织设计的步骤3.23.2 组织设计的任务SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/2022273.33.3 组织结构的类型组织结构SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202228厂长车间主任班长工人工人班长工人工人车间主任班长工人工人班长工人工人车间主任班长工人工人班长工人工人直线式结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202229 结构特征：组织从决策到执行构成一个单元系统，组织的最高领导 人是组织的决策者，最低一级的是执行者，
12、从上到下执 行者单一的命令。 优势：-管理人员少 -职权明确 -上下关系清楚 缺点：-缺乏弹性 -职能单位自成体系，往往不重视工作中的横向信息沟通 -主管人员大权独揽，任务繁重，缺少监督 适用范围：组织初创期、企业规模不大 直线式结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202230直线职能结构3.33.3 组织结构的类型是在直线型组织结构的基础上发展起来的。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202231 学校的组织机构图直线职能结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202232 结构特征在直线式组织结构的
13、每一领导层中设置必要的职能管理部门，以协调该层次主管人员管理工作。直线职权：管理者指导下属工作的职权 （直线指挥人员）参谋职权：为直线管理者提供支持、建议和服务，并受到一定限制的职权（职能人员）。参谋职权对直线职权是指导关系，而不是领导关系 直线职能结构是单纯直线型和职能型结构的综合直线型：统一的指挥链职能型：工作专门化直线职能结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202233 优点可以减少主管人员的决策失误明确，界限清楚，效率较高 缺点各部门缺乏全局观点职能人员与直线人员目标不易统一不适应较大的环境变化 使用范围 组织规模较小，产出比较单一，集中在一个
14、地区的组织直线职能结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202234总经理财务人事计划研究电池事业部录音机事业部电视机事业部收音机事业部职能部门职能部门车间车间车间事业部结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202235总公司首席执行官彩电部总监冰箱部总监空调部总监洗衣机部总监销售部经理财务部经理人事部经理市场部经理生产部经理事业部结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202236 优点：企业最高管理层可摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策有利于培养经营管理人才（事业部经理）。
15、改善了组织的决策决策，划小了核算单位，有利于大企 业进行目标分解和决策管理；各事业部经济责任明确，有利于调动各事业部的积极性； 缺点：如果控制不利，事业部的利益可以“高过”企业整体利益机构重叠使管理活动重复、增加管理成本 适应范围：大型的多角化、跨地区经营的企业。 事业部结构SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202237 1924 1924 年由美国通用汽车公司总裁斯隆提出的。现已成为特大型企业、跨过企业普遍采用的组织结构。 结构特征：按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导下实行独立的经济核算，自负盈亏。 事业部的三个要素
16、：独立的产品和市场、实行独立核算、自主经营。事业部结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能38赛威（Seville）、帝威（Deville）2、别克事业部（Buick）皇朝（Regal）、林荫大道（Parkavenue）3、雪佛兰事业部（Chevrolet）美宜堡（Malibu）、万程（Venturo）4、旁蒂克事业部（Pontiac）格兰艾姆（GrandAm）、火鸟（Firebird）5、奥兹莫比尔事业部（Oldsmobile）Aurora（曙光）、短剑（Cutlass）6、土星事业部（Saturn）豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC欧宝和伏克斯豪尔两个子公司拥
17、有瑞典绅宝汽车公司的一半股份SUCCESSFUL第五章 组织职能39SUCCESSFUL第五章 组织职能40SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202241模拟分权结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202242 介于直线职能结构和事业部结构之间的一种组织结构形式。适用于企业规模大、产品品种或生产过程无法分解成独立事业部的企业组织（钢铁、化工、玻璃、造纸） 与事业部的不同之处：组成单元是生产阶段而非事业部生产阶段依赖性强按企业内部价格核算 优点：-从一定程度上把高管从日常事务中“解放”出来 -调动生产单位的积极性 缺点：任务不明确，考核困难模
18、拟分权结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202243结构特征：根据任务的需要把各种人才集合起来，任务完成后就解散，适用于重大项目开发。（研发组织、建筑公司、装修公司、咨询公司）矩阵结构3.33.3 组织结构的类型二维矩阵结构：职能部门*项目组三维矩阵结构：职能部门*产品事业部*区域SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202244 优点：机构设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性克服了部门之间相互脱节的现象，协调条块关系容易协调，发挥职能专家的优势 缺点：发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境； 稳定性较差，容易使成员产生临时观
19、念； 决策效率较低。 矩阵结构3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202245 执行某方面管理职能并实施集体行动的一组人，适合处理裁判、司法、审批性问题以及部门间的争论 （审判委员会、仲裁委员会） 按时间划分：临时委员会：为了某一特定目的而组成的委员会，完成特定的目后解散常设委员会：促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能 按职权划分：直线式：决策要求下级必须执行，如董事会。参谋式：为直线人员提供咨询建议和方案等，如顾问委员会。委员会组织3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202246 优点：集思广益：不是简单
20、相加，而是一种重新创造、组合集体决策：包括行政人员和专家，委员平等，采用少数服从多数的原则便于协调：讨论的过程就是沟通、协调的过程，有助于相互了解、决策执行鼓励参与：使下级干部和职工有可能参与决策的制定 缺点：议而不决；委曲求全，折衷调和（“谈判”）责任不清，缺乏个人行动（个人决策、集体负责？）委员会组织SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202247使委员会发挥作用应注意： 必须明确委员会的目的、任务和职责范围，不议小事，不应做由个人作决策的事； 精心挑选委员会的组成人选（权威性、代表性）； 委员会的规模不宜过大，便于充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确的决策即可； 讨论有关议
21、题的情报应预先通知，做好调查研究和数据准备，不要“坐而论道”（要带着“口”、“眼”、“心”、“脑”） 委员会主席不应当在委员中占有支配地位委员会组织SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202248组织结构的新形式 团队型结构 虚拟组织 学习型组织3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202249团队型结构 由执行各项任务的小组或团队组成 需要跨职能工作的技巧 需要基于团队的薪酬方案 可能是基于顾客部门化组建的 “专家会诊”3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202250 虚拟组织是一种无边界组织 完全突破了以内
22、部组织制度为基础的传统的管理方法 网络技术为虚拟组织的发展提供了条件和平台 成员之间可能并不需要见面而共同完成工作 举例：网络游戏中组建的“战队”虚拟组织3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202251 组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，使组织形成持续的适应和变革能力。自我超越（追求卓越）改善心智模式（思考和行为方式）建立共同愿景（个人愿景组织愿景）团队学习（个人团队；创造团队学习的氛围）系统思考（治标治“本”）引自彼得圣吉：第五项修炼学习型组织3.33.3 组织结构的类型缺乏学习能力，对个人是悲惨的，对组织是致命的。韦尔奇SUCCESSF
23、UL第五章 组织职能5/24/202252组织设计无边界团队授权领导共同愿景协作组织文化集体意识关心信赖信息共享公开及时准确学习型组织的特点学习型组织3.33.3 组织结构的类型SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202253思考作业你和同学创立一家公司？公司的目标和任务是什么？公司组织呈现出什么特征？ 在你的公司组织中，技术资本和资金资本各扮演什么样的角色、发挥什么作用？SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/2022543.4 3.4 组织设计原则传统的组织设计原则主要适用于从事重复的稳定的例行工作的组织。层级原则管理跨度原则统一指挥原则责权一致原则分工与协作原则集权与分权
24、均衡SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202255 组织中的每个人都必须明确岗位、任务、职责、权限在组织中的位置（上下级关系）工作的程序和渠道（信息、指示、资源） 层级原则是组织能够运行的基础岗位说明书3.4 3.4 组织设计原则层级原则SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202256 内容 位置、岗位性质、职责要求、任职资格等 作用为选聘员工提供依据为员工培训提供基础为员工考核提供基准为制定薪酬提供根据3.4 3.4 组织设计原则层级原则v 岗位说明书SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202257总经理的困惑 某公司总经理自创业以来一直都亲自主管营销工作。随
25、着公司规模的扩大，他所主管的营销队伍从5 5人增加到8080人。最近，总经理发现公司的营销人员有些散漫，对公司的一些做法有异议时也不像从前那样直接找总经理本人沟通，常常采取背后议论的方式。这种情况是以前所没有过的。对此，总经理感到比较困惑，但又找不到确切的原因 从管理角度来看，你认为出现这种状况的根本原因是什么？SUCCESSFUL第五章 组织职能58组织需要确立管理层次,不同管理层次的领导者由于自身能力的不同，管理工作的性质不同，所管辖的人员素质不同，所管理的幅度也不同。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202259 管理跨度是指一名管理者直接管理下级的人数。 管理层次是指组织内
26、部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 组织规模一定，管理层次与管理跨度成反比。管理幅度原则并不是说管理跨度越大越好原因：当直接指挥的下级数目成算术级增长时，主管领导人需要协调的关系成几何级数增长。SUCCESSFUL第五章 组织职能60 如上图所示，主管人员A的管理幅度为3，B的管理幅度为5，C为7，D为8。 ABCDSUCCESSFUL第五章 组织职能61SUCCESSFUL第五章 组织职能62 思考：一般公司总经理的管理幅度是多少呢？SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202263v 扁平型结构与高耸型结构 扁平型结构： 管理幅度大，管理层次少的组织结构形态 高耸型
27、结构： 管理幅度小，管理层次多的组织结构形态管理幅度原则传统观点：主张窄小的管理跨度，以便对下属的紧密控制。现代观点：根据环境的不同，管理跨度发生变化。3.4 3.4 组织设计原则SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202264v 管理幅度的选择管理幅度原则 监督不严 下级等上级，浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度管理跨度过宽 管理层次增加，费用增加 信息流通慢，效率低 管理太严，下属不满 可做的事太少，无聊管理跨度过窄3.4 3.4 组织设计原则SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202265 格拉丘纳斯的上下级关系理论 变量依据法v 确定管理跨度的方法管理跨度原则
28、3.4 3.4 组织设计原则SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202266 影响管理跨度的因素：管理者的能力员工的能力沟通（信息传达）容易程度管理层次高低（复杂性、不确定性、例外）管理跨度不是越大越好，也不是越小越好一般来讲，上层管理跨度4-84-8人为宜； 下层管理跨度8-158-15人为宜3.4 3.4 组织设计原则SUCCESSFUL第五章 组织职能67要求每位下属只能向一个上级主管直接负责，在上下级之间形成一条清晰的指挥链，否则，下属可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求而无所适从，所以必须防止多头领导。 这一原则适合组织相对简单的情况，今天许多组织仍然严格遵守它。
29、统一指挥原则SUCCESSFUL第五章 组织职能681.心理学研究表明，许多领导人忽视该原则，是因为：l习惯于下命令，不习惯于磋商；l习惯于直接指挥，不习惯于间接指挥。l领导者不信任或者不完全信任下级，事必躬亲，造成不同层次的领导者同时指挥的现象2.派性和权力之争也会引起多头指挥统一指挥原则经常被破坏的原因SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202269 王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下
30、面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的 请同学们思考：你对王厂长的做法是否可行？ 案例王厂长的等级链 SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202270责权一致原则权力是完成工作任务的保障权力必须与责任相适应 有责无权：责任形同虚设，束缚管理人员的积极性 有权无责：滥用权力3.4 3.4 组织设计原则SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202271教授不耐烦了 刘教授应邀到一个国有大型企业去咨询，该企业的张总在办公室热情接待了教授，并向刘教授介绍企业的总体情况。张总讲了不到1515分钟，办公室的门就开了一条缝，有人在外面叫张总出来一下，于是张总就说
31、：“对不起，我先出去一下”。1010分钟后张总回来继续介绍情况；不到1515分钟，办公室的门又开了，又有人叫张总出来一下，这回张总又出去1010分钟。整个下午3 3小时张总共出去了1010多次，企业情况介绍时断时续，刘教授显得很不耐烦。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/2022723.4 3.4 组织设计原则分工与协作原则分工的目的是提高专业化程度和工作效率协作的目的是解决冲突、实现组织目标常见的分工方法：操作专业化、过程专业化、职能专业化、产品专业化、地区专业化、顾客专业化SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202273 授权：领导将部分事情的决定权由高层转移到较低的层
32、级 组织层面授权的表现：集权分权 授权? ?授“责” 授权可以提高员工的自主性、积极性和能动性 领导决策授权。领导要善于决策，善于授权。 如何选好授权者？适当授权原则3.4 3.4 组织设计原则SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202274集权与分权的性质与特征1集权与分权的概念 集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门只能依据上级决定和指示办事。 分权：组织领导层把决策权分配给下级各层次，使其自主解决问题。2.集权与分权的性质 集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下
33、放给基层，则为分权。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202275集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。4决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策权；而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。SUCCESSFUL第五章 组织职能765、过分集权的弊端 （1 1）降低决策的质量和速度。 （2 2）降低组织的适应能力。 （3 3）致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理组织发
34、展中的重大问题。 （4 4）降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养。SUCCESSFUL第五章 组织职能77授权 授权就是指上级给予下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。 授权可以使高层管理者从日常事务中解脱出来，专心处理重大问题；可以提高下属的工作热情，增强下属的责任心，并提高工作效率；可以提高下属的才干，有利于管理人员的培养；可以充分发挥下属的专长，弥补授权者自身的才能不足。SUCCESSFUL第五章 组织职能78l教师点评：领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授。工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己上级负责。得到权力的下级要对授予自己权力领导者
35、负责。SUCCESSFUL第五章 组织职能79 放权如同放风筝 企业管理者的放权，将权力下放给员工，并不意味着企业管理者完全的授权，将权力下放给员工做个“撒手掌柜”不管不问，授权要像放风筝一样，既给员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权，同时又能用“线”牵住他，最终的控制权仍在领导的把握中授权是愿不愿的问题，而非能不能，真正的做到“放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预”SUCCESSFUL第五章 组织职能80 授权的过程： 正确的授权要注意明确授权的目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一性，正确选择授权者以及加强对授权者的监督控制。 按照这个理解，分权是组织向其下属各级组织进行系统授权
36、的过程。与分权相应的是集权。对一个组织而言，分权与集权都是必要的，但为强调效率性，分权是值得提倡的。 任务的分派权力的授予责任的明确监控权的确立SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202281课堂小讨论 集权好还是分权好？ 衡量的标准是什么？ 危机管理中适合集权还是分权？决策的及时性、正确性，以及对决策执行的有利程度SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202282职权设计v职能人员和专家要拥有必要的职权v两类管理人员：w 直线指挥人员，决策、负责；w 职能管理人员，参谋、建议、专家。v职能人员拥有参谋职权（但无决策权、指挥权、命令权）w 好处：保证指挥命令一致w 缺点：有碍
37、职能人员和专家专业技能的发挥SUCCESSFUL第五章 组织职能83 职权是管理人员在职务范围内所拥有的管理权限，是履行管理职能的前提。 直线职权（Line AuthorityLine Authority）是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链（Chain of Chain of CommandCommand），如下图。SUCCESSFUL第五章 组织职能84指挥链SUCCESSFUL第五章 组织职能85 参谋职权：一种顾问性的或服务性的职权。个人参谋（私人助理或顾问）和专业参谋（专业性建议或服务的独立机构或部门）； 职能职
38、权：直线管理者把一些原属于自己的指挥和命令直接下属的权力授予参谋人员或参谋部门的管理人员，这便产生了职能职权。职能职权是组织职权的一个特例，它介于直线职权与参谋职权之间。SUCCESSFUL第五章 组织职能86 直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员拥有的是决策和行动的权力； 而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。直线职权、参谋职权的相互关系SUCCESSFUL第五章 组织职能87 参谋职权的类别：1）建议权；2）强制协商权（规定在作出决定之前必须先询问参谋人员的意见）；3）共同决定权，常在企业必须确保某项决策得到专家判定的情况下采用；4）职能职权：
39、被授予一定程度的直接指挥命令权。通常在参谋人员的专门知识和技能是开展某项工作的重要条件的情况下采用。 SUCCESSFUL第五章 组织职能88 直线与参谋的矛盾：u往往是造成组织运行缺乏效率的重要原因之一。u要么保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥；u要么参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。SUCCESSFUL第五章 组织职能89正确处理好三种职权的关系首先，确保直线职权的有效运用：要求明确直线与参谋的关系，分清双方的职权关系与存在价值，从而形成相互尊重、相互配合的良好基础；参谋职权和职能职权的运用要以不削弱直线职权的权威性和有效性为前提； 其次，注意发挥参谋职权的作用：必要时授予参
40、谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员的积极性；要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持，二者相互尊重、相互配合； 最后，要适当限制职能职权：职能职权往往会带来多头领导的弊端，权力的滥用。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202290 1.管理幅度是指主管人员()A.直接而有效地指挥和管理下级部门的数量B.直接而有效地指挥和管理下属的数量C.指挥和管理的全部下属的数量D.职责与权力的范围2.组织是管理的职能，它包括组织设计、人员配备、组织结构、().A.组织机构B.组织类型C.组织原则D.组织文化BDSUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/2
41、022913.对于一个特定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和()。A.组织机制B.环境状况C.组织关系D.组织文化4.组织成员自主意识强，组织沟通良好，较易得到满意感，这是()的优点。A.机械式组织B.有机式组织C.正式组织D.非正式组织5.组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是()。A.执行组织计划的手段B.实现组织目标的途径C.管理对象D.管理方式B,D,ABSUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/2022926.管理学者西拉季等人认为，影响组织设计的因素主要有环境、战略、()。A.技术B.组织结构C.制度D.共同价值观ABSUCCES
42、SFUL第五章 组织职能93l 然而，在任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制局势。l 他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是我手下主管人员居然直接听令于严高工的指挥，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻。倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后，过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”SUCCESSFUL第五章 组织职能94l 【问题】F1. 1. 王华明和严高
43、工的权力各来源于何处？F2. 2. 严高工在实际工作中行使的是什么权力？你认为，严高工作为顾问应该行使什么样的职权？F3. 3. 这家下属企业在管理中存在什么问题？如果你是公司总经理助理，请就案例中该企业存在的问题向总经理提出你的建议以改善现状？王华明和严高工的权力各来源于直线职位和参谋职位。l严高工在实际工作中行使的是直线职权。作为顾问严高工应该行使参谋职权。l这家下属企业在管理中存在的主要问题是：直线人员与参谋人员的关系未处理好。相应建议：明确参谋人员的参谋职权和参谋作用，并理顺和直线间的关系；明确直线人员的直线职权并落实到位，对直线人员来说要用足自己的直线职权。l在管理工作中，应处理好二
44、者的关系：参谋职权无限扩大，容易削弱直线人员的职权和威信。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202295课堂练习 希望是一家成立于19851985年的计算机设备公司，由于其新颖的产品，富有想象力的销售方法和为公司客户提供优质的服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。19961996年，该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升。由此该公司获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的
45、发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202296 随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。 因此，19971997年，总裁将公司分为1515个在本国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而
46、在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。课堂练习SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/202297在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过1010万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改变等。 当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。 总裁对于自己处于这种情
47、况感到忧虑。课堂练习SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/2022981.1.希望公司19971997年进行的组织结构调整是从：A A、直线制调整为事业部制 B B、职能制调整为事业部制 C C、职能制调整为矩阵制D D、事业部制调整为矩阵制2.2.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理？A A、他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控。B B、他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求对于组织结构进行调整，否则就会阻碍发展。C C、他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D D、他后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机的前夕，及时
48、地制止了。课堂练习SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/2022993.3.事业部制的特点为：A A、统一决策、分散经营 B B、各事业部通常是独立核算的利润中心 C C、事业部制适合于超大型企业 D D、以上三者都是4.4.如果你是该公司总裁，在这种情况下你认为下列哪个做法更可取？A A、由于引起了分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失妥当，应该把收上来的权力放下去。B B、不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持已做出的决定，在这时千万不能向他们妥协。C C、决定已做出不应该马上更改，否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下，最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通。 D
49、 D、现在最关键的是树立总经理的权威，考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况，应该预先制订好严格的规章制度，防止他们不服从。课堂练习SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/20221005.5.总裁在设立1515个独立分公司时，你认为他犯的最大错误是：A A、他根本就不应该设立独立的分公司，而是应该考虑矩阵结构等其它的组织结构B B、他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题C C、他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通D D、他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询6.6.你认为本案例最能说明的管理原则是：A A、例外管理原则B B、统一指挥原则
50、 C C、集权与分权相结合的原则D D、权责对等原则 课堂练习SUCCESSFUL第五章 组织职能101组织设计的程序 组织设计就是“因事设人，以人成事” ；变“有人无事干，有事无人干”为“人人有事干，事事有人干”； 组织设计的一般程序如下：1.确定组织结构设计的基本依据。2进行工作职能分析和职能设计。3设计组织结构。4设计联系方式。5制定管理规范。6人员配备与培训。7反馈与修订。SUCCESSFUL第五章 组织职能5/24/2022102环 境稳定（非常确定）变迁（不很确定）剧变（极不确定）结 构非常正式化和集权化遵循传统原则的机械性系统适度的正式化和分权化，遵循传统原则和动态原则的混合体非
