1、平衡计分卡平衡计分卡二0一一年七月十九日分享内容分享内容1. 起源与涵义起源与涵义2. 基本理论基本理论3. 平衡计分卡的四个维度平衡计分卡的四个维度4. 平衡计分卡在管理中的作用平衡计分卡在管理中的作用5. 平衡计分卡实施流程平衡计分卡实施流程6. BSC 的优缺点的优缺点7. 导入导入BSC注意的问题注意的问题起源与涵义起源与涵义u起源起源 时时 间：间：20世纪世纪90年代初年代初 创始人：哈佛商学院创始人：哈佛商学院罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰 复兴全球战略集团总裁复兴全球战略集团总裁戴维戴维诺顿诺顿 事事 由：由： 为期一年为期一年 绩效考核模式开发绩效考核模式开发通用电气、惠普、杜通用
2、电气、惠普、杜邦等邦等12家公司参与家公司参与1992年平衡计分卡年平衡计分卡起源与涵义财务性数据为主的绩效管理体系财务性数据为主的绩效管理体系 成本支出成本支出客户客户内部内部流程流程学习与学习与成长成长非财务指标非财务指标财务指标财务指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量资金回笼资金回笼起源与涵义起源与涵义u涵义涵义平衡计分卡是从平衡计分卡是从财务、客户、内部业务流程、学习财务、客户、内部业务流程、学习与成长与成长四个角度，将组织的四个角度，将组织的战略战略落实为可操作的衡落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。量指标和目标值的一种新型绩效管理体
3、系。设计平衡计分卡的目的就是要建立设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力最有效的战略管理工具。执行力最有效的战略管理工具。基本理论基本理论基本框架基本框架财务：在要财务方面取得成财务：在要财务方面取得成功，我们应该向股东展示什功，我们应该向股东展示什么？么？远景远景战略战略客户：要实现我客户：要实现我们的远景，我们们的远景，我们应该向我们的客应该向我们的客户展示什么户展示什么学习与成长：为实现远
4、景，学习与成长：为实现远景，我们要取得怎么样的进步来我们要取得怎么样的进步来适应变革和发展。适应变革和发展。流程：为满足客流程：为满足客户和股东的需求，户和股东的需求，我们应该在哪些我们应该在哪些业务中处于领先业务中处于领先过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 财务财财 务务客客 户户内部业务流程内部业务流程学习与成长学习与成长u财务性指标是一般企业常用于绩效评财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标估的传统指标u财务性绩效指标可显示出企业的战略财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终的经营及其实施和执行是否正在为最终的经营成果（如利润）的改善作
5、出贡献，但是成果（如利润）的改善作出贡献，但是不是所有的长期策略都能很快产生短期不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利的财务盈利u非财务性绩效指标（如质量、生产时非财务性绩效指标（如质量、生产时间间 、生产率和新产品等）的改善和提高、生产率和新产品等）的改善和提高是实现的手段，而不是目的的本身。是实现的手段，而不是目的的本身。u财务指标衡量主要内容：财务指标衡量主要内容：收入增长、收入增长、收入结构、降低成本、提高生产率、资收入结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。产的利用和投资战略等。过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 客户财财 务务客客 户户内
6、部业务流程内部业务流程学习与成长学习与成长u平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要求。具体的与客户相关的目标和要求。u企业应以目标客户和目标市场为方向，企企业应以目标客户和目标市场为方向，企业应当关注于是否满足核心客户的需求，而业应当关注于是否满足核心客户的需求，而不是企图满足于所有客户的偏好。不是企图满足于所有客户的偏好。u客户最关心的不外于五个方面：时间、质客户最关心的不外于五个方面：时间、质量、技能、服务、成本。企业必须为这五个量、技能、服务、成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化方面树立清晰的目标，然后将
7、这些目标细化为具体的指标。为具体的指标。u客户指标衡量的主要内容：客户指标衡量的主要内容：目标市场占有目标市场占有率、关键客户占有率、新客户的获得率、客率、关键客户占有率、新客户的获得率、客户满意率、客户利润率、产品退货率等。户满意率、客户利润率、产品退货率等。过程性指标过程性指标结果性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 内部业务流程财财 务务客客 户户内部业务流程内部业务流程学习与成长学习与成长u建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程的目标与指标，这个顺序使企业能内部流程
8、的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户息够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户息息相关的流程。息相关的流程。u内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心。财务目标影响最大的业务流程为核心。u内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新又涉及长远的产品和服务的革新u内部运营指标涉及：内部运营指标涉及：创新流程；销售、营销流程；运营、供应和创新流程；销售、营销流程；运营、供应和生产流程；客户服务流程生产流程；客户服务流程过程性指标过程性指标结果
9、性指标结果性指标平衡计分卡的四个维度 学习与成长财财 务务客客 户户内部业务流程内部业务流程学习与成长学习与成长u学习与成长的目标为其他三个方面的宏大学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础框架，是驱使上述计分卡三目标提供了基础框架，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力。个方面获得卓越成果的动力。u面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标能力已无法确保其实现未来的业务目标 。u削减对企业学习和成长能力的投资，虽然削减对企业学习和成长能力的投资，虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不能在短期内增加财务收入，但由
10、此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击。利影响将在未来对企业带来沉重打击。u学习和成长指标涉及：学习和成长指标涉及：员工的能力；员工的能力；信息系统能力；信息系统能力；激励、授权与相互配合激励、授权与相互配合基本理论平衡计分卡平衡计分卡“平衡什么平衡什么” 财务与非财务的平衡财务与非财务的平衡 外部与内部的平衡外部与内部的平衡 驱动与结果的平衡驱动与结果的平衡 短期与长期的平衡短期与长期的平衡BSCBSC在管理中的作用在管理中的作用使命：使命：我们存在的理由？我们存在的理由？价值观：价值观：我们的理念是什么？我们的理念是什么？远景：远景：我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？战略
11、：战略：如何实现我们的愿景？如何实现我们的愿景？战略地图：战略地图：清晰的描述企业的战略清晰的描述企业的战略平衡计分卡：平衡计分卡：明确组织内不同层次和个人的工作重点和目标明确组织内不同层次和个人的工作重点和目标 企业战略方案：企业战略方案：我们需要做什么？我们需要做什么？个人目标个人目标 ：我需要做什么？我需要做什么？战战略略制制订订战战略略执执行行战略地图 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 绘制企业战略地图 第一步第一步：确定股
12、东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步第二步：调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步第三步：确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；绘制企业战略地图 第四步：第
13、四步：确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步：第五步：提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步：第六步：形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 实施流程（一）1. 简洁明了地确定公司的使命、远景与战略；简洁明了地确定公司的使命、远景与战略；2. 成
14、立实施团队，解释公司的使命、远景和战略成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略 ；3. 在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通；在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通；4. 建立财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类具体的指建立财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准；标体系及评价标准；5. 数据处理：根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定数据处理：根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据各个指标的权重，并对数据 进行综合处理、分析。进行综合处理、分析。实施流程（二）6. 将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发将指标分解
15、到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系，以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门现数据变动的因果关系，以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中，要注意结合各把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中，要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己独特的、不同于其部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己独特的、不同于其他部门的目标与指标；他部门的目标与指标；7. 预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合计划和预
16、算相结合; 8. 将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂 钩；钩；9. 实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况；实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况；10.经常采用员工意见修正平衡经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。计分卡衡量指标并改进公司战略。实施流程（三）实施流程（三）阐明远景阐明远景确定评确定评价标准价标准处理分析及处理分析及分解数据分解数据制订措施制订措施实施及实施及反馈反馈l阐明远景阐明远景与战略目与战略目标标l沟通与教沟通与教育育l达成共识达成共识l组织评价组织评价团队团队l建立评价建立评价标准标
17、准l评价指标评价指标的确定的确定l历史数据历史数据的收集的收集l预测未来预测未来数据数据l专家打分专家打分确定各指确定各指标的权重标的权重l数据综合数据综合处理处理l数据分析数据分析l数据分解数据分解到企业、到企业、部门、个部门、个人人l按分析的按分析的指标制订指标制订各个层面各个层面的措施的措施l各个层面各个层面实施措施实施措施l实施反馈实施反馈l修改正措修改正措施施实施关键步骤实施关键步骤将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务将企业战略转化为部门、个人的行动，定义行动方案和任务明明晰晰企企业业战战略略和和要要注注重重的的关关键键绩绩效效领领域域明明确确各各个个角角度度的的目目
18、标标设设定定各各个个目目标标的的绩绩效效考考核核指指标标设设定定各各个个指指标标的的目目标标值值明明确确达达到到目目标标值值的的行行动动方方案案定定义义各各个个行行动动方方案案的的任任务务将将任任务务分分解解至至部部门门将将部部门门任任务务分分解解至至个个人人实施关键步骤实施关键步骤将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核将企业目标转化为部门、个人目标，逐级进行考核公司战略和目标公司战略和目标 部门战略和目标部门战略和目标应根据部门职能，应根据部门职能，制订部门发展战略制订部门发展战略和绩效考核目标和绩效考核目标个人战略和目标个人战略和目标应根据个人岗位描述，应根据个人岗位描述，制订个人发
19、展战略和制订个人发展战略和绩效考核目标绩效考核目标遵循原则遵循原则应通过局部的有所侧应通过局部的有所侧重，达到整体的平衡；重，达到整体的平衡；不可在部门和个人层不可在部门和个人层面片面地理解面片面地理解“平衡平衡”衡量指标的设计要求1、该指标是否可理解？、该指标是否可理解？是否可通用行业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2、该指标是否可控制？、该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3、该指标是否可实施？、该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响4、该指标是否可信？、该
20、指标是否可信？是否有稳定的数据来源支持指标或数据构成数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟数据处理是否引起绩效指标计算的不准确 。5、该指标是否可衡量？、该指标是否可衡量？该指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6、该指标是否可低成本获取？、该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得获取指标的成本是否高于其价值该指标是否可以定期衡量？7、该指标是否与整体战略目标一致？、该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现8、该指标是否与整体绩效指标体系一致？、该指标
21、是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？平衡计分卡的优缺点优点优点缺点缺点绩效管理与企业战略绩效管理与企业战略之间的紧密关系之间的紧密关系符合财务评价和非财符合财务评价和非财务评价并生的业绩评务评价并生的业绩评价体系的设置原则价体系的设置原则能够避免企业的能够避免企业的短期行为短期行为实施难度增加实施难度增加工作量大工作量大指标数量过多，指标指标数量过多，指标间的因果关系很难做间的因果关系很难做到真实、明确。到真实、明确。各指标权重的分配比各指标权重的分配比较困难。较困难。导入平衡记分卡需要注意的问题导入平衡记分卡需要注意的问题一一高
22、层管理者的充分参与高层管理者的充分参与 战略方向 主持关键绩效衡量的指标体系 上下的信息传递，确保人人皆知 政策支持和过程控制二二防止目的单一化防止目的单一化 目标的导向和资源的分配 过程的控制，包括不断的反馈和评估，而不仅仅满足对结果的衡量 防止实施过程中的指标单一化倾向导入平衡记分卡需要注意的问题导入平衡记分卡需要注意的问题三三指标选择与标准指标选择与标准 指标与目标的一致性 指标对目标实现的保证性 指标标准的明确与衡量手段的可靠 指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断 与报酬的联系要具有激励作用四四.制度与程序的保证制度与程序的保证 每一关键指标必须有实施方案的保证 每一个人对自己的
23、指标体系有确切的认识和确保完成的保障措施 必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈 管理者必须有能力使下属保持持续的热情和团队的合作谢谢大家谢谢大家! !在家做淘宝代理，年赚百万不是梦在家做淘宝代理，年赚百万不是梦零风险，高回报，激情成就梦想零风险，高回报，激情成就梦想下页更精彩下页更精彩亲，以下是零风险的创业机会，请您能花5分中时间仔细了解 本公司是专业从事名牌手表批发的专业网络供应商，在香港有实体店面，致力于为广大有志于从事网络营销的年青朋友提供创业致富的出路，欢迎广大有意向的年青朋友加盟咨询。1、 专业提供手表拍拍数据包，拍拍旺铺模版，店铺装修及拍拍开店指导。
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