1、第七章第七章 激励激励主要内容一、激励的本质与目的二、激励的种类三、激励理论四、激励实务第七章第七章 激励激励凡将举事，令必行之。日事将为，凡将举事，令必行之。日事将为，其赏罚之数，必先明之。其赏罚之数，必先明之。 管子管子立政立政“水不激不跃，人不激不奋水不激不跃，人不激不奋”。 .4引例一引例一第七章第七章 激励激励 某贺卡公司的老板经营有方，虽然只有某贺卡公司的老板经营有方，虽然只有1212位员工，但老板使他的公司生意兴隆，位员工，但老板使他的公司生意兴隆，人均利润已超过人均利润已超过100100万元，老板在事业发展的顺境中，为了更好地激励员工，开创美万元，老板在事业发展的顺境中，为了更
2、好地激励员工，开创美好的未来，他决定在即将来临的好的未来，他决定在即将来临的6 6、7 7、8 8三个月的星期五也成为休息日，从而让员工三个月的星期五也成为休息日，从而让员工共享公司的成功，并且使员工感受到公司对他们的关怀，使他们有更多的休闲时间。共享公司的成功，并且使员工感受到公司对他们的关怀，使他们有更多的休闲时间。这样一周这样一周4 4天工作制，而让员工所得到的薪水与五天工作制天工作制，而让员工所得到的薪水与五天工作制相同水平。在这个决定实施一相同水平。在这个决定实施一个月后，一位深受老板信赖的员工和老板透漏，说他宁愿加薪，而不是更多的休息日，而且这位个月后，一位深受老板信赖的员工和老板
3、透漏，说他宁愿加薪，而不是更多的休息日，而且这位员工认为其他员工和他的想法一样。他的意见使老板十分惊奇，因为他的公司员工的薪水已经超员工认为其他员工和他的想法一样。他的意见使老板十分惊奇，因为他的公司员工的薪水已经超过了当地的平均水平的过了当地的平均水平的30%30%，如果他是普通员工的话，他宁愿选择，如果他是普通员工的话，他宁愿选择4 4天工作制，而不选择加薪，所天工作制，而不选择加薪，所以他以为他的雇员也是这样想的。公司的老板很开明，接下来他便召开了由所有员工参加的大会，以他以为他的雇员也是这样想的。公司的老板很开明，接下来他便召开了由所有员工参加的大会，问下属是愿意加薪还是愿意问下属是愿
4、意加薪还是愿意4 4天工作制？天工作制？调查结果调查结果 “多少人赞成继续实行四天工作制？多少人赞成继续实行四天工作制？” 6 6只手举了起来。只手举了起来。 “多少人更愿意得到奖金？多少人更愿意得到奖金？”另外的另外的6 6只手举了起来。只手举了起来。 假如你是其中一位员工，你怎么选择？假如你是老板你将怎么办？假如你是其中一位员工，你怎么选择？假如你是老板你将怎么办？ 这个案例说明了什么？这个案例说明了什么？.5猎狗的故事猎狗的故事一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥一只猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗
5、说：笑猎狗说：“大的还不如小的。大的还不如小的。”猎狗回答说：猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀。 这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去
6、努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最
7、近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？么？猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？ .6猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开
8、心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到兔子的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？时候，您还会给我们骨头吃吗？” 猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总
9、了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。长期的骨头长期的骨头.7一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“ 我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过
10、了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？能给自己捉兔子呢？ ”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！”接着又道：接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部也不是所有的野狗都顿顿
11、有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍 .8思考：这个故事说明了什么道理？思考：这个故事
12、说明了什么道理？ 激励的重要性激励的重要性美国哈佛大学的威廉美国哈佛大学的威廉詹姆士教授在对职工的激励詹姆士教授在对职工的激励的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的的研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的2020- -30%-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到到80%-90%80%-90%，其中，其中50%-60%50%-60%的差距系激励工作所致。也的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的当于激励前的3-43-4倍。倍。 .9一、
13、激励的概念一、激励的概念 心理学：心理学：从心理学角度，激励是指激发人的行为动机的心理过程激发人的行为动机的心理过程，是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之，就是在工作中调动人的积极性调动人的积极性的过程。 管理学：管理学：管理者(激励者)通过某些手段，来刺激员工(受激励者)需求，使员工产生行为动机并进而产生行为，而此行为和组织目标一致。 第七章第七章 激励激励.10一、激励的本质与目的一、激励的本质与目的（一）激励的含义（一）激励的含义 激励是为了特定目的而去影响人们的内在需要和激励是为了特定目的而去影响人们的内在需要和动机，从而强化、引导或改变人们行为的复杂过程。动机，从而强
14、化、引导或改变人们行为的复杂过程。1 1激励的目的性：激励的目的性： 2 2途径途径通过影响人们的需要与动机，进而影响行为。通过影响人们的需要与动机，进而影响行为。3 3激励是一个持续复杂的过程激励是一个持续复杂的过程。 第七章第七章 激励激励.11具有普遍性具有普遍性及共通性及共通性觉得钱不够觉得钱不够花花 有意愿且有能有意愿且有能力可达成需求力可达成需求达到公司的绩达到公司的绩效标准（此绩效标准（此绩效是你能力范效是你能力范围可达成）可围可达成）可加薪加薪50005000元元（需求）（需求）为达成需求为达成需求实际采取的实际采取的行动行动努力工作以努力工作以达到绩效标达到绩效标准进而可以准
15、进而可以拿到拿到50005000元元个人行为背后个人行为背后的驱动力具有的驱动力具有特殊性特殊性想要增加金钱想要增加金钱的收入的收入达成需求获达成需求获得满足得满足拿到奖金拿到奖金50005000元满足元满足了对金钱的了对金钱的需求需求未满足的未满足的需要需要生理和心理生理和心理紧张的动机紧张的动机需求需求消除紧张的消除紧张的行为行为需要满足需要满足紧张消除紧张消除诱因诱因 第七章第七章 激励激励.122022-5-2312有特殊兴趣？考好成绩，深造？获得奖学金？博得家长老师表扬奖励？赢得同伴认同赞许？提高就业竞争力？ 第七章第七章 激励激励.132022-5-23第七章第七章 激励职能激励职
16、能13 动机（动机（motivationmotivation）是人们产生行为的直接原）是人们产生行为的直接原因，它引起、维持因，它引起、维持行为行为并指引并指引行为行为去满足某种去满足某种需要需要。t 始动功能始动功能引起某种活动引起某种活动 t 导引功能导引功能促使活动朝向特定的目标进行促使活动朝向特定的目标进行 t 维持和调节功能维持和调节功能维持某种活动直至达到目的，并维持某种活动直至达到目的，并在这一过程中调节有机体活动的强度和具体途径在这一过程中调节有机体活动的强度和具体途径 v 动机动机动机如何产生？动机如何产生？动机由需要来支配动机由需要来支配 第七章第七章 激励激励.14202
17、2-5-2314 需要需要需要需要是客观的刺激作用于人们大脑所引起的是客观的刺激作用于人们大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。个体缺乏某种东西的状态。 客观的刺激客观的刺激既包括身体外部的，也包括身体既包括身体外部的，也包括身体内部的。既可以是物质的，也可以是精神的。内部的。既可以是物质的，也可以是精神的。 第七章第七章 激励激励.152022-5-2315 第七章第七章 激励激励.162022-5-2316 第七章第七章 激励激励.172022-5-2317v需要结构与动机结构需要结构与动机结构 支配行为的需要支配行为的需要q人有多种需要；人有多种需要；有自然特性决定的；有自然特性决定的；有
18、社会特性决定的。有社会特性决定的。q在某一时刻在某一时刻, ,是由最大是由最大需要决定动机和行为；需要决定动机和行为；q需要是不断变化的；需要是不断变化的；q需要的变化是有规律需要的变化是有规律的的. .。优势动机优势动机优势动机：主导需要驱使下出优势动机：主导需要驱使下出现的多种动机中最强的动机。现的多种动机中最强的动机。 第七章第七章 激励激励.182022-5-2318 影响动机强度的因素影响动机强度的因素q 外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人外界条件一定时，动机的强度与个体缺乏的程度以及个人的个性直接相关。的个性直接相关。q 内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺
19、激而变内部条件一定时，某种动机的强度随外部环境的刺激而变化。化。q 某种动机的强度还取决于这种动机在过去是否得到强化。某种动机的强度还取决于这种动机在过去是否得到强化。q 动机强度随着行为进行动机强度随着行为进行的过程而有所改变。的过程而有所改变。 第七章第七章 激励激励.19满足感满足感结结果结果结果不满足感不满足感需要需要动机动机行为行为目标目标心理紧心理紧张引发张引发导致导致达到达到积极反馈积极反馈消极反馈消极反馈 第七章第七章 激励激励.20一、激励的本质与目的一、激励的本质与目的（三）激励的目的（作用）（三）激励的目的（作用）强化需要强化需要引导动机引导动机提供行为条件提供行为条件
20、第七章第七章 激励激励.21二、激励的分类二、激励的分类按产生的原因划分按产生的原因划分内在激励内在激励外在激励外在激励按性质不同划分按性质不同划分物质激励物质激励精神激励精神激励管理者掌控（赞许、管理者掌控（赞许、奖赏、竞赛、考试、奖赏、竞赛、考试、评定职称评定职称) )自身产生的、发自身产生的、发自内心（认同感、自内心（认同感、义务感）义务感） 第七章第七章 激励激励.22三、激励理论三、激励理论激励理论激励理论内容型激励理论内容型激励理论过程型激励理论过程型激励理论结果反馈型激励理论结果反馈型激励理论需要层次理论需要层次理论奥尔德弗德奥尔德弗德ERG理论理论显示性需要理论显示性需要理论成
21、就需要理论成就需要理论激励保健双因素理论激励保健双因素理论期望理论期望理论公平理论公平理论综合激励过程模型综合激励过程模型强化理论强化理论归因理论归因理论挫折理论挫折理论 第七章第七章 激励激励.23（一）内容型激励理论（一）内容型激励理论 着重探讨决定激励效果的各种基本要素，研究人着重探讨决定激励效果的各种基本要素，研究人的需要的复杂性及其构成的需要的复杂性及其构成。 第七章第七章 激励激励.24明朝一文人作诗明朝一文人作诗 终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；终日奔波只为饥，方才一饱便思衣； 衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻； 娶得美妻生下子，恨无田地少根基；娶得
22、美妻生下子，恨无田地少根基； 买到田园多广阔，出入无船少马骑；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺； 县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。 第七章第七章 激励激励.252022-5-2325人类的一切行为，皆来自某种特定的欲望。不论人类的一切行为，皆来自某种特定的欲望。不论是在商场，在家中，学校或是政坛上，只要能学是在商场，在家中，学校或是政坛上，只要能学会如何去激发对方的欲望，定能支配整个世界，会如何去激发对方的欲望，定能支配整个世界，获得广泛
23、的支持，否则必将孤独无助。获得广泛的支持，否则必将孤独无助。哈瑞哈瑞. .欧弗斯欧弗斯影响人类行为模式影响人类行为模式 第七章第七章 激励激励.262022-5-2326 美国心理学家马斯洛美国心理学家马斯洛(Maslow)1954(Maslow)1954年提出年提出 激励的实质在于满足人们的需要激励的实质在于满足人们的需要 需要的产生是有规律的需要的产生是有规律的 （在什么情境中产生什么样的需要）（在什么情境中产生什么样的需要）第七章第七章 激励激励（1）马斯洛的需要层次理论）马斯洛的需要层次理论 Maslows hierarchy of needs 发展需要发展需要( (高级需要高级需要)
24、 )精神需要精神需要基本需要基本需要( (低级需要低级需要) )物质需要物质需要自我自我第七章第七章 激励激励MG2-28自我自我第七章第七章 激励激励社员的需要与动机社员的需要与动机第七章第七章 激励激励（1）马斯洛的需要层次理论）马斯洛的需要层次理论第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-23需要的层次与递进规律 越是低层次的需要，力量越强，越力求优先得到满足。越是低层次的需要，力量越强，越力求优先得到满足。只有较低层次的需要得到只有较低层次的需要得到一定程度的一定程度的满足之后，较高层次的满足之后，较高层次的需要才会出现。需要才会出现。 占优势的需要也是依次出现的。占优势的
25、需要支配人的占优势的需要也是依次出现的。占优势的需要支配人的行为。行为。 越是高级需要，越能体现人的特征和人的价值。越是高级需要，越能体现人的特征和人的价值。需要的层次性是以力量的强需要的层次性是以力量的强弱和出现的先后为根据的。弱和出现的先后为根据的。第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-233232v 各人需要结构发展的状况不同，五种需要在体内形成的优势各人需要结构发展的状况不同，五种需要在体内形成的优势位置也就不同位置也就不同v 重点性的需要结构：生存人、安全人、社交人、尊重人、自重点性的需要结构：生存人、安全人、社交人、尊重人、自我实现人。我实现人。人的需要的个体差异性
26、人的需要的个体差异性第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-2333331 1、我不为自己的情绪特征感到丢脸、我不为自己的情绪特征感到丢脸2 2、我觉得我必须做别人期望我做的事情、我觉得我必须做别人期望我做的事情3 3、我相信人的本质是善良的、可信赖的、我相信人的本质是善良的、可信赖的4 4、我觉得可以对所爱的人发脾气、我觉得可以对所爱的人发脾气5 5、别人应该赞赏我做的事情、别人应该赞赏我做的事情6 6、我不能接受自己的弱点、我不能接受自己的弱点9 9、我能够赞许喜欢他人、我能够赞许喜欢他人8 8、我害怕失败、我害怕失败9 9、我不愿意分析那复杂问题并把它们简化、我不愿意分析那
27、复杂问题并把它们简化1010、做一个你想做的人比作一个随大流的人更好、做一个你想做的人比作一个随大流的人更好1111、在生活中，我没有明确的并要为之奋斗的目标、在生活中，我没有明确的并要为之奋斗的目标1212、我由着性子表达自己的情绪，不管后果会怎样、我由着性子表达自己的情绪，不管后果会怎样1313、我没有帮助别人的责任、我没有帮助别人的责任1414、我总是害怕自己不够完美、我总是害怕自己不够完美1515、我被别人爱是因为我对别人付出了爱、我被别人爱是因为我对别人付出了爱对左侧的陈述，按对左侧的陈述，按以下标准选择与你以下标准选择与你最符合的分数：最符合的分数：1=1=不同意不同意2=2=比较
28、不同意比较不同意3=3=比较同意比较同意4=4=同意同意第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-233434计分时，将下列题目反向计分计分时，将下列题目反向计分（1=41=4，2=32=3，3=23=2，4=14=1） 2 2，5 5，6 6，8 8，1111，1313，1414然后把然后把1515题的得分相加题的得分相加可以把你的得分与下列大学生的常模相比较可以把你的得分与下列大学生的常模相比较第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-2335351.1.充分地、活跃地、忘我地体验生活。充分地、活跃地、忘我地体验生活。2.2.面临选择时，总是做出朝向成长的选择，而不
29、是做出趋向倒退的选择。面临选择时，总是做出朝向成长的选择，而不是做出趋向倒退的选择。3.3.倾听自己内心的呼唤，让自己的天性自发地显现出来，而不是做权威或传统的倾听自己内心的呼唤，让自己的天性自发地显现出来，而不是做权威或传统的传声筒。传声筒。4.4.不隐瞒自己的观点。诚实地说出来意味着承担责任，每一次承担责任就是一次不隐瞒自己的观点。诚实地说出来意味着承担责任，每一次承担责任就是一次自我实现。自我实现。5.5.敢于面对真实的自己，敢于与众不同。敢于面对真实的自己，敢于与众不同。6.6.用一流的标准要求自己，并通过勤奋的努力去达到这一标准。自我实现不只是用一流的标准要求自己，并通过勤奋的努力去
30、达到这一标准。自我实现不只是一种结局状态，而且是一个过程。一种结局状态，而且是一个过程。9.9.创造条件去经历高峰体验。创造条件去经历高峰体验。8.8.善于识别并有勇气放弃自己的防卫心理，揭去压抑和遮蔽生命的层层屏障，但善于识别并有勇气放弃自己的防卫心理，揭去压抑和遮蔽生命的层层屏障，但不是否认任何神圣的价值，而是能从生命本身的存在中发现神圣、永恒、象不是否认任何神圣的价值，而是能从生命本身的存在中发现神圣、永恒、象征和诗意。征和诗意。自我实现的八条途径自我实现的八条途径第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-233636马斯洛的层次需要理论的贡献马斯洛的层次需要理论的贡献q 为
31、为研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。激励理论的基础。q 马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，这对我们很有用处。体内容，这对我们很有用处。q 马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管马斯洛将自我实现作为人的需要的最高层次对我国的管理者同样具有积极的意义。理者同样具有积极的意义。 有成就感的人越多的组织，组织就越兴旺。有成就感的人越多的组织，组织就越兴旺。第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-233737马斯洛的层次需要理论的缺陷：马
32、斯洛的层次需要理论的缺陷：q对需要层次的分析简单、机械。对需要层次的分析简单、机械。q马斯洛层次需要论的理论前提马斯洛层次需要论的理论前提人都是自私人都是自私的，不是一种科学的假设。的，不是一种科学的假设。q把人的基本需要归结为把人的基本需要归结为5 5个层次，也不尽完善。个层次，也不尽完善。9.2 9.2 马斯洛的层次需要论马斯洛的层次需要论 第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-233838第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-233939需要层次论对管理的启示1)1)一种需要基本满足，下一需要成为主导需要一种需要基本满足，下一需要成为主导需要2)2)已获得
33、基本满足的需要也不再具有激励作用已获得基本满足的需要也不再具有激励作用3)3)如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然 后后去满足它及以上层次需要去满足它及以上层次需要4)4)较低的从外部满足，较高从内部满足较低的从外部满足，较高从内部满足第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-234040管理者对不同层次需要的激励措施第一级：生理需要第一级：生理需要，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查等。医疗检查等。第二级：安全需要第二级：安全需要，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头，如享有优先股权、保险
34、、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升等。承诺和书面承诺与晋升等。第三级：社交需要第三级：社交需要，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任，如被邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作务小组、有机会成为委员会委员、成为俱乐部组织成员、工作轮换等。轮换等。第四级：自尊需要第四级：自尊需要，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务等。为管理委员会服务等。第五级：自我实现需要第五级：自我实现需要，领导项目任务小组、受教育的机会、，领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务等。承担教学任务、承担
35、指导任务等。第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-234141(2)赫茨伯格的激励保健双因素理论赫茨伯格的激励保健双因素理论Two Factors Theory or Motivation-Hygiene Theory 赫兹伯格（赫兹伯格（Frederick Herberg)1959Frederick Herberg)1959年在年在工作工作与激励与激励中提出。中提出。通过对工程师和会计师提问问题，通过对工程师和会计师提问问题，调查对工作满意或者不满意的因素。调查对工作满意或者不满意的因素。 认为使职工满意的因素与使职工不满意的因素是认为使职工满意的因素与使职工不满意的因素是大
36、不相同的。使职工不满意的因素往往是外界引起的大不相同的。使职工不满意的因素往往是外界引起的（外生的）；使职工满意的因素往往是由工作本身产（外生的）；使职工满意的因素往往是由工作本身产生的（内生的）。生的（内生的）。第七章第七章 激励激励(2)赫茨伯格的激励保健双因素理论赫茨伯格的激励保健双因素理论Two Factors Theory or Motivation-Hygiene Theory成就成就承认承认挑战性挑战性责任责任发展发展成长成长监督监督公司政策公司政策行政管理行政管理与主管的关系与主管的关系与下属关系与下属关系工作条件工作条件同事关系同事关系地位、安全地位、安全工资工资保健因素保健
37、因素激励因素激励因素 满意（被激励）满意（被激励） 中性中性 不满意不满意第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-234343保健因素（影响不满意的水平）这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会这些因素具备时，不会产生激励，但不具备时，会产生不满产生不满工资工资工作设施工作设施工作环境工作环境工作的保障（安全）工作的保障（安全）上下级关系（人际关系）上下级关系（人际关系）第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-234444激励因素（影响满意的水平）这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会这些因素具备时，会产生激励，但不具备时，不会产生不满产生不满工作有无意义
38、工作有无意义工作有无责任工作有无责任被承认被承认有成就有成就提升提升第七章第七章 激励激励传统模型与双因素模型的区别传统模型与双因素模型的区别没有满意没有满意传统模型传统模型满意满意不满意不满意双因素模型双因素模型满意满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-234646一公司老板每年中秋节时发一公司老板每年中秋节时发10001000元奖金，几年下来，元奖金，几年下来，员工象领薪水一样自然，没有什么激励效果，决定停员工象领薪水一样自然，没有什么激励效果，决定停发（而且企业不太景气），结果几乎每个
39、人都在抱怨发（而且企业不太景气），结果几乎每个人都在抱怨老板的决定。为什么？老板的决定。为什么？老板在固定时间发奖金，只是消除了员工在收入上的老板在固定时间发奖金，只是消除了员工在收入上的“不满意不满意”因素，达到因素，达到“没有不满意没有不满意”，但绝不是说，但绝不是说员工对收入已经很员工对收入已经很“满意满意”，如果停发，则走到了对，如果停发，则走到了对立面，员工普遍感到立面，员工普遍感到“不满意不满意”就不足为奇了就不足为奇了。第七章第七章 激励激励2022-5-232022-5-234747赫茨伯格的双因素理论评价赫茨伯格的双因素理论评价贡献：一项激励措施的实施并不一定带来满意、物质贡
40、献：一项激励措施的实施并不一定带来满意、物质激励的作用是有限的、内在因素激励作用更持久。激励的作用是有限的、内在因素激励作用更持久。不足：对象缺乏代表性、问卷的方法和题目有缺陷、不足：对象缺乏代表性、问卷的方法和题目有缺陷、满意和生产率没有必然联系、保健因素和激励因素截满意和生产率没有必然联系、保健因素和激励因素截然分开不妥。然分开不妥。第七章第七章 激励激励(2)赫茨伯格的激励保健双因素理论赫茨伯格的激励保健双因素理论 赫茨伯格认为，激励因素是能够使员工感到满意的因素，多与工作赫茨伯格认为，激励因素是能够使员工感到满意的因素，多与工作内容联系在一起，包括成就感、得到认可和赞赏、工作本身的挑战
41、性和内容联系在一起，包括成就感、得到认可和赞赏、工作本身的挑战性和趣味性、个人的成长和发展、责任和晋升；保健因素是会使员工感到不趣味性、个人的成长和发展、责任和晋升；保健因素是会使员工感到不满意的因素，多与工作环境和工作条件相关。满意的因素，多与工作环境和工作条件相关。 激励因素的满足，才能真正激发人的积极性；保健因素起不到激励激励因素的满足，才能真正激发人的积极性；保健因素起不到激励作用。作用。第七章第七章 激励激励评价管理意义：双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励。 不足：调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性 人们
42、往往把不好的结果归咎于客观的条件或他人，而把好的结果归功于自己的努力，这是人的一般心理特征。满意与不满意都不是绝对的。赫茨伯格未能提供衡量满意与不满意程度的标准。满意并不意味着劳动积极性的提高或劳动生产率提高，满意与生产率之间没有必然联系。第七章第七章 激励激励与需要层次理论、双因素理论相关的理论与需要层次理论、双因素理论相关的理论:（3 3）奥尔德弗）奥尔德弗（C.Alderfer）的的ERGERG理论理论存在（存在（ExistenceExistence）关系（关系（RelatednessRelatedness）成长（成长（GrowthGrowth）（4 4）麦克利兰（）麦克利兰（D.C.M
43、cClwllandD.C.McClwlland）的成就需要理论的成就需要理论成就需要成就需要（needs for achievement）权力需要权力需要（needs for power）从属（社交从属（社交）（needs for affiliation ）第七章第七章 激励激励“ERG理论”是生存（existence ）关系( relatedness )成长（growth）需要理论的简称。1969年人类需要新理论的经验测试主要观点： 需要被满足的程度越低，个体对该需要的追求就越强； 人在较低层级需要获得适度满足后，将追求较高层次需要（满足前进）。（满足前进）。高层次需要无法满足，将退而求取低
44、层次需要的满足（受挫倒退）（受挫倒退） 任何时候，人们追求需要的层次顺序并不那么严格，优势需要也不一定那么突出，因而激励措施可以多样化。生存需要生存需要关系需要关系需要成长成长需要需要第七章第七章 激励激励（四）麦克利兰的成就需要理论主要观点：主要观点： 三种基本需要：权力需要、归属需要、成就需要，以成三种基本需要：权力需要、归属需要、成就需要，以成就需要为主就需要为主 所有人的需要结构由三种需要混合而成（个人比例不同）所有人的需要结构由三种需要混合而成（个人比例不同） 三种需要理论无层次关系三种需要理论无层次关系（1 1）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成）成就的需要：指渴望完
45、成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；（2 2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；及建立亲切的友谊；（3 3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以及）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以及拥有高于他人的职权的权威。拥有高于他人的职权的权威。第七章第七章 激励激励三种需要的区别三种需要的区别第七章第七章 激励激励管理意义：管理意义：有助于管理者了解激励员工的要素，并妥善用人有助于管理者了解激励员工的要素，并妥善用人组织应当为员工创造良
46、好的工作环境，培养员工的成就需要。组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。其工作成果及时反馈。高成就需要的人未必会成为优秀的管理者，最优秀的管理者高成就需要的人未必会成为优秀的管理者，最优秀的管理者往往是那些权力需要较高而归属需要较低的人。往往是那些权力需要较高而归属需要较低的人。第七章第七章 激励激励案例分析与讨论：案例分析与讨论：明春计算机公司的激励制度明春计算机公司的激励制度 明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某一个开放城市。该公司成立于198
47、8年。董事长由中方的方丽小姐担任，她曾在原联邦德国学习计算机多年，并获得博士学位。1985年回国后，曾任光明计算机厂总工程师，1988年该厂与外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的总经理由大卫陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国“硅谷”的坦丁姆计算机公司担任过生产部经理。 明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧烈的竞争环境，也由于方丽和大卫陈这两位中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作，创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。 第七章第七章 激励激励他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身房、游泳池、还有供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房，还专门辟
48、有供职工休息的小花园和宁静的散步小道等。他们规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地在每周五晚上举办各种酒会和男女职工舞会等社会活动。他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都根据职工在本公司的工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励，每个职工都持有本公司的股票，这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。大卫陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和能操作公司内各种工作技能的五年自我发展计划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根据个人的发展和公司的需要调动工作。第七章第七章 激励激励方丽和大卫陈都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进行管理，他们除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常深
49、人各个部门共同与各部门经理商讨问题，但关于各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。这样，各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥自己的积极性。当然他们知道，要维持住这样一批为公司倾心工作的职工确实不是一件容易的事。人才竞争极为剧烈，已有一些公司以更高的薪金试图挖他们的人才。公司在飞速地发展。随着公司的扩大，它的生产速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何才能招聘到新的人才，如何才能更有效地激励职工呢？问题：1、明春计算机公司采取了哪些有效的激励方法？2、请剖析这公司的报酬制度，说明其为什么能起作用的原因。组织方法：分组讨论组织方法：
50、分组讨论考核方式：堂上发言考核方式：堂上发言第七章第七章 激励激励（5 5）X X、Y Y理论理论道格拉斯麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属X-Y理论是两种相对立的人性假设MG2-30第七章第七章 激励激励雇员雇员: :天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员: :天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有高层次的需求有高层次的需求人性假设：人性假设：X X理论理论 vs. Yvs. Y理论理
