1、 课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值什么是HRBP?组织：权-责计划：资源-目标流程：人-事文化、战略资源匹配客户价值 持续生存l中国驰名商标l连续四年荣获“中国最受尊敬企业”称号l2005、2006年“中国纳税百强”（唯一地产企业）l2006中国房地产行业领导公司品牌l2006年度中国最佳品牌20强l2007中国房地产企业200强金球奖l2007最具
2、领导力公司大中国区第一名l2007最受尊敬华人企业l2007最佳社会责任奖案例一：万科的成功 为什么王石一年内几个月不在公司，去发展自己喜欢的登山、滑翔伞等极限运动，万科照常运转？ 万科为什么可以做到？我们有一个最底线的标准，就是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范，而非做权谋，惟有这样才是长久之计 -王石1. 地产工业化，快速复制：向制造业学习2. 高效营运体系：流程制度库3. 强有力的成本管理4. 集权化管控 在万科，要求所有人服从流程管理。 万科的制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。 规范的流程体系,使得万科内
3、部很少看到繁琐的请示汇报，提高了工作效率。 更多的人坚持原则，使得员工凭借对流程的熟悉而不是凭人际关系进行工作和竞争。万科:所有人服从流程管理流程与制度鲜明的对比-万科 王石离开公司后，万科照常运转。同样都是房地产公司的董事长，万科的王石可以一年内几个月不在公司，去发展自己喜欢的登山、滑翔伞等极限运动； 而其他绝大部分公司的董事长，很少能离开公司一段时间，更有甚者，一些公司的董事长在外地开一周的会都开不下去，中途就得跑回公司处理事情。流程与制度项目论证流程项目策划流程设计管理流程工程管理流程销售管理流程入住管理流程物业管理流程万科房地产开发七大核心流程案例2 华为的成功背后任正非说，华为成功的
4、关键因素有几个：技术、人才、资金、管理与服务。2009年合同销售额2063亿人民币，实际销售收入约1491亿人民币，同比增长达19%；净利润183亿人民币。“为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是客户发展的原动力。而我们的流程就是为了又快又好地为客户服务”为什么强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制；事事请示，就是对人负责制。我们要简化不必要确认的东西，减少管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？秘书有权对例行的管理
5、工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，管理人员就越少，成本就越低。迈克尔.哈默（流程再造之父） 流程是中国企业必须跨越的门槛。从“游击队”到“正规军”，小企业必须跨越的一道坎就是科学的“流程”管理。流程是正确地做事，采取最好的路径，最低成本去实现。 1 中国企业并不是没有流程，而是流程处于自发状态。 2 当企业一遍又一遍地在重复这个流程的时候，却很少有人把这个流程记录下来并加以研究分析。 3 事实上，做任何事情都是有先后顺序，A-B-C与B-A-C肯定有所不同。 哪个更有效率？更节省成本？质量更优？那就看你是否去总结它，是否去优化它。 -流程管理得好，
6、企业执行力就高。 一段值得深思的文字流程的困惑中山皇冠流程管理现状我们在流程、制度上遇到的最大问题是什么？010203040506070凝聚力不强执行力不强任务目标不明确职责不清晰沟通不顺畅人情和关系管理管理层支持力度不足缺乏监督机制缺乏奖惩机制制度不完善缺乏人才缺乏培训机制员工相互指责老板和管理层的思想不统一管理层或上司意气用事1、公司有的流程和作业指导文件，但是缺乏指导性，员 工都是按照自己的经验做事；2、流程有规定，但是不按照流程走比比皆是，出发点大 多是考虑自己岗位的方便性；3、制度的拟定、审核、发布、受控等不完善，导致很多 制度是以内部联络函的方式进行。典型的访谈言论：在流程管理上，
7、公司有建立比较多的流程，但执行不到位。05101520253035404550是，且能满足部门管理的需要与业务要求是，但只能满足暂时的管理与业务需求不是，但是目前部门管理与业务运作不存在太大的问题不是，而且影响了部门管理与业务运作对于你所在部门是否制订了明确的符合业务需求的管理或操作流程？1、根据访谈、资料检阅、问卷分析结果，中旭顾问组初步认为公司已经制定了一些业务流程和管理流程，但是制定部门比较零散，管理不到位，流于形式。2、流程与制度是规范化管理的基石，流程管理缺失或设计不合理，企业的工作只能停留在原始的工作状态，无法对企业的管理效率和管理水平进行提升改善。1、制度的权威性不够，制度制定者
8、制定完制度后，没 有更多的监督、调整和更新；2、制度与流程相关者的参与不够，很多流程和制度单方 面制定，缺乏事前沟通与培训，导致推行遭遇不理解 或抵制；3、制度和流程的不合理性：欠缺整体性考虑；4、制度和流程缺乏可操作性；5、制度和流程的管理责、权不清晰。冠军，如何跑的？差的，如何跑的？流程（接力跑）与 制度（田径规则）课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值系统=流程+表单案例讨论同样赚价差: 小区餐厅 景点餐厅有什么不同?流程ISO的原话：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动就是冰
9、糖葫芦流程6要素输入输出活动联系客户价值流程重点关注对象客户：我们工作核心是他们还是我们价值：当完成流程时，流程的结果是 否改善了效益及成本你知道客户有哪些需求吗？快速、交期、质量？弹性、成本、服务？优秀流程4特征客户满意（增值）快捷快速响应和满足客户需求正确符合用户的实际需要方便方便客户便宜流程总成本低便快好省案例案例：NOKIA CARE当我走进上海福州路上诺基亚服务点的时候，一眼就看到墙上的大字“NOKIA CARE”在预检台简要说明故障现象；得到排队号；电子语音叫号；有充足的座椅供等待；播放憨豆先生的片子来帮助等候者打发时光；有饮水机。预检台有一位训练有素的小姐，她问我“是否购机在一年
10、之内”，她的职责是：听取我对故障表述；录入电脑；提示你进行重要信息备份；拆开手机；把故障部位交给里面房间的技术工程师；把非故障的芯片、外壳等放好到一个小塑料袋里然后给客户保存；告知我估计多久后技术工程师可以修完。 抢答 1. 案例中描述的手机维修流程中，“流程六 要素”是什么？ 2. 结合实际工作流程，对我们有什么启示？ 流程价值CARE修好手机的功能 感觉到被关心呵护 目标计划和任务由下列构成:工作顺序岗位工作程序岗位岗位岗位组织结构业务流程业务流程流程与组织结构的关系：房间里的人+活动4. 流程运营需要有优异的流程管理1. 企业的使命是为顾客创造价值2. 给顾客创造价值的是企业流程3.企业
11、的成功来自于优异的流程运营?优异的流程管理能有力推动企业取得成果、达成使命。从流程到流程管理管理冰糖葫芦，关注冰糖葫芦制作过程中，哪些环节客户是愿意付钱的（增值）。 定标与对标认识流程认识流程建立流程建立流程运作流程运作流程优化流程优化流程再认识流程再认识流程什么是流程管理以顾客为导向，可对关键流程（不是岗位或个人）建立绩效指标（流程绩效指标），考察活动对流程指标的贡献或损害，从而进一步分析活动是否增值。 怎么知道哪些环节是客户愿意付钱的（增值） ？创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期战略转型期战略转型期收入收入高效，高效，灵活，灵活，没有标没有标准的流准的流程，没程，没有内部有内部控制机控制
12、机制制开始建立开始建立标准的流标准的流程和内部程和内部控制机制控制机制有成熟和有成熟和规范流程规范流程和制度和制度有大量的有大量的制度，出制度，出现官僚主现官僚主义和效率义和效率降低降低不同阶段的流程管理具有不同的特点交通警察通常在两种情况下出现：抓捕违章者疏导交通堵塞这两者都是处理意外事件！ 高层需要管理的只是意外！流程管理管什么？流程管理的三个层次流程管理的三个层次业务流程建立和规范业务流程建立和规范建立规建立规范化的流程，范化的流程，使工作例行使工作例行化，并减少化，并减少不增殖的活不增殖的活动。动。业务流程优化业务流程优化 评估现有的评估现有的流程绩效，流程绩效，优化流程，优化流程，提
13、高流程的提高流程的运作效率，运作效率，降低流程成降低流程成本。本。业务业务流程重组流程重组：全面评估流程，全面评估流程，根据战略重新设根据战略重新设计和整合流程，计和整合流程，适应新的战略和适应新的战略和变化。变化。课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值中山皇冠流程是怎么来的？快速的客户响应IT 信息基层结构人力资源管理行政管理财务管理支持支持流程流程业务业务流程流程边际利润物流物流配送订货研发研发需求发掘/产品开发销售及服务销售及服务客户管理/维护信赖度边际利润采购采购质量/价格生产生产效率
14、性/稳定性采购生产 销售研发物流1、研发项目评审立项管理2、研发过程控制3、工艺配方管理4、工艺控制管理 1、采购审批流程2、供应商管理1、生产计划管制流程2、订单评审管理3、产能核算管理3、库存数据管理4、品质控制标准管理5、成品检验流程6、设备保养管理1、出货流程；2、配送流程3、搬运改善4、收款流程1、客户投诉处理流程2、市场调研3、客户评级管理价值链各环节需要重点完善（关注）的方面序号序号类别类别流程名称流程名称主导部门主导部门1.0战略管理程序战略管理程序总裁办总裁办1.1支持类支持类年度经营计划制定工作流程1.2支持类支持类质询会管理流程2.0产品研发程序产品研发程序技术部技术部2
15、.1业务类业务类新产品开发流程2.2业务类业务类样品试制流程2.3业务类业务类工艺变更管理流程2.4业务类业务类技术文控流程3.0销售管理程序销售管理程序销售部销售部3.1业务类业务类客户订单处理流程3.2业务类业务类客户资信评级管理流程3.3业务类业务类客户投诉管理流程4.0供应管理程序供应管理程序采购部采购部4.1业务类业务类供应商选择管理流程4.2业务类业务类大宗原材料采购管理流程4.3业务类业务类备品备件采购管理程序4.4业务类业务类办公服务采购管理程序5.0计划物控管理程序计划物控管理程序计划物控部计划物控部5.1业务类业务类生产计划管控流程5.2业务类业务类成品库存盘点管理流程5.
16、3业务类业务类出货管理流程5.4业务类业务类进货管理流程序号序号类别类别流程名称流程名称主导部门主导部门6.0生产品质管制程序（生产品质管制程序（ISOISO部分）部分）生产部生产部6.1业务类业务类生产指令管控流程6.2业务类业务类设备保养管理流程6.3业务类业务类设备维修管理流程6.4业务类业务类原料品质检验流程6.5业务类业务类半成品品质检验流程6.6业务类业务类成品品质检验流程6.7业务类业务类纠正与预防措施管控流程7.0财务管控程序财务管控程序财务部财务部7.1支持类支持类费用报销流程7.2支持类支持类资金支付审批流程7.3支持类支持类员工工资发放管理流程7.4支持类支持类资金借支管
17、理流程7.5支持类支持类固定资产管理流程8.0人力资源管理程序人力资源管理程序人力行政部人力行政部8.1支持类支持类员工招聘管理流程8.2支持类支持类员工离职管理流程8.3支持类支持类员工培训管理流程8.4支持类支持类绩效管理流程8.5支持类支持类薪酬管理流程9.0行政管理程序行政管理程序人力行政部人力行政部9.1支持类支持类行政发文管理流程9.2支持类支持类印章管理流程9.3支持类支持类车辆使用管理流程触目惊心的研究结果 根据研究资料，在流程改造前，流程中不增值活动的时间之和通常要占流程时间的95以上。 案例：IBM客户信贷流程流程优化案例案例：IBM客户信贷流程流程图：流程图：IBMIBM
18、客户信贷流程客户信贷流程客户信用部客户信用部交易条款部交易条款部核价部核价部办公室办公室7 7天天-2-2周周完成整个流程运行完成整个流程运行接待部接待部IBMIBM推销员推销员提出申请提出申请受理申请受理申请查询信用度查询信用度制定贷款契约书制定贷款契约书 确定贷款利息确定贷款利息传递审核表传递审核表 实施贷款销售实施贷款销售 优化流程IBMIBM推销员推销员交易员交易员IBMIBM推销员推销员如果问题比较复杂，如果问题比较复杂，则请专家组来帮助处则请专家组来帮助处理理优化流程办公室办公室IBMIBM推销员推销员提出申请提出申请受理申请受理申请查询信用度查询信用度制定贷款契约书制定贷款契约书
19、 确定贷款利息确定贷款利息传递审核表传递审核表实施贷款销售实施贷款销售交易员交易员.小时完成整个流程运行新流程需要什么条件支持？思考：流程再设计/优化的方法ESIBAESIBA消减自平整一起死吧 消 除n等待时间、重复、官僚主义、多余检控、部门协调清除官僚主义： 不必要的协调、检查、监督、审核、审批 拖沓的节奏繁文缛节 多余的文档和副本 礼节性或荣誉性的签字 文件与操作的脱节，泛滥的公文和表格等等有没有不必要的检查协调工作？这个文件和以前的文件重复吗？关于一件事务有了多个文件吗？它必须要求一个以上的签字吗？要求多份副本吗？每份副本（不论是单据还是文档）都被利用了吗？保存副本有明显的原因和价值吗
20、？需要这样久才可以办理好吗？流程再设计/优化的方法ESIBA 简 化n表格、程序、技术、会议、报告表格、程序、技术、会议、报告流程再设计/优化的方法ESIBA 整 合n工作、团队、顾客、供应商工作、团队、顾客、供应商流程再设计/优化的方法ESIBA整合顾客一个顾客尽量由一个部门服务；还可以将自己的服务与顾客的业务流程整合，例如宝洁公司与沃尔玛的整合。 整合供应商把提供者视为供应商，检查每一流程的投入，看看： 该流程真的需要这项投入吗？ 它投入到了合适的地方吗？ 它是否具备正确的质量水平？ 投入的数量和时机是否恰当？ 是否以最佳方式接收的？ 均衡n并行、改变作业顺序、改善时间控制流程再设计/优化
21、的方法ESIBA自动化n数据收集/传送/分析，脏/累/难/险/枯燥作业流程再设计/优化的方法ESIBA56 要有目的，达成工作目标，结果导向流程中应优先考虑已发生问题的解决尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触在工作过程中尽量减少交接的次数尽可能使同一个人完成一项完整的工作识别不增值的工作过程减少工作过程中的非工作时间应具有系统观，关注瓶颈环节流程优化应遵循的主要原则我部门的流我部门的流程应该怎程应该怎么优化么优化课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理3.流程优化是HR提升服务的利器4.如何绘制流程图5.HR在实施流程管理中的作用与价值流程的表达形式 开学典礼活动安排9:
22、00 开学典礼 开始仪式9:05 介绍来宾9:10 来宾致词9:20 教师发言9:30 新老同学发言9:40 领导讲话10:00 典礼结束文字方式文字方式流程的表达方式-立体模型图示表示流程 团队PK各团在大白纸上绘制1个主要隶属本部门职责范围的跨部门流程图10分钟团内讨论，5分钟时间把流程图绘制在大白纸上对现有流程提出优化方案（随机抽选+各团推选1人本团从未发言之人补充）流程图法是描述流程的一种工具流程图绘制借助借助VISIOVISIO、EXCELEXCEL流程工具组合模板流程工具组合模板绘制流程图。绘制流程图。流程图绘制主要包括以下三项内容：理流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程、编制
23、流程图和完善流程图。解流程、编制流程图和完善流程图。流程图的内容构成开始、准备结束、终止选择、决策预先定义的进程双向流程线环节、过程可选环节两项工作连接跨越（不交叉）信息来源停顿信息存储与输出ANDXOROR 逻辑运算符 流程由流程图、节点说明组成流程图绘制要点流程图绘制要点C 需要需要 按实际情况绘制流程C 需要需要 在整个组织内思考流程C 需要需要 与流程牵涉的人员交流C 需要需要 在开始前确认流程的起点和结束C 需要需要 要先识别流程的大类C 需要需要 要先识别流程大的阶段D 不能不能 按照自己的想象绘制流程D 不能不能 把流程图局限在自己的部门D 不能不能 闭门造车，在真空中工作D 不
24、能不能 在确认流程范围前绘制流程D 不能不能 混淆流程的类别D 不能不能 一开始陷入太深的细节流程图模板课程题纲1.HRBP与流程管理2.什么是流程、流程管理4.流程优化是HR提升服务的利器5.如何绘制流程图6.HR在实施流程管理中的作用与价值流程应用步骤定期评估流程绩效定期评估流程绩效流程执行检查流程执行检查流程优化流程优化流程违规处理流程违规处理流程宣贯与学习流程宣贯与学习流程运行流程运行流程管理的4大实施要素推：高层的推动 高层要施加压力，确保所有员工对流程管理的重视。 高层要参与关键流程的制定，决定流程的关键权责体系，任命 流程负责人，并且自身按照流程的要求执行。推拉引跟拉：通过培训，
25、拉着员工形成重视流程管理的习惯。 要持续地进行培训。 对流程文件本身，在内部信息系统中建立了流程文件题库，要求所有员工必须通过流程文件的考试应用。而新员工在转正时必须要通过考试，考试合格作为转正的一项必要条件，这样让新员工一开始就建立了重视流程管理的意识。 流程管理的4大实施要素推拉引跟引： 引导中层及关键员工的参与 。 管理流程项目，从流程文件的编写、流程文件的讨论和优化、流程文件的内部培训等工作都由部门负责人亲自完成，让一些关键岗位的员工参与。流程管理的4大实施要素推拉引跟跟：流程执行情况的审核和跟踪 通过跟踪审核，检查流程的执行效果以及流程本身的适用性，发现流程本身及流程执行的问题，提出
26、改善措施，确保流程的持续适应和持续改进。流程管理的4大实施要素推拉引跟流程梳理进度工作流程责任人输出成果时间节点关键控制点公司现有流程僵化流程负责人关键流程初稿5/20-5/31（具体对应流程）1，统一格式2，尽量收集完整现有的作业指导、标准、表单、制度流程知识培训顾问组流程管理研讨会课件及表单5月28日1，学员了解流程的作用2，学员掌握画流程图3，掌握流程优化的原则流程研讨、优化流程负责人、流程岗位人员、顾问组关键流程评审稿05/30-6/30（具体对应流程）1，现有流程执行的问题2，优化后的操作达成共识3，优化原则符合公司大局利益流程评审流程负责人、高阶管理者、流程监察部门、顾问组关键流程试运行稿发布06/17-7/15（具体对应流程）1，审核流程的操作性与合理性2，审核流程的成本与效率3，批准试运行流程试运行流程负责人 关键流程运行调查表根据流程运行周期确定，具体看流程清单1，流程负责人按时间提交流程运行调查表2，对流程运行问题点进行调整流程固化流程负责人 关键流程（受控版）流程运行期间定期的流程管理效果评价，流程变更管理1.为什么要做流程管理2.什么是流程、流程管理3.如何进行流程梳理优化4.如何绘制流程图5.如何实施流程管理持续接力赛，不依赖个人冰糖葫芦6要素一起死吧：ESIBA（消减自平整）推拉引跟VISON：喂，先生！EXCEL谢谢!
