1、 目录页 CONTENTS PAGE 1234知识回顾关键要素分析赢单趋势要素分析赢单决策分析3 3回顾：致远销售漏斗定义目标阶段：定位及挖掘目标客户意向阶段：引导及确认客户意向立项阶段：影响及跟进客户立项认可阶段：赢得客户初步认可谈判阶段：进行商务谈判成交阶段：完成销售成交- 了解客户的困难,问题及影响- 收集客户立项及关键人物信息-组织项目销售团队，并分配任务-进行客户高层领导访谈-赢得客户高层信任 -化解客户疑虑 -协商及谈判-增强客户信心 - 合同送审- 取得客户的好感-选择目标市场 - 分配目标客户-挖掘符合描述的目标客户群- 收集客户全貌信息- 分析客户的SWOT- 发现潜在销售机
2、会- 拜访客户- 探索客户的需求- 初步分析及评估销售机会- 引导客户认识他企业问题并鼓励采取行动-说服客户对我们的产品 和服务感兴趣 - 分析我们与竞争对手的优劣势- 制定销售竞争策略及客户决策者的关系策略- 确立销售目标、编写销售计划- 监控销售进程- 确认客户需求 - 再次分析及评估销售机会 -设计客户项目解决方案，进行价值呈现-突出方案与竞争对手的差异-报告方案并取得客户认可进行下一步-审批合同 - 签单收取首付款-实施交接4 一、信息获取5 意向阶段 立项阶段 认可阶段谈判阶段成交阶段目标阶段 信息获取贯穿项目始终企业名称、基本业务、组织架构行业地位与行业特性、需求痛点管理模式与管理
3、特点项目当前所处的阶段、当前真实的竞争格局前期做了哪些工作（务、技术）；具体的优劣势分析人员基本情况与决策组织、IT现状需求发起人及职务、项目时间、预算项目指导者或内线项目决策组织人员的真实态度我方不同参与人员的不同见解资金来源、咨询方、监理方、硬件集成、纪检方、付款习惯6 客户信息获取（拜访前准备） 1、浏览查看官网、相关行业网站； 2、做好案例资料准备； 3、找各路熟人打探关系；7 客户信息获取（组织结构分析）提问：你发现了哪些信息？8 客户信息获取（网站信息解读） 山东省商业集团有限公司（简称“鲁商集团”）是1992年底由山东省商业厅整建制转体组建的大型国有企业，经营范围包括现代零售、房
4、地产、生物医药、酒店旅游、文化传媒、物产汽车、金融支付、教育科技等多个领域，拥有两家上市公司（“银座股份”600858、“鲁商置业”600223）、一家国家级农产品物流工程技术中心和“银座”、“润洁”、 “明仁”三个中国驰名商标，从业人员近20万人。2013年实现销售收入745亿元，同比增长20.34%；实现利税35.4亿元，同比增长33.14%，位列2013年中国连锁百强第七位，2014年中国企业500强第174位，多年位居山东服务业首位，曾先后荣获“山东省企业管理奖”、“中国商业服务业改革开放30周年卓越企业”、“改革开放30年山东功勋企业”、“山东省60年60品牌”、“中国企业集团纳税5
5、00强”等多个荣誉奖项。 9 客户信息获取（网站信息解读）集团自转体组建以来，发展历程大致可分为四个阶段： 2012年至今的战略转型期。持续推进“转型工程”，从注重规模和速度向重视质量和效益转型，从外延发展向内涵发展转型，从重资产模式向轻资产模式转型，从依靠自我积累扩张向资本运作、兼并联合转型。 坚决推进“瘦身工程”，根据有进有退、有保有压、有取有舍的原则，将各产业具体业务划分为核心业务、培育业务、探索业务、维持业务、限制业务五个类型，分别给予区别性发展政策。 实施“活力工程”，加快推进整体改制步伐，积极探索混合所有制改革，通过管理层持股、股权和期权激励等途径，激发集团活力。 大力实施“创新工
6、程”，重点加快推进电子商务发展步伐，整合集团各产业板块产品服务、金融支付、客户资源、物流体系等各项业务资源，打造集团统一的、线上线下相结合的“银座云生活”网上城市综合体；以养老地产为切入点加快发展大健康服务业，联动医药医疗、房地产、医护教育、金融、传媒、酒店、零售等多个产业，构建多层级立体化养老产业体系。10 客户信息获取（网站信息解读-可能出现的信息）11 客户信息获取（搜索引擎信息）12 客户信息获取（企业文化）企业使命：履信尚义 兴商润民企业精神：激情拼搏 全心奉献 快乐工作 健康生活企业愿景：屹立百强 通达八方核心价值观：立在诚信 兴在创新 成在协作 赢在执行 13 客户分析（经验对位
7、）协同项目需求大类 标准OA需求型 -制度落地、管理规范化、统一沟通平台、移动应用 集团管控需求型 -多组织管理、分权管理集中管控 平台化需求型 -统一平台 ，资源共享，业务管理一体化 运营管控一体化 -制度落地，组织管理，部分业务 理解行业的核心 制造业的行业需求特点：-工艺生产协同、技术改造攻关、供应链、事件任务 房地产行业的需求特点 -证照办理、设计规划与资源组织、权责体系落地 IT服务型企业的需求特点-客户管理、研发创新、组织决策、项目管理与协作 酒店行业企业的需求特点-客户关系、创新促销、资源协同 集团性企业的需求特点 -组织管控、预算计划、目标管理14 不同类型客户关心的重点标准型
8、需求：1.空间门户2.工作流程3.知识文档4.行政办公5.公文管理6.全员应用7.公共信息8.查询统计集团型需求：1. 组织分级分权2. 管理复制3. 过程管控4. 大并发支持5. 知识社区6. 领导门户7. 计划任务目标8. 风险控制管理9. 预算编制执行10.资金申请拨付11.多区域运维平台型需求：1. 多门户空间2. 流程引擎3. 表单工具4. 消息器5. 报表工具6. 业务生成工具7. 集成应用平台8. 二次开发平台9. 系统监控平台通用内容：1. 移动办公2. 集成案例3. 灵活性4. 易用性5. 扩展性6. 安全性7. 权限体系8. 稳定性9. 行业案例运营型需求：1.空间门户2.
9、工作流程3.知识文档4.行政办公5.公文管理6.全员应用7.公共信息8.核心业务9.业务集成10.管理报表搜集信息、建立轮廓、探索方向、准备问题15 高效组织协同管理“九”要素协同在高效组织管理中的应用范围16 1.贯穿始终需要不断更新的信息：当前的项目阶段、竞争优劣势、选型小组人员态度。2.所有信息在进入项目就需要开始尝试获取，有些内容过了项目阶段还不清楚，你就危险咯！ 1）.客户基础信息：客户行业地位、产值、组织结构、部门组成、IT现状； 2）.项目基础信息：需求发起人及职务、实施时间、立项原因、项目预算（心理价位）等；3.搜集项目外部信息，屏蔽和利用它们；4.进入项目后，建立属于你的“雷
10、达”系统；知识储备、经验积累、多听多问、以“人”为本小 结17 二、案例说服力的证据18 意向阶段 立项阶段 认可阶段谈判阶段成交阶段目标阶段 案例运用贯穿项目始终讨论：每个阶段推进时你会如何运用案例？时间：15分钟（两组呈现）19 意向阶段 立项阶段 认可阶段谈判阶段成交阶段目标阶段 案例运用贯穿项目始终同业客户名称特色应用 定位客户 探索兴趣 激发需求20 致远软件客户案例世界500强中国企业95家覆盖28家中国500强覆盖100余家信息化百强覆盖60余家上市公司覆盖100余家郑重承诺：以上内容完全真实，欢迎参观考证！我们的客户21 中国500强企业用户致远客户之中国500强企业我们的客户
11、22 致远部分客户之上市公司上市公司用户我们的客户23 致远部分客户之上市公司上市公司用户我们的客户24 国有企业用户致远部分客户之国有企业我们的客户25 国有企业用户致远部分客户之国有企业我们的客户26 致远部分客户之房地产行业房地产行业用户我们的客户27 致远部分客户之房地产行业房地产行业用户我们的客户28 致远部分客户之建筑工程行业建筑工程行业用户我们的客户29 电子行业用户致远部分客户之电子行业我们的客户30 致远部分客户之电子行业SAP财务集成机票订购、短信集成金蝶K3集成神码ERP、考勤、RTX集成 用友U8集成 ERP集成 EIP流程集成 金蝶K3集成SAP流程、报表等集成SAP
12、流程、凭证等集成SAP人事集成SAP人事集成金蝶EAS集成考勤集成HR、MIS凭证集成CA认证集成携程订票集成短信集成档案系统集成档案系统集成我们的客户31 意向阶段 立项阶段 认可阶段谈判阶段成交阶段目标阶段 案例运用贯穿项目始终同业客户名称特色应用 定位客户 探索兴趣 激发需求客户应用价值特色应用 建立信赖 引导需求32 客户的特色应用33 意向阶段 立项阶段 认可阶段谈判阶段成交阶段目标阶段 案例运用贯穿项目始终同业客户名称特色应用 定位客户 探索兴趣 激发需求客户应用价值特色应用 建立信赖 引导需求选型故事整体应用友商失败案例实施案例个人感受 获取认可 能力论证34 客户的个人感受与成
13、就35 客户选型故事36 意向阶段 立项阶段 认可阶段谈判阶段成交阶段目标阶段 案例运用贯穿项目始终同业客户名称特色应用 定位客户 探索兴趣 激发需求客户应用价值特色应用 建立信赖 引导需求选型故事整体应用友商失败案例实施案例个人感受 获取认可 能力论证建设模式采购模式 区隔价格 匹配预算37 协同平台CWCRMHRSCMBPMBIOAE-learningPM内部文件查询集团公文收发采购审批固定资产领用宏观信息分析融资业务处理资金使用审批投资决策下达项目成本控制项目进度控制人事录用人事绩效考核劳动合同签订费用报销38 信息化规划与建设计划39 意向阶段 立项阶段 认可阶段谈判阶段成交阶段目标阶
14、段 案例运用贯穿项目始终同业客户名称特色应用 定位客户 激发需求客户应用价值特色应用 建立信赖 引导需求选型故事整体应用友商失败案例实施案例个人感受 获取认可 能力论证建设模式采购模式 区隔价格 匹配预算预算安排 排除异议 等量对位实施案例 建立标准 圈定范围40 建设经验41 小 结阶段推进常用案例类型应用目标一切并非绝对找到属于你目标客户群的每一类案例如何替代选择目标意向同业客户名称、特色应用定位目标客户，激发客户兴趣，探索客户需求意向-立项客户应用价值、特色应用建立初步信赖，引导项目需求立项-认可选型故事、友商失败案例、实施案例、客户整体应用、客户个人感受获取客户认可，能力设计论证认可-
15、谈判客户建设计划模式、客户采购模式区隔价格区间，匹配客户预算谈判-成交客户预算安排排除客户异议，对位等量客户成交-实施客户实施案例建立实施标准，圈定实施范围42 三、决策组成员你的项目判官43 不同人员对协同需求的关注点高层管理者：1. 掌握组织的运营；2. 获取辅助决策的数据；3. 统一组织的工作目标；4. 确保内部沟通顺畅；5. 构筑可控的管理体系；6. 打造员工持续学习条件；7. 不断提升员工自我管理的内力；8. 不断改善企业内部的协作能力；9. 不断优化组织内部的管理流程；10.不断强化组织的任务执行力；11.企业文化能够传递到组织末端；12.可以方便简易使用系统；中层经理者1. 员工
16、培训和学习；2. 员工的任务计划执行；3. 员工的工作情况；4. 跨部门的沟通协助；5. 部门内部成绩彰显；6. 预算费用管理；7. 部门内部制度的执行；8. 领导行程；9. 系统上线以后的权限划分10.系统中的权责清晰；11.可以了解的员工心态；基层员工：1.自己工作的跟踪；2.跨部门事件的协助；3.自我的学习和积累4.领导的行程；5.自己的待办任务；6.查找信息方便；7.汇报工作简单；8.系统方便易用；9.多终端操作；10.自己工作状态的改善；IT人员关心：1.用户需求的实现；2.系统的灵活性；3.系统的稳定性；4.系统的扩展性；5.系统的智能型；6.系统的易维护性；7.系统的安全性；8.
17、系统的先进性；9.权限控制保证体系；10.系统的集成能力；11.使用系统的技能与履历；决策层The decision-making layer管理层Management layer执行层The execution layer44 项目中的关系人决策人反对人联络人支持者情报者应用者外部影响者合作伙伴45 关键人&关键需求满足需求是关键：1、关注对象的需求2、直截了当3、越早越好最好当面讲，当面不行电话，可以联为一体共同进退！不是学会怎么卖，而是和客户一起买！永远不要让客户做问答题，只做选择题；一次不行二次、二次不行三次;满足需求是关键：1、做好项目：名誉2、享受好处：利益3、两者都有：名誉和利益
18、人的基本属性：1、内向2、外向3、中性人的基本属性：1、事业型2、功利型3、事业和功利型人的基本属性：1、进攻型2、防守型3、进攻和防守型人的基本属性：1、坚定型2、摇摆型3、坚定与摇摆性46 采购的利益组织利益个人利益产品质量 可靠、一致、技术参数职位稳定 正确决策，个人责任产品价格 优惠、促销、赠品产品品质 信誉、品牌、名声、背景交付过程 周期、资源、实施、服务商务过程 合规、价格、账期、验收市场发展 客户、销量、圈层个人收益 费用、好处、重视感等上级肯定 升迁，个人权利个人压力 责任，后果内部关系 沟通，人际个人前景 职业发展47 诚信为本如何建立信任：我们是诚信的人你的勤奋、激情、执着
19、会无形中影响与你打交道的人1.你的专业敬业：让客户放心2.让自己中性：让客户静心3.良好的仪表仪态：让客户舒心4.不要直接进攻：让客户无戒心；5.想人所想：让客户宽心6.每一个点上比别人做的好一点：这就是客户的信心； 最好让客户来体会我们的好，永远来认证我们的东西好！ 适度的攻击是免不了的，但要注意对象、场合和分寸的把握！ 客户想要的东西，我们就必须直截了当！48 必须完成的动作 1、见完角色：技术负责人、关键使用人、决策人、批准人； 2、建立内线：信息提供型、同盟者 3、搞定决策人：支持我们； 4、了解批准人：避免临门一脚不进；做好“人”的工作！49 项目分析方法-树型分析法总经理行政部甲乙
20、信息中心丙丁财务部副总批复者A决策者B使用者C评估者D同盟者E支持者F中立者G反对者H权重制定行动计划50 团队活动：树型分析法的运用每小组的按照沙盘演练的当前情况，分析项目角色并制定行动计划交给班主任，由角色老师评分;（每组独立完成不要分享）51 四、采购流程-布局的目标52 看看一个真实的案例：听听：第一组同学顾勇的漏斗项目53 采购细节中的魔鬼正式招标： 单一来源谈判（1家）：有没有废标的可能，招标方的必达职责 竞争性谈判（23家）：谈判的顺序与规则，一家家谈OR谈成第一家就选定 三家或三家以上的招标（3家或3家以上）： 谁是评委？组织内外部，影响人，评分的依据与标准，会不会严格打表，废
21、标条件议标： 总裁决策制、合议庭制、现场/延后出结果、结果立即生效、结果还须审批比较选择： 集体评比、选型报告直接确定： 客户对致远具有坚定信心，民营企业老板或关键人，国有企业与外资企业项目金额不算巨大，直接选型与确定。或者找另外一家走过场； 54 不同客户的采购习惯对比客户类型外企国企私企决策效率决策权力决策动机人际关系鉴别能力竞争模式经营理念管理水平员工技能员工意愿55 不同客户的采购习惯对比客户类型外企国企私企决策效率合理决策权力层级分明决策动机企业利益人际关系业绩制约鉴别能力理性偏强竞争模式利益驱动经营理念商业意识管理水平成熟员工技能普通专业员工意愿较强56 不同客户的采购习惯对比客户
22、类型外企国企私企决策效率缓慢决策权力模糊分散决策动机个人责任人际关系人脉制约鉴别能力理性中等竞争模式混合模式经营理念做人意识管理水平发展中员工技能普遍英雄员工意愿较弱57 不同客户的采购习惯对比客户类型外企国企私企决策效率缺乏章法决策权力统一直接决策动机个人前途人际关系家族裙带鉴别能力感性中等竞争模式成本驱动经营理念机会意识管理水平差异大员工技能杂牌军员工意愿激励作用58 不同客户的采购习惯对比客户类型外企国企私企决策效率合理缓慢缺乏章法决策权力层级分明模糊分散统一直接决策动机企业利益个人责任个人前途人际关系业绩制约人脉制约家族裙带鉴别能力理性偏强理性中等感性中等竞争模式利益驱动混合模式成本驱
23、动经营理念商业意识做人意识机会意识管理水平成熟发展中差异大员工技能普通专业普遍英雄杂牌军员工意愿较强较弱激励作用59 围 标 围标：就是已经目标明确，邀请朋友的公司一起参加投标； 有全面围标和格局围标； 围标不能让客户感觉不舒服，不能让客户过不去场面，不能让客户害怕； 有竞争的围标、没有竞争的围标； 围标第一原则：不能有风险，包括客户风险与伙伴风险 围标邀请有资质的伙伴参加，并且要做到细致一点，不要太粗糙，弄巧成拙； 围标价格是关键因素，要判断客户预期，也要建立好价格格局；60 五、内线-我们的好教练内线是客户组织中期望帮助你赢的人，在客户内部的“政治”、反馈、内部意见、竞争活动和内部障碍等方
24、面给你指导和建议61 意向阶段 立项阶段 认可阶段谈判阶段成交阶段目标阶段 讨论：内线的应用62 内线的作用了解客户组织的背景资料、业务、问题和需要；了解项目的进展和决策程序、提供咨询和指导意见；介绍和疏通关系，特别是向你介绍别的重要人物的背景、经历、在客户组织中的定位和个人需要；在客户内部帮助“促销”或推介你的产品、服务；在客户内部的局部成为你的代言人或调解人；63 内线的发展与建立发展内线就要学会选择，内线一般需要具有如下典型特征： 必须是项目组成员； 离决策人很近（工作关系或者级别关系，有别于家属）； 有话语权，且话语权的分量比较重。如果你发展的人具有上述基本特征，哪你就不妨多下点功夫，
25、把他搞成自己人，作为安插在项目中的窃听器。内线利益的满足一个人如何才会和你一条心，并且心甘情愿地支持你？ 一个是你个人的人格魅力，足以和他成为真诚的朋友，这种情况有，但很少，要知道，朋友不是一朝一夕就能做成的，而且深陷项目中的彼此； 更多的是利益关系大家不妨记住一句话：没有永远的朋友，只有永远的利益。再一个因素，就是双方利益关系的一致性，当然这种利益既包括桌面上的利益（也叫显形利益），也包括桌面下的利益，或者个人利益（也叫隐形利益）。很多时候，第二种因素充分利用好，保证双方的各种利益一致性，彼此就有可能成为一家。64 建立内线后的验证 验证的方式： 是否主动提供项目信息； 企业项目有进展或有新
26、的调整的时候，如项目组成员，是否第一时间告诉你； 能否及时提供竞争对手的信息； 能否主动把你引荐给高层领导或者决策人； 是否主动和你协商对策； 内线的主动性一般是验证的基本标准65 保护好内线 内线是配合项目向有利方向发展 深度隐藏不在项目被人发现 传授方法1、教其在项目中如何按要求推动 2、不与其他厂商为敌66 内线的几点说明： 1、内线内鬼，不能以牺牲企业的利益为前提2、内线不宜只发展一个，可能的话至少发展两个，一方面可以保证了解的信息全面，另一方面也可以信 息的相互验证，验证是否是真的内线；3、和内线说话一定要谨慎，不要一股脑地亮底牌，要知道，内线的身份是可以转换的，你的内线很有可 能被
27、别人搞定，成为别人的内线，哪对你来说，真的是很可怕的事情。4、如果你有能力，也不妨把别人的内线搞定，叫反间计。5、对于内线不要盲目承诺，一旦承诺，项目成功后，务必兑现你的承诺；67 六、需求分析-项目的灵魂对项目需求进行多维度分析是项目初期及进展过程中不可缺少的功课严谨的需求分析能够帮助我们确定项目方向与目标，找出问题与差距，预估成本，并尽快找出合适的解决之道，从而促进企业各方达成共识。68 产品 vs 需求了解自己的产品和展示自己产品对客户的利益非常重要基本任务更重要的是理解客户的需求，以及帮助客户能够运用用你的产品而满足其需求69 评估客户与销售机会的思考点了解客户 客户情形与环境 客户的
28、需求 客户的问题 客户的业务 客户的目标 解决问题的急迫性 潜在的问题基本点评估销售机会这是一个合适的机会？值得继续投入吗？赢的可能性？客户信息清楚和完整吗？这是一个什么样的客户这是一个什么样的机会70 真正了解客户的需求n具体情况，需求的具体的说明或描述n这个问题或需求为什么重要n产生这个问题或需求的原因l各方面的情况，客户的全部需求，客户不同部门的发展目标l各个需求的优先次序清楚的了解全面的了解有共识的了解123u你必须与客户对事物、需求和情形有共同的认识。71 组织需求涉及客户组织发展、目标、策略的需求绩效需求：指组织为保持或提高其生产力和工作量，达致时间，规格，资源等的要求。财政需求：
29、指组织为保持或提高其金钱上的利益，如提高利润，控制成本，增加股东收益等。形象需求：指组织为保持或提高其信用，士气或声誉方面的要求。组织需求也是需求背后的需求，是客户购买或寻求外部合作的根本所在72 需求表达v 客户中不同的人对需求有不同的描绘和理解v 客户通常是通过表达其业务需求来表达其组织需求和个人需求业务需求组织需求个人需求业务需求个人需求组织需求业务需求是基础组织需求是根本个人需求是必须73 需求分析与呈现方案关键点 客户需求关注点分析 必须解决的痛点； 客户希望解决的需求； 关键人、重要人的业务需求； 可以忽略的需求 各供应商提供的解决方案的优劣 致远解决方案的优劣势，客户认知的优劣势
30、； 对手的优势与劣势，特别是劣势； 争取做到我们优势明显，劣势不劣； 对手方案优势我们同样存在，找到对手关键劣势； 洗脑，反复无数次的洗脑，多种形式的洗脑建立固化认知； 针对产品与方案的主要策略 关键需求； 管理理念与管理模式； 解决方案的优势与劣势的策略； 对手的产品与方案的劣势分析，客户认可的对手劣势；74 通过对客户需求的分析制定出继续跟进的销售策略并使客户建立信服购买你产品/服务的理由客户背景建设范围与目标 总体设计 技术与应用 解决方案实施服务保障实施服务保障收益小 结75 七、竞争分析知己知彼，百战不殆本章重点讲述通过SWOT分析方法客观分析竞争对手与自身在项目中的优劣势，从而制定
31、行动策略获取客户态度的方法76 在项目明显优势或者劣势下采取什么销售策略？时间：15分钟145组讨论优势环境236组讨论劣势环境销售情境大讨论：77 优势项目的把控策略1、充分准备，完美呈现2、关注对手动态，伺机而动3、精心布局，稳步进行4、把握机会，一招制胜5、简化采购流程，快速签约78 劣势项目的应对策略 经常会出现不利局面： 我们项目知道比较晚； 项目我们前期跟进不力，导致客户认知问题； 竞争对手老用户，对手关系不错； 差异化竞争策略； 策划主要活动（参观、演示、培训、市场活动、高层拜访）； 改变选型规则； 改变客户的思维方式； 招标等其他形式； 暂缓采购或者暂停选型；79 79没有内线
32、的项目 没有内线的项目成功是很难的！ 没有内线就是圈外人，就死睁眼瞎！ 为什么没有内线？对手有没有内线？ 为什么大家都没有内线？只要分析清楚了，那么大家也就理解了！ 可能客户内控很紧，可能客户收入都很高，可能是我们与客户互动不够，可能是我们员工没有资格；这些都是导致没有内线； 没有内线项目就要有过硬的功夫，比如沟通、顾问、专业性、案例、样板等；80 没有进入圈子的项目 有些单子莫名其妙的就丢了？ 有些丢单后还没有找到原因，分析不透为啥？ 有些单子，看起来好像我们有戏，可惜不是我们的；这些都是没有进入圈子； 没有进入圈子的项目，那是最悲哀的事情，也是可耻的事情； 怎么判断没有进入圈子： 客户有主
33、见，带着我们跑； 客户信息得不到； 客户下一步怎么安排不清楚； 客户的思路与我们非常不一致； 竞争对手情况不清楚； 目前撕开决口是唯一的办法：客户内部81 SWOT分析与战略思考StrengthOpportunityThreatWeakness 利用你的优势 抓住你的机遇 克服你的弱点 设法弥补这些不足 或使它们变得不那么重要 防御或消除对你的威胁 加大你的优势82 分析竞争对手的意义 请记住, 分析竞争对手概况的目的不仅仅是要帮助你的企业中其他人对竞争对手情况的了解, 而且也是为了能够更深刻地了解和知道从何处以及如何去抑制他们优势的发挥, 并充分利用他们的弱点去打败他们.83 竞争对手swo
34、t分析客户名: 时间： 客户经理：强 项 （Strength） 弱 项 (Weakness)机 会 (Opportunity) 威 胁 （Threat） 84 关于攻击竞争对手 适度的攻击对手是有必要的； 但一定是竞单过程的辅助手段； 竞争不是打倒对手，而是不断的丰富自己； 攻击对手： 不要做项目无关的攻击； 要说符合项目需求特质的内容； 不要把对手说得一无是处； 注意方式方法、注意语气、注意对象； 找到真正的软肋，去攻击，去说明； 别人攻击我们的时候，不要急于去解释，只会越高越糟糕； 要去强有力的说明；85 销售竞争力的自我SWOT 分析- 强项与弱项 - 产品和服务如何满足客户需求 客户认
35、为你的特点 与客户企业的关系层次 与客户高层、中层和技术人员等关键人物的关系 获有客户内部及机密信息 参与客户的规划制定 参与客户业务流程，改进质量及竞争力提升等项目 客户经理及公司高层管理对客户的承诺及影响 客户的忠诚度 客户体验86 销售竞争力的自我SWOT 分析- 机会与威胁 - 与客户企业的关系层次及其影响 客户内部及外部变革带来的需求变化 客户内部关键人物的变动 客户购买产品和服务的过程及评审标准的变化 竞争对手的人员（客户经理/高层领导）的变动 竞争对手企业的变革 竞争对手最近与客户的合作及动态 政治、经济、法律、文化等外部环境的变化 科技、管理模式的变化87 练习：销售竞争力自我
36、SWOT分析 时间：10分钟 交作业分析人： 时间： 强 项 （Strength） 企业内部企业外部弱 项 (Weakness)机 会 (Opportunity) 威 胁 （Threat） 88 自我SWOT 分析注意事项 目的并不是去了解你自己怎样看待自己， 而是去了解你的客户将会怎样看待自己; 我们容易夸大自己的弱点,并把一些很小的 不足看成为致命的缺点 我们也很容易对自己的优势产生错觉 事实是客户对我们所具有的优势和弱点会 有着与我们截然不同的看法 你应该通过与客户的交流对自己的状况进行 分析，并定期进行客户调查89 我们能够与其它厂家竞争吗我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户评
37、选标准的掌握销售资源及素质与客户的关系客户认为我们的独特商业价值结论:清楚符合充足/有力 紧密 强大+-+-+-+-+-评估内容评估标准评 估致远竞争对手合适的解决方案销售竞争力的评估 & 什么是评选的标准?& 什么是正式的决策过程?& 哪个评选标准最重要? 为什么?& 谁来主导评选标准?90 我们能够与其它厂家竞争吗我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户评选标准的掌握销售资源及素质与客户的关系客户认为我们的独特商业价值结论:清楚符合充足/有力 紧密 强大+-+-+-+-+-评估内容评估标准评 估致远竞争对手合适的解决方案& 我们的方案如何很好 的解决客户的问题?& 客户怎么认为我们能
38、满足他需求的综合能力 (性能,价格,技术,服务, 经验,品牌,信誉等)?& 什么是我们需要改进和 加强的?& 我们需要什么样的外部 资源来满足客户需求?销售竞争力的评估 91 我们能够与其它厂家竞争吗我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户评选标准的掌握销售资源及素质与客户的关系客户认为我们的独特商业价值结论:清楚符合充足/有力 紧密 强大+-+-+-+-+-评估内容评估标准评 估致远竞争对手合适的解决方案& 销售队伍需要投入 多少时间?& 需要什么样额外的 外部资源才能赢?& 预计销售成本是多少?& 机会成本为何?& 客户经理轮换的频率 比较?& 销售团队的素质比较?销售竞争力的评估 9
39、2 我们能够与其它厂家竞争吗我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户评选标准的掌握销售资源及素质与客户的关系客户认为我们的独特商业价值结论:清楚符合充足/有力 紧密 强大+-+-+-+-+-评估内容评估标准评 估致远竞争对手合适的解决方案& 与客户关系目前处 于什么层次与发展 状态?& 你的竞争对手与 客户的关系?& 那位决策者的关系 有利于我们的竞争?& 双方高层领导的 互访频率?& 客户的忠诚度销售竞争力的评估 93 我们能够与其它厂家竞争吗我们能够与其它厂家竞争吗?1234 5对客户评选标准的掌握销售资源及素质与客户的关系客户认为我们的独特商业价值结论:清楚符合充足/有力 紧密 强大
40、+-+-+-+-+-评估内容评估标准评 估致远竞争对手合适的解决方案& 什么是我们能交付 给客户的独特商业 价值?& 客户是如何定义 价值的?怎样衡量?& 用客户的衡量尺度 来看,我们的价值是 多少?& 客户是否已经确认 他们理解我们的价值?& 我们给客户带来的 价值和竞争对手有什 么不同?销售竞争力的评估 94 八、立项-我们的最爱 立项一般会确定几个方面的东西：时间、目的、负责人、价格。如果能够控制里面的环节，胜算就大了所以我们如果能做到立项是我们推动的，则就会发现，时间我们可以影响，目的我们可以影响，价格我们可以影响，甚至负责人都是我们已经熟悉了的或者已经了解了对方足够信息的人。 立项能
41、给我们带来什么好处？一是销售机会的确立，二是需求框架的建立。 95 销售必须掌握的信息M oney/预算 客户是否有预算和多少预算专门用于此项目？ 预算是如何做出来的？ 客户看上去愿意花多少钱？A uthority/权力链 在相关领域谁是决策人？ 你能跟他说上话吗？N eed/需求 清楚明确真实、真正的需求了？需求是真实的吗？ 客户真的将为需求做些什么吗？ 客户是如何选择供应商的？或可能拖延吗？ 有什么重要的事件促使客户必须做什么吗？D ecision Criteria/购买准则 客户是如何判定产品/服务是符合他们需求的？ 客户会如何选择供应商？ 客户的准则对谁有利？你可以改变吗？A bili
42、ty/实施能力 是否有足够的能力和资源满足客户的需求？ 客户是否有能力运用产品/服务？C ompetition/竞争 客户表明了谁是竞争对手？你的位置在哪里？ 你能判定谁是真正的竞争对手？ 竞争将促使你做什么赢的生意？T ime Scale/时间表 何时起动产品/服务？为什么？ 是否有什么重要的理由？ 是否有什么重要事件促使客户按照已知的时间表做什么？96 什么是投资预算与心理价格 了解投资预算就是了解我们的底线； 不然我们是无法界定我们的底线的； 不是所有的客户都有投资预算的，所以有时候叫做心理价格； 也是我们报价的参考依据之一，也是我们商务谈判的关键因素； 判断客户投资预算的时候，我们不能
43、被外界所迷惑； 所有的客户都是有价格预期的，不管是多么夸张的客户；97 关键动作 调研与访谈 讲解方案 投标 参观用户 高层拜访 参观公司98 项目节奏 项目节拍是项目成功的最关键因素； 控制好项目节奏，相当于客户、竞争对手被我们牵着跑； 项目节奏，相当于控制好了子弹； 不要在还没有开战前，把我们所有的子弹打光，把我们的资源用光； 客户让我们做什么，我们就去做，是大忌； 怎么控制好项目节奏，要多思考项目，多分析； 搞清楚客户的意图，是自己的，还是对手引导的，是客户的真实想法还是被人设计的局面；99 决策机制 关键决策人的意向； 最重要的影响人是谁？ 我们内线发挥作用是谁； 项目组里面都有什么人
44、？都是什么岗位位置？ 列名单，假设全部需要招标，判断投票数量； 不同部门立场是什么样？ 客户参与项目的人员之间关系是什么样？ 民营企业的决策与国企的决策区别； 怎么样满足客户参与成员的利益； 汇报关系是什么样的？ 我们要详细分析项目的决策链条；100 项目决策者常见的关注点 供应商业内综合能力与名望 广泛的行业成功应用案例及实施经验 丰富的行业解决方案及可拓展的技术平台 明确客户目标、策略和困难 稳定的项目化管理团队 完善的技术支持服务体系 合理的价格101 决策信息在销售阶段中的获取意向阶段 立项阶段 认可阶段谈判阶段成交阶段目标阶段 决策关注点获取1、推动项目采购计划（如招投标环节）2、树
45、立竞争壁垒3、参观样板客户4、推动高层拜访获得支持5、推动解决方案汇报获得认可1、了解项目负责人详细情况（项目影响力、关注点、个人倾向）1、完美的客户体验2、巩固客户与自己企业决策树的关系3、建立良好的口碑4、分析竞争者与客户的关系5、主导关键人策划立项1、分析项目无法获取决策支持的原因2、搞定关键人3、高层拜访4、利用外部人员影响决策关注点获取决策关注点获取决策关注点获取102 102信息不对称在项目中的巧妙运用 信息不对称是我们做项目、运作关系，攻关常运用的手段 信息不对称不能叫做欺骗，但类似于忽悠； 信息不对称：就是不可能印证的故事，或者关系，或者理解； 信息不对称一般是点到为止； 主要
46、应用场合： 对待上级与下级间，沟通不充分的群体； 有矛盾的两个团体或个人； 组织间或者层级很多的地方； 我们一些不算很熟的对象； 不要滥用103 103改变格局与保持领先 改变不利的局面，往往是我们制胜的法宝； 改变不利局面需要动作大点，把握好尺度，但不要给人感觉不好； 有时候是苟且偷生，有时候是趾高气扬； 分析不利原因是重要方面，否则无从下手； 改变格局的手段：高层拜访、直言不讳、参观用户、参观公司、讲解方案、反复交流 保持领先优势，实际上有时候是很难的； 保持领先首先是不能犯错误，第二是不能有恃无恐，继续印证优势； 论持久战：持久战就是我们的强项；104 获取决策支持的方法从客户角度评估销
47、售竞争力我们真正赢的把握如何我们真正赢的把握如何?678910客户内线的支持客户高层领导的信任双方企业文化的兼容性客户不公开桌面下的评选标准.结论:强大强大 多 清楚 多+-+-+-+-+-评估内容评估标准评 估致远 竞争对手与决策人的厉害关系& 在客户的团队中谁 希望我们获胜?& 内线如何表明他们 的支持?& 他们愿意而且能够 帮忙吗?& 他们在自己的团队 中是否有说服力?105 获取决策支持的方法从客户角度评估销售竞争力& 谁会对这项目有影响 或被影响?& 你如何与他们建立 相互的信任?& 你如何接近这些关键 决策人?我们真正赢的把握如何我们真正赢的把握如何?678910客户内线的支持客户
48、高层领导的信任双方企业文化的兼容性客户不公开桌面下的评选标准.结论:强大强大 多 清楚 多+-+-+-+-+-评估内容评估标准评 估致远 竞争对手与决策人的厉害关系106 获取决策支持的方法从客户角度评估销售竞争力& 客户的企业文化和 价值观是什么?& 和我们相比有什么 不同?& 客户平常如何看待 供应商?& 我们可不可以或愿不 愿意调整自己的文化?我们真正赢的把握如何我们真正赢的把握如何?678910客户内线的支持客户高层领导的信任双方企业文化的兼容性客户不公开桌面下的评选标准.结论:强大强大 多 清楚 多+-+-+-+-+-评估内容评估标准评 估致远 竞争对手与决策人的厉害关系107 获取
49、决策支持的方法从客户角度评估销售竞争力& 客户如何作出真正 的决定?& 有哪些个人主观的, 无形的因素会影响 这个决定?& 未阐述的事项是什么?我们真正赢的把握如何我们真正赢的把握如何?678910客户内线的支持客户高层领导的信任双方企业文化的兼容性客户不公开桌面下的评选标准.结论:强大强大 多 清楚 多+-+-+-+-+-评估内容评估标准评 估致远 竞争对手与决策人的厉害关系108 获取决策支持的方法从客户角度评估销售竞争力& 在与决策相关人中 谁最具权威?& 他们希望我们获胜吗? 为什么?& 他能影响或改变评选 标准吗?& 他们是否有能力去 制造紧迫感?我们真正赢的把握如何我们真正赢的把握
50、如何?678910客户内线的支持客户高层领导的信任双方企业文化的兼容性客户不公开桌面下的评选标准.结论:强大强大 多 清楚 多+-+-+-+-+-评估内容评估标准评 估致远 竞争对手与决策人的厉害关系109 项目不同阶段迈向成功的关键动作110 项目不同阶段迈向成功的关键动作111 促进项目成功的三个重要因素的变化趋势一、需求与解决方案的匹配探索客户需求确认客户需求提供个性化的解决之道二、客户决策认可的变动确认决策组成员可靠内线获得高层认可获得决策组多数人认可三、内部资源的匹配组建销售团队制定支持策略分层推动方案呈现双赢112 112报价是怎么产生的？ 要了解客户的心里状态，非招标，第一次报价
