1、提升采购管理，打造核心竞争力提升采购管理，打造核心竞争力2010年2月22日A.T. Kearney Inc 2010年版权所有此文件为科尔尼管理顾问公司准备，供客户及科尔尼共组团队使用，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用战略采购培训 (I)科尔尼七部战略采购法科尔尼七部战略采购法2日程安排日程安排时间时间内容内容7:30 7:45 am欢迎，自我介绍7:45 8:00 am战略采购方法概述8:00 8:30 am战略采购第一步8:30 8:45 am分组练习#18:45 9:30 am战略采购第二，三步9:30 10:00 am分组练习#29:30 10
2、:00 am中途休息10:00 10:30 am战略采购第四，五步10:30 10:45 am分组练习#310:45 11:15 am战略采购第六，七步11:15 11:30 am总结，课后作业3欢迎和自我介绍欢迎和自我介绍n 自我介绍 现在的岗位和职责 以前的战略采购经验4今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细今天培训的的主要目的是帮助大家理解战略采购的概念及其详细步骤步骤n 对战略采购方式进行完整介绍，并介绍各种工具和技术n 运用战略采购方法和流程分析现有采购品类n 了解战略采购方法的价值及所要求的工作和需要付出的努力培训目的培训目的5战略采购方法概述战略采购方法概述6物
3、流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企物流和供应链管理是目前的一门热门学科，也是许多发达国家企业面临的重大挑战业面临的重大挑战成本型成本型服务型服务型主要主要特点特点举例举例 在供应商选择上更注重成本 在供应商选择上更注重服务，例如送货频率，送货提前期 集中的大型成品仓库，靠近生产基地 分散的小型成品仓库，靠近市场和顾客 生产批量大，生产周期长 生产批量小，生产周期短 物流（供应链）管理部门物流（供应链）管理部门参与原材料参与原材料和成品的规和成品的规格的制定格的制定参与供应商参与供应商的选择和合的选择和合同的制定同的制定库存管理库存管理参与厂址的参与厂址的选定和生产选定和生产
4、安排安排库存管理库存管理参与运输路参与运输路线的确立和线的确立和运输方式的运输方式的选择选择参与销售渠参与销售渠道的管理道的管理公司公司顾客顾客物流（供应链）管理部门主要职能物流（供应链）管理部门主要职能 采购 物流网络的设计 选址（工厂和仓库） 运输 库存管理传统公司价值链和供应链的关系传统公司价值链和供应链的关系物流（供应链）管理的主要类型物流（供应链）管理的主要类型产品研发产品研发物料采购物料采购生产生产销售销售物料仓储物料仓储成品仓储成品仓储运输运输价值链价值链今天的重点今天的重点7信息管理人力资源管理采购战略战略采购战略采购供应商管理日常采购运作绩效考核组织 采购的战略应该与公司的整
5、体战略挂钩。采购的目标应作为衡量公司的表现的主要指标之一 采购的战略应适用于公司所有外购材料和服务 对所有外购物资和服务的种类，和供应市场有明确的策略 各部门与供应商的交往界面清晰，并鼓励合作和创新 进行定期的定期的，多功能合作的战略采购项目项目 采购策略和供应商的选择以用户需求和供应市场的发展分析为基础 集约领导的，注重于材料分类管理的，以过程为核心的组织结构 与各职能部门的界面清晰 供应商的表现评估和反馈机制到位 设计共享的过程步骤，来减少无用的重复 过程实现高度的自动化 基于财务，及非财务指标的采购绩效考核 考核指标定义清楚，并与企业各层面相联系 采购部门的成本在同行业的企业中领先 采购
6、数量，种类，供应商信息，交易记录，合同信息在中央统一保存，并可由经授权的人调用 信息系统链接整个公司，并与主要供应商相通 具体的人员要求清晰定义，并于绩效挂钩 内外部的培训教育持续进行采购八大要素采购八大要素要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中要做好采购，公司必须着重八大要素，而我们今天重点介绍其中一个：一个：“战略采购战略采购”今天的重点今天的重点8科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效科尔尼采用严谨并科学的战略采购方法，以保证采购环节的有效改进改进战略采购的定义战略采购的定义通过严谨而系统化的工作流程，在维持/改善品质、服务与技术水平的同时降低外购物资
7、材料、商品与服务的整体成本整体成本远远不只是对供应商压价远远不只是对供应商压价战略采购的原则战略采购的原则 确定供应商与本企业合作关系的整整体价值体价值 根据对供应市场与供应商业务动态动态的深刻了解的深刻了解来设计解决方案采用新的工具和技术采用新的工具和技术优化供应商关系，最大化成本节省对组织结构作出必要的改变对组织结构作出必要的改变，使本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系9时间时间1-1月月1-2月1月持续长久地进行完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤完整的战略采购过程一般要经过科尔尼独创七个步骤2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线
8、确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1. 完整定义完整定义采购品类采购品类7.持续跟踪持续跟踪 建立物料分类 确定所采购物料的标准 了解物料市场 寻找可能的供应商 了解可能的供应商的能力 建立供应商档案 评估自身的购买、谈判的实力 权衡不同的策略 选择可行的方案 制定策略执行方案 论证并调整采购策略 制定与供应商交流的方案 制定谈判策略 进行多轮谈判 最终选定供应商 计划并开始实施新供应商的引进 开始实施新的价格和服务条款 与供应商共同探讨流程的改进 不断跟踪材料市场的动向 评估新技术和新方法 确定重新采购的时机主要活动主要活动具体步骤具体步骤各步骤的时间长短不是一
9、成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整各步骤的时间长短不是一成不变的，可以根据市场和所采购物料的复杂程度进行调整10科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况科尔尼的七个步骤会根据公司采购材料以及供应市场的实际情况进行定制调整进行定制调整机会评估机会评估持续跟踪持续跟踪执行采购执行采购交易交易选定选定供应商供应商确定实施确定实施路线路线制定采购制定采购策略策略建立供应商建立供应商资料库资料库完整定义完整定义采购品类采购品类Data CollectionData VerificationPlant VisitCommodity PrioritizationData A
10、nalysis/Prioritization数据收集数据分析数据验证实地考察采购优先级排序1234567 收集工厂信息 进行前期工厂的实地考察，验证基本信息 收集潜在供应商的物料以及产品规格 制定初步执行方案 发现快速成本节省的机会 研究现有的成本节省方案 在全球范围内，寻找可能的供应商 充分利用科尔尼的供应商库制定供应商长名单 建立供应商的能力档案（包括信息征询函的回馈以及运营评估的结果等） 研究供应商的技术表现 列出供应商的筛选标准 确定最终的筛选标准 建立供应商的短名单 论证并调整完善采购策略 确定供应商筛选与发展的实施路线 确定谈判战略 制定与供应商的交流沟通方案 举行供应商会议 执行
11、招标流程，进行价格征询 根据修改的筛选标准分析供应商的招标回执 进行实地供应商考察 完成成本分析 评估可能节省的成本 最终确定谈判战略 与供应商进行多轮谈判 与供应商达成最终合作意向 供应市场分析 建立公司采购物料的价格、采购量以及供应商档案 建立公司的采购流程、政策规定的档案 研究总成本 明确公司的采购物料的要求以及具体规格标准 研究现有的采购方案 将采购物料进行分类 研究供应市场的情况 制定最初的成本节省目标 执行快速成本节省的方案 制定并执行供应商的跟踪流程 不断跟踪物料供应市场的动向 定期重新评估供应商的能力以及表现 执行供应商评估方法以及定期数据采集流程 记录战略采购的经验教训 制定
12、采购执行以及逐步过渡方案 评估模具质量 测试供应商产品以及服务 计划并开始实施新供应商交易 开始实施新的价格和服务条款 研究采购战略策略的业务影响以及市场的复杂度 研究现有的方案以及其与目标的差距 评估全球的供应市场的情况 与供应商开展其产品质量以及成本改进机会的研讨会 确定网上/电子采购的方法 修改成本节本节省目标 制定不同采购物料的采购策略11(一一)完整定义完整定义采购品类采购品类12完整定义完整定义采购品类采购品类分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了分为定义采购品类，确定采购品类特性以及了解采购品类市场三大步骤解采购品类市场三大步骤对采购品类的了解对采购品类的了解对采购品类对采购品
13、类市场的了解市场的了解 我们能买什么? 可否以不同的方式购买?采购品类的基采购品类的基本特性本特性我们现在买什么，怎么买?定义定义采购品类采购品类 各品类之间有各品类之间有何相关何相关?2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.完整定义完整定义采购品类采购品类7.持续跟踪持续跟踪细分采购品类的三大步骤细分采购品类的三大步骤完整定义采购品类13完整定义采购品类建立采购品类的要素建立采购品类的要素概念概念我们第一步需确认采购品类的定义我们第一步需确认采购品类的定义 有效构建采购计划有效构建采购
14、计划 促成最有效采购方法的建立促成最有效采购方法的建立采用同样作法、向同一组供应商采购的物料种类集合类似的供应商类似的生产流程类似的内部使用类似的物料内容/复杂度类似的规格类似的科技在哪一层次定义采购品类?主要问题主要问题对采购品类对采购品类市场的了解市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的采购品类的基本特性基本特性 我们现在买什么，怎么买?定义定义采购品类采购品类 各品类之间有何相关?14完整定义采购品类从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的从三个维度了解和分类外部支出，对制定合理的杠杆最大化的采购战略至关重要采购战略至关重要“支出立方支出立方”从哪家购买?谁
15、采购/使用这些物料?买了什么?业务业务/地点地点 品类品类 供应商供应商 123全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步全面从这三个维度了解支出情况是战略采购以及接下来的品类管理流程的关键的第一步15完整定义采购品类建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类建立采购支出魔方的关键一步是用品类树对支出进行分类支出档案支出档案整体支出分析整体支出分析 整体支出是多少? 直接采购和间接采购分别是多少？ 按采购品类的支出细分？按供应商的支出细分按供应商的支出细分 就整体和各品类而言，谁是主要供应商？ 哪些供应商提供了多个品类的产品？交易系统交易系统AP 系统
16、系统PO 系统系统提取提取&验证验证品类品类树树检查检查 & 分析分析详细的发票和采购订详细的发票和采购订单数据单数据支出概略支出概略地点地点 品类品类 供应商供应商 品类品类支出立方支出立方机会评估机会评估整体成本节省机会整体成本节省机会 哪些品类存在重大采购成本节省机会？品类特别机会品类特别机会 单个品类中供应商的分散程度？ 哪些品类存在最大的成本节省潜能? 通过采购加速可以从那些品类中创造额外成本节省？16完整定义采购品类很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数量，从而限制很多公司因从使用者角度出发，过度分散了品类数量，从而限制了杠杆作用了杠杆作用潜在缺陷潜在缺陷 采用业务单元观念
17、没有抓住机遇利用各事业部的支出 采用过度分散的观念 独立了原本拥有共同供应市场的品类 采用过度集中的观念（将支出/关键多数作为指标） 试图将不相关的品类集中起来以发挥效力 用过去的实践预测未来工作 “我们不整合,我们仅仅采购其中的一部分”运作物料运作物料金属材料金属材料板材板材锌版锌版敷铝锌板敷铝锌板S2.0*2500*1250让供应商市场预示结果让供应商市场预示结果一些品类会一些品类会很大，另一些会很小很大，另一些会很小示例示例 在哪个层级上有共同供应市场在哪个层级上有共同供应市场?采购品类采购品类子品类子品类商品商品子商品子商品规格规格 采购组织结构不需要完全复制支出品类 一些品类需要多个
18、品类经理，另一些则不需要集合集合 /系列系列17通过一系列标准确定一个采购品类通过一系列标准确定一个采购品类 完整定义采购品类概念概念, 标准及关键问题标准及关键问题定义定义 整合具有以下特点的采购物料 从同一组供应商采购 用同样的途径采购确定品类的标准确定品类的标准 相似的供应商来源 相似的生产流程 相似的内部用途 相似的原料内容/复杂度 相似的规格/技术组合 相似的技术关键问题关键问题 在哪个层级上定义一个品类？合同工合同工非技术人员非技术人员技术技术 / 专业人员专业人员会计会计程序员程序员行政人员行政人员轻工轻工电话销售电话销售抄表员抄表员工程师工程师示例示例 在哪个层级上有共同供应市
19、场在哪个层级上有共同供应市场?18支出树考量支出树考量将一个品类组细分的方法将一个品类组细分的方法n供应商特点供应商特点相似供应商 地点 能力 运营类型（生产商vs. 渠道商) (产品 vs.全方位服务)提供此服务的竞争力n产品特点产品特点相似生产流程 按照生产流程细分品类按照生产复杂度细分详细的材料内容和复杂度相似的规格n按照绩效标准、产品规格细分按照绩效标准、产品规格细分 （任何需要满足的标准）相似的技术物理尺寸、物理形状、用途、新的vs维修的n内部使用内部使用相似的内部用途 按照品类对流程的不同影响程度细分品类 按照最终使用者细分品类 例如 最初 &完成n消费者特点消费者特点相似的最终用
20、途（例如轴，白车身，汽车组件）相似的采购偏好（例如现货、合约、转售、平台)检查您的分类检查您的分类1. 您的分类是否互斥/穷尽？互斥:这些“桶”是否彼此不同? 确保同一部分不属于一个以上的“桶” 很重要穷尽:如果我们把所有的“桶”叠加起来，可以覆盖全部的品类组。必须考虑到品类组合中所有的项目2. 这些细分部分是不是很可能采用相同的方式、从同一组供应商处采购? 完整定义采购品类19下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并规划数据收集的工下一步，我们应描述采购品类的基本特性，并规划数据收集的工作作 收集基本信息收集基本信息 了解使用的总体成本了解使用的总体成本 节省成本机会的假设节省成本机会的假设
21、对采购品类对采购品类市场的了解市场的了解 我们能买什么? 可否以不同的方式购买?采购品类的采购品类的基本特性基本特性我们现在买什么，怎么买?定义定义采购品类采购品类 各品类之间有何相关?完整定义采购品类20 依地点分 依制造公司分 依供应商/渠道分 价格季节性的变化 价格的历史资料 依地点分 依制造公司分 使用的季节性 历史数据 采购趋势 使用预测其中，采购品类的特征可通过基本但详细的信息来描述其中，采购品类的特征可通过基本但详细的信息来描述 流程引发点 订定规格流程 供应商评估 谈判 购买决策 绩效监督 品质 不良率 技术支援 所提供的其他服务采购品类基本采购品类基本特性特性 自身限制 需要
22、自关联企业采购 有偏好的供应商名单 政府/法规 政府核准的供应商 国际贸易税/关税 客户需求 客户厂商名单 本地内容限制 规格 设计与品质要求 类别的零部件和组件 量身订做的程度 标准化的程度 规格的负责人产品规格产品规格价格价格数量数量现有的采购流程现有的采购流程限制限制 完整定义采购品类21采购品类的各类信息也可通过不同的来源收集采购品类的各类信息也可通过不同的来源收集其他制造公司其他制造公司市场营销市场营销/ /销售销售技术部门技术部门采购部门采购部门会计部门会计部门 产品的季节影响 销售部门对采购部门的需求 (本地供应商、内容供应商) 目标销售市场 采购的历史 供应商的单位价格(发票档
23、案) 各供应商的采购量(应付帐款档案) 采购的季节性(应付帐款档案) 现有与过去供应商的信息 单价 价格与定价基础 供应商特性 生产能力 品质 地点 付款方式 供应商限制 产品规格 潜在供应商 产品规格 潜在供应商(名称、能力、品质) 现有供应商(能力、品质、认证) 可能的替代产品 进货品质历史 每一制造公司的数量 使用情况的季节性 过去采购量的历史 价格 服务绩效 技术规格供应商供应商/ /其它其它 完整定义采购品类22使用成本的总体分析可协助小组使用成本的总体分析可协助小组战略采购并不是只注重价格，而是采用整体成本架构的思路战略采购并不是只注重价格，而是采用整体成本架构的思路依各因素而非单
24、靠价格来比较供应商运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已找出采购品类生命周期中无附加价值的活动追踪采购品类的整个生命周期，可更为了解采购品类的需求看整体的采购品类支出，以获得更大节省成本的机会 完整定义采购品类23最后一步，我们需要了解采购品类的供应市场最后一步，我们需要了解采购品类的供应市场 市场细分市场细分 供应市场的力量平衡供应市场的力量平衡 采购品类市场的演变采购品类市场的演变对采购品类对采购品类市场的了解市场的了解我们能买什么?可否以不同的方式购买?采购品类的采购品类的基本特性基本特性我们现在买什么，怎么买?定义定义采购品类采购品类 各品类之间有何相关?完整定义采购品
25、类24我们需要对供应市场进行细分，从而了解各个供应市场的独特竞我们需要对供应市场进行细分，从而了解各个供应市场的独特竞争情况争情况 地理位置 产品 技术 应用 过程 价格 成本结构 销售量 多元化程度 差异化程度 分销渠道 供应商产品线广度 产品技术 产品/服务革新程度 准确/品质 价格 其它采购品类1采购品类2采购品类3采购品类4采购品类5采购品类6. . . . . . .市场的参与者是如何细分此市场的？市场的参与者是如何细分此市场的？哪一个细分市场能最好地描述本企哪一个细分市场能最好地描述本企业的需求？业的需求？ 完整定义采购品类25我们还需要仔细评估供应市场的各种作用力，从而发现建立采
26、购我们还需要仔细评估供应市场的各种作用力，从而发现建立采购优势的机会优势的机会波特的波特的 “五大作用力五大作用力”理论理论市场新进入者市场新进入者替代产品提供者替代产品提供者供应商供应商买方买方供应市场供应市场竞争态势竞争态势 完整定义采购品类26通过波特五力模型的分析工具，寻找每个细分市场中的机会和作通过波特五力模型的分析工具，寻找每个细分市场中的机会和作用力用力 规模经济 产品差异 资本需求 转移成本市场新进入者的进入市场新进入者的进入 替代品的相对价值/价格 转移成本 新技术 自产/外购决策 替代品的威胁替代品的威胁 竞争者数量 行业增长率 转移成本 产能变化 品牌特征 现存竞争者之间
27、的竞争现存竞争者之间的竞争 供应商行业和买方行业的相对集中度 (企业数量) 替代品的层级 供应商产品对买方业务的重要性 转移成本 (产品差异)供应商议价能力供应商议价能力 针对卖方销售的采购集中度 产品差异程度 转换成本 替代品的可获得性买方议价能力买方议价能力 观点观点 何种力在发挥作用? 最能影响到细分市场中供应商竞争态势的因素是什么? 成功的竞争对手有何特点? 如何将供应市场作用力运用到自身优势中?明确潜在的杠杆利用点，以指明确潜在的杠杆利用点，以指导战略选择，确定成本节省机导战略选择，确定成本节省机会会完整定义采购品类27案例案例 设施管理设施管理现存竞争者之间的竞争现存竞争者之间的竞
28、争竞争激烈行业分散，只有极少的供应商能提供综合设施管理服务，大多数小供应商只能提供有限范围或特定的服务替代品的威胁替代品的威胁供应商议价能力供应商议价能力某些领域的技术劳动力短缺，导致现有劳动力的议价能力高 技术人员(如电工、技工)缺乏交易技巧，需要进一步的培训和开发买方议价能力买方议价能力市场新进入者的进入市场新进入者的进入企业所在行业的创业成本低企业所在地的人力资源充足 小企业无法实现类似大企业的规模经济3 3325唯一的替代品威胁是客户将这些服务由外包转为内部提供仅外包整合设施管理范围内的部分服务，其它的服务转为内部提供技术进步取代劳动力5 高4 较高3 中2 较低1 低影响力采购量是买
29、方议价能力的一个主要决定因素通过对采购规模优势的利用，客户能实现成本优势，尽管仍然存在大规模产能的少数大供应商Source: A.T. Kearney analysis完整定义采购品类28低压元器件低压元器件练习练习 #1 支出树形图支出树形图练习单练习单品类品类_低压元器件低压元器件_练习 #129(二二) 建立供应商建立供应商资料库资料库30建立供应商资料库的主要任务是发掘潜在供应商并收集所有供应建立供应商资料库的主要任务是发掘潜在供应商并收集所有供应商相关信息商相关信息在此阶段结束后，参与者在此阶段结束后，参与者可可了解如何确立潜在供应了解如何确立潜在供应商的名单商的名单了解如何筛选与评
30、估供了解如何筛选与评估供应商应商目标目标2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.完整定义采购品类完整定义采购品类7.持续跟踪持续跟踪建立供应商资料库31科尔尼建议通过系统的评估方法确定适合的供应商名单科尔尼建议通过系统的评估方法确定适合的供应商名单发现并先期筛选发现并先期筛选潜在供应商潜在供应商建立评估标准建立评估标准与方法与方法进行评估并建立进行评估并建立合格的候选合格的候选供应商名单供应商名单过程过程产出产出 供应商群 筛选标准 先期筛选过的供应商名单 基本的供应商档案 供应商评估的
31、挑选标准 确定评估方法论 标准的相对重要性 供应商绩效的评分 供应商数据组合 经过排名的供应商名单 合格的供应商候选名单供应商筛选步骤供应商筛选步骤建立供应商资料库32第一步，我们应对潜在供应商进行完整的搜寻第一步，我们应对潜在供应商进行完整的搜寻 并对剩下的每一供应并对剩下的每一供应商建立供应商档案商建立供应商档案 有能力提供所需的产品/服务 有充足的规模(营业额)来迎合我们预期的需求 在我们采购的地理区域有生意往来 名称 地址 营业额 地理位置 基本产品 联络人姓名 已经有来往的供应商新的传统供应商新的传统供应商 现有供应商的竞争对手，提供类似物品与服务新的非传统供应商新的非传统供应商我们
32、需要去除没有达到我们需要去除没有达到基本标准的供应商基本标准的供应商供应商群包含三类供应商供应商群包含三类供应商 过去并未如现有供应商行销类似产品的其它供应商现有供应商现有供应商建立供应商资料库33 价格 品质 技术 策略 供应市场的分析 小组研讨 本企业其他特别需求 挑选评估要素 各要素相对的加权 供应商评分第二步，我们应确定评估要素，进行小组分析并制定供应商合理第二步，我们应确定评估要素，进行小组分析并制定供应商合理的评估框架的评估框架供应商评估框架确定流程供应商评估框架确定流程供应商评估架构供应商评估架构小组分析小组分析潜在评估要素潜在评估要素建立供应商资料库34我们对每一个采购品类，确
33、定其相应的评估要素我们对每一个采购品类，确定其相应的评估要素可取得的产能 品质计划 设定成本 产品范围 企业策略 劳动力结构 地理涵盖范围 经常性支出成本 研发 新产品开发、引进 厂房与设备 产能 厂房 品质计划 财务 成本控制 供应商 地理位置、距离 规划弹性 产品范围 物流、整合 革新 (产品、流程) 电子通讯 供应商管理层的承诺 销售服务 技术服务 投诉回应 行政服务 组织结构 环保计划 数量达成 劳动力稳定 汇率风险 EDI与其它通讯系统 轮班作业系统 运输/包装 保证/惩罚 检查服务 道德 地方保护 准时服务回应 交货时间 减少周转时间 准时投标 送货时间/弹性 退货 维修保养 对其
34、供应商的品质控制 ISO标准 原材料 毛利 经常性支出 存货能力能力合作合作/ /服务服务其它其它成本成本时间时间品质品质对供应市对供应市场的分析场的分析小组分析小组分析挑选评估要素挑选评估要素潜在要素潜在要素建立供应商资料库35然后，我们需要决定每一要素的相对重要性并制定绩效评估标准然后，我们需要决定每一要素的相对重要性并制定绩效评估标准产能品质计划设定成本产品范围企业战略劳动力结构包装设计经常性支出成本评估方法评估方法10%20%5%20%20%15%5%5%12345低低高高X示例示例绩效评分绩效评分加权加权(%)挑选评估要素标准挑选评估要素标准评估要素与评估方法介绍评估要素与评估方法介
35、绍建立供应商资料库36第三步，我们分析收集的信息并完成供应商的预先核准第三步，我们分析收集的信息并完成供应商的预先核准 供应商产品文献 供应商背景资料 目前的供应商价格 过去的供应商价格 供应商使用情形报告 各次会议/讨论的文件 其它关键客户的采购信息 合同 产品规格 产品预测 用户需求 客户报告 市场研究 ISO 9000认证文件 采购档案 全球采购供应商数据库 其它的公共信息来源 采购部门 物流部门 生产部门 技术部门 营销部门供应商档案包含的信息供应商档案包含的信息还应该充分利用其他信息服务还应该充分利用其他信息服务可以在以下来源找到可以在以下来源找到供应商档案包括供应商档案包括 建立供
36、应商资料库37通常，我们还需要与供应商进一步接触，从而获得更为深入的通常，我们还需要与供应商进一步接触，从而获得更为深入的 信息信息 供应商分散 内部数据来源缺乏对供应商的足够了解 需要更详细的信息何时使用何时使用 用来确认信息询问书/招标书 (RFIs/RFPs)所获得的信息 用来获得详细信息，或是确认某些“ 软性”问题 用于重大或战略型供应商及采购品类信息询问书信息询问书 (RFI)(邮寄或传真邮寄或传真)访问供应商访问供应商 厂房厂房 仓库仓库 办公室办公室 其它设施其它设施供应商全面供应商全面作业评估作业评估接触型式接触型式分析深度增加分析深度增加 ；时间与成本增加时间与成本增加建立供
37、应商资料库38我们根据确定的评估标准以及供应商的实际情况，对供应商进行我们根据确定的评估标准以及供应商的实际情况，对供应商进行绩效评分绩效评分供应商供应商X要素要素绩效评分绩效评分加权加权(%)加权评分加权评分 企业战略 生产能力 品质管理 启动成本 产品范围 劳动力结构 包装设计 经常性支出成本5332553320%10%20%5%20%15%5%5%1.000.300.600.101.000.750.150.15总评分总评分4.05供应商评估框架模型供应商评估框架模型建立供应商资料库39我们根据每一供应商的总分评估，选择出理想的候选供应商我们根据每一供应商的总分评估，选择出理想的候选供应商
38、切记拥有最高分数的供应商未必是最优供应商切记拥有最高分数的供应商未必是最优供应商02.55ABCDEF理想候选者理想候选者有可能放入竞有可能放入竞争投标流程争投标流程无法接受无法接受供应商评估供应商评估建立供应商资料库40最终，我们可以获得供应商的候选名单最终，我们可以获得供应商的候选名单绩效数据绩效数据标准标准接触接触评比评比标准标准加权加权(%)评分评分总评总评价格价格服务服务品质品质50%30%20%2.01.04.01003080时间时间绩效绩效CEDB供应商供应商ABCDE总评总评供应商评估方法总结供应商评估方法总结建立供应商资料库41(三三) 制定采购策略制定采购策略42制定采购策
39、略的主要任务是对于不同的采购品类选择适当的采购制定采购策略的主要任务是对于不同的采购品类选择适当的采购策略策略结束本步骤之后，参与者结束本步骤之后，参与者将了解如何制定采购策略将了解如何制定采购策略，同时能针对不同的采购，同时能针对不同的采购品类选择适当的方法品类选择适当的方法目标目标2.建立供应商资料库建立供应商资料库3.制定采购策略制定采购策略4.确定实施路线确定实施路线5.选定供应商选定供应商6.执行采购交易执行采购交易1.完整定义采购品类完整定义采购品类7.持续跟踪持续跟踪制定采购策略43合作关系重整合作关系重整联合流程联合流程改进改进产品规格产品规格改进改进采购量集中采购量集中最优价
40、格最优价格评估评估全球采购全球采购战略战略采购采购采购策略的制定包括定位采购品类和设计采购策略两大环节采购策略的制定包括定位采购品类和设计采购策略两大环节采购品类定位方阵采购品类定位方阵 战略采购策略战略采购策略设计采购策略设计采购策略定位采购品类定位采购品类次要型次要型利用型利用型 瓶颈型瓶颈型战略型战略型品类档案品类档案供应商名单供应商名单100500采购品类采购品类档案档案制定采购战略的步骤制定采购战略的步骤制定采购策略44科尔尼的采购品类定位方阵可协助公司找寻并挑选最优的采购科尔尼的采购品类定位方阵可协助公司找寻并挑选最优的采购 策略策略对对业业务务的的影影响响供应市场复杂度供应市场复
41、杂度 支出水平高 占支出比重很大 对核心业务很重要 对时间很敏感利用型利用型 大高小低次要型次要型战略型战略型 瓶颈型瓶颈型 减少/去除公司对价格上涨与供应不稳的风险 确保现有供应来源、寻找替代品等 利用竞争优势减少整体成本 利用采购量作为谈判工具 确保可长期获得供应 着重与供应商建立关系与流程整合 简化并精简采购流程以达成效率 减少供应商数目并简化下订单/补货流程 支出水平低 占支出比重很小 对核心业务不重要 对时间不敏感 选择多 买方拥有多谈判筹码 技术复杂度低 选择少 买方拥有少谈判筹码 技术复杂度高采购战略定位方阵采购战略定位方阵制定采购策略45对业务的影响的维度需要考虑财务、客户价值
42、等各方面的影响对业务的影响的维度需要考虑财务、客户价值等各方面的影响产品差异化影响产品差异化影响客户价值影响客户价值影响支出基础影响支出基础影响领先技术影响领先技术影响失败影响失败影响整体影响整体影响高高此采购品类的总成本是否占本企业总对外支出的重要部分？此采购品类的总成本是否占本企业总对外支出的重要部分？客户是否认为此采购品类提供重大价值？客户是否认为此采购品类提供重大价值？此采购品类是否对最终产品造成极大的差异？此采购品类是否对最终产品造成极大的差异？此采购品类是否能令客户觉得产品拥有领先技术？此采购品类是否能令客户觉得产品拥有领先技术？此采购品类的失败或短缺是否会影响到我们客户的满意度？
43、此采购品类的失败或短缺是否会影响到我们客户的满意度？此采购品类对业务的整体影响此采购品类对业务的整体影响否否是是低低对业务的影响维度的主要考虑因素对业务的影响维度的主要考虑因素制定采购策略46供应市场复杂度的确定需要考虑供应商的竞争态势、企业的限制供应市场复杂度的确定需要考虑供应商的竞争态势、企业的限制以及企业的谈判筹码三个方面以及企业的谈判筹码三个方面供应市场的整体复杂度将会根据本企业自身的限制、长处、供应市场的整体复杂度将会根据本企业自身的限制、长处、短处来调整短处来调整1评估供应商间的竞争态势评估供应商间的竞争态势找出本企业的限制找出本企业的限制决定本企业的谈判筹码决定本企业的谈判筹码(
44、 (谈判筹码较多谈判筹码较多 = =复杂度较低复杂度较低) )供应市场复杂度供应市场复杂度23低高高度竞争高度竞争单一来源单一来源限制少限制少限制多限制多谈判筹码多谈判筹码多谈判筹码少谈判筹码少供应商市场复杂度的主要考虑因素供应商市场复杂度的主要考虑因素制定采购策略47供应市场供应市场复杂度低复杂度低采购策略主要包括利用现有优势和创造优势两种原则下的六种方采购策略主要包括利用现有优势和创造优势两种原则下的六种方法法 拓展供应商选择 运用采购量 强势谈判 重新建立采购品类 重新定义公司业务疆界 重整供应商关系供应市场供应市场复杂度高复杂度高利用现有优势利用现有优势创造优势创造优势转移重心转移重心
45、运用力量运用力量采购策略定位方阵采购策略定位方阵制定采购策略方法方法48通过品类定位，确定采用钻石模型中的何种采购方法通过品类定位，确定采用钻石模型中的何种采购方法方法应用方法应用品类定位品类定位采购策略采购策略利用现有优势利用现有优势创造优势创造优势基本方法基本方法重点重点总成本总成本供应商关系供应商关系利用型利用型次要型次要型采购量集中最优价格评估全球采购战略采购战略采购产品规格改进联合流程改进合作关系重整战略采购战略采购战略型战略型瓶颈型瓶颈型制定采购策略49每种方法各有一套相应的策略每种方法各有一套相应的策略 最优价格评估最优价格评估合作关系重整合作关系重整 采购量集中采购量集中 产品
46、规格改进产品规格改进 联合流程改进联合流程改进全球采购全球采购 战略采购战略采购科尔尼战略采购策略科尔尼战略采购策略制定采购策略50 战略采购战略采购 采购量集中可以通过减少供应商数目、整合跨制造公司采购量等采购量集中可以通过减少供应商数目、整合跨制造公司采购量等方法实现方法实现减少供应商数目跨制造公司的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量集中不同品类的采购量与采购者建立结盟关系将配件合理化/标准化(与产品规格改进一起进行)采购量采购量集中集中采购量集中策略的具体方法采购量集中策略的具体方法制定采购策略51最优价格评估策略可以通过内部价格基准比较、重新谈判压低价最优价格评估策略可以通过内部价
47、格基准比较、重新谈判压低价格等方法实现格等方法实现内部价格基准比较重新谈判/压低价格将价格拆解并分析供应商的成本模型适度运用“退出威胁”竞标套期保值与各潜在供应商比较总体成本依供应商获利能力定价格建立长期合约 战略采购战略采购 最优价最优价格评估格评估最优价格评估策略的具体方法最优价格评估策略的具体方法制定采购策略52全球采购策略可以通过拓展供应商的筛选区域、关注新的供应商全球采购策略可以通过拓展供应商的筛选区域、关注新的供应商等方法实现等方法实现拓展供应商的地理区域关视新的供应商善用汇率波动善用贸易奖励措施善用反贸易灵活运用二级供应商 战略采购战略采购 全球采购全球采购全球采购策略的具体方法
48、全球采购策略的具体方法制定采购策略53产品规格改进策略可以通过配件标准化、找寻替代品等方法实现产品规格改进策略可以通过配件标准化、找寻替代品等方法实现配件标准化找寻替代品运用产品价值分析审核生命周期成本建立长期合约 战略采购战略采购 产品规格产品规格改进改进产品规格改进策略的具体方法产品规格改进策略的具体方法制定采购策略54联合流程改进策略可以通过业务流程重组、整合及优化物流管理联合流程改进策略可以通过业务流程重组、整合及优化物流管理等方法实现等方法实现业务流程重组整合及优化物流管理联合产品开发建立长期合约利益共享联合流联合流程改进程改进 战略采购战略采购 联合流程改进策略的具体方法联合流程改
49、进策略的具体方法制定采购策略55合作关系重整策略可以通过分析核心能力、建立供应商战略联盟合作关系重整策略可以通过分析核心能力、建立供应商战略联盟等方法实现等方法实现分析核心能力审核采用自产或外购的战略性决定调整纵向整合的程度设立合资企业运用战略联盟/伙伴关系建立/开发主要供应商 战略采购战略采购合作关系合作关系重整重整 合作关系重整策略的具体方法合作关系重整策略的具体方法制定采购策略56我们应通过执行系统的流程来选择合适的采购策略我们应通过执行系统的流程来选择合适的采购策略当前当前采购方法采购方法最适合最适合的方法的方法差距与差距与优点分析优点分析现有采购现有采购策略组合策略组合采购品类的采购
50、品类的方阵定位方阵定位审查采购品类的审查采购品类的现有采购流程现有采购流程最适合的最适合的采购策略采购策略组合组合选择采购策略的方法选择采购策略的方法制定采购策略57通过采购品类的定位以及采购策略的选择，我们可找出最适合的通过采购品类的定位以及采购策略的选择，我们可找出最适合的采购方法采购方法最适合的采购方法最适合的采购方法运用运用力量力量转移转移重心重心 整体战略选择整体战略选择 采购量集中采购量集中 最优价格最优价格 全球采购全球采购最优方法最优方法技术技术采购量采购量节省机会节省机会内部限制客户需求政府限制贸易与关税限制合理性合理性/ /限制过滤限制过滤制定采购策略流程总结制定采购策略流
