1、 模块三机构与人员模块三机构与人员教学单元教学单元3.1 3.1 机构、岗位与人员机构、岗位与人员 教学单元教学单元3.2 3.2 选聘、培训与考核选聘、培训与考核 1.了解组织结构的构成与形式；了解组织结构的构成与形式； 2.掌握职位（岗位）设计与人员组合掌握职位（岗位）设计与人员组合的要求原理与方法；的要求原理与方法； 3.理解几种基本管理制度的内容；理解几种基本管理制度的内容； 4.掌握人员选聘、培训的原理与要求；掌握人员选聘、培训的原理与要求； 5.掌握考核与奖酬的原理与要求掌握考核与奖酬的原理与要求学习目标学习目标知识点知识点1.分析与划分部门的能力；分析与划分部门的能力；2.制定与
2、执行制度规范的能力；制定与执行制度规范的能力；3.人员选聘、培训的能力；人员选聘、培训的能力；4.考核与奖酬设计与发放的能力。考核与奖酬设计与发放的能力。学习目标技能点技能点 组组织职能概述织职能概述 组组织职能是指为有效实现组织目标，建织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列一系列活动。活动。 基基本本内容包括：内容包括： 1.设设计并建立组织结计并建立组织结构；构； 2.设设计并建立职权关系体系、组织制度计并建立职权关系体系、组织制度规范体系与信息沟通模式规范体系与信息沟通模式，完，完善并保证组织善并保证组织的有效运
3、的有效运行；行； 3.人人员配备与人力资源开员配备与人力资源开发；发； 4.组组织协调与变革。织协调与变革。 中中基层管理者执行组织职能的主要实务基层管理者执行组织职能的主要实务 1.组组织结构织结构设计设计 2.工工作或岗位作或岗位设计设计 3.人人员配备与员配备与管理管理教学单元教学单元3.13.1机构、岗位与制度 一、组织结构设计的内容与方法二、组织结构的基本形式三、岗位（工作）设计四、制度规范的制定与执行主要内容主要内容 杨杨仁峰经理确立了目标和发展计划之后，突仁峰经理确立了目标和发展计划之后，突出地感觉到人员和组织机构明显不适应发展需出地感觉到人员和组织机构明显不适应发展需要。分公司
4、是由分厂与其他机构合并而成的。要。分公司是由分厂与其他机构合并而成的。职工人数不多，原有机构却有一大堆，管理职职工人数不多，原有机构却有一大堆，管理职能交叉，遇到问题相互推诿；而且，职能主要能交叉，遇到问题相互推诿；而且，职能主要限于生产管理，研发、营销等职能被明显忽略。限于生产管理，研发、营销等职能被明显忽略。新的发展目标与计划有许多内容无相应机构落新的发展目标与计划有许多内容无相应机构落实。杨经理深感机构必须尽快整实。杨经理深感机构必须尽快整合！合！ 合并后，原有工厂的机构都解散了。杨经理合并后，原有工厂的机构都解散了。杨经理必须必须 情景与分析情景与分析管理情景管理情景 怎样设置精简高效
5、的组织机构？怎样设置精简高效的组织机构？ 在在较短时间内，重新建立起精简高效的组织较短时间内，重新建立起精简高效的组织机构机构。杨经理曾听人讲过。杨经理曾听人讲过“管理幅度管理幅度”、“管理层次管理层次”、“组织结构组织结构”等词儿，这些等词儿，这些概念都是什么意思？有哪些可供选择的组织概念都是什么意思？有哪些可供选择的组织形式？应该怎样设置部门？当今时代已步入形式？应该怎样设置部门？当今时代已步入全球化、信息化，这些组织形式据说发生了全球化、信息化，这些组织形式据说发生了巨大的变化。特别是如何将各项具体业务工巨大的变化。特别是如何将各项具体业务工作分配给各个部门或岗位、职务，委派部门作分配给
6、各个部门或岗位、职务，委派部门或岗位职责，这些更是迫在眉睫的事。建立或岗位职责，这些更是迫在眉睫的事。建立机构后，还涉及怎样制定制度保证组织的有机构后，还涉及怎样制定制度保证组织的有效运行。杨经理在工作过程中已意识到必须效运行。杨经理在工作过程中已意识到必须制定几个方面的规章制度。制定几个方面的规章制度。 情景与分析情景与分析 1.你能说清组织结构、管理幅度、管理层你能说清组织结构、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？次是怎么回事吗？ 2.你能为杨经理组建精简高效的组织提出你能为杨经理组建精简高效的组织提出什么建议什么建议吗？吗？ 课前要进行预分析；课上就其中的一二课前要进行预分析；课上就其中的一
7、二个问题进行个问题进行5分钟讨论，并实行二分评估。分钟讨论，并实行二分评估。分析与决策分析与决策 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为：为： 1.认识与分析组织结构与模式的初步能认识与分析组织结构与模式的初步能力；力； 2.划分部门（特别是作业组织）、岗位划分部门（特别是作业组织）、岗位的能力；的能力； 3.制定简单制度和执行制度的能力。制定简单制度和执行制度的能力。教师点评教师点评一、组织结构设计的内容与方法一、组织结构设计的内容与方法（一）组织结构及其设计（二）管理幅度与管理层次设计（三）集权与分权（四）部门划分的原则与方法 （一）组织结构及其设计1.组织
8、结构的影响因素组织结构的影响因素2.组织结构设计的时机组织结构设计的时机3.组织结构设计的内容组织结构设计的内容 在在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结循守旧，固步自封。在短短十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到到整合为六大子公司；从北京联想、香港
9、联想分而治之到统一平台，联想几乎每年都在变。但经过几次统一平台，联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾折腾”，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的调整，联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈瓶颈”，从而不断，从而不断走向成熟。走向成熟。 管理实践管理实践 （二）管理幅度与管理层次设计 1.管管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数理者直接管理的下级人员的数量。量
10、。 2.管管理层次亦称组织层次，是指社会组理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高层到最低层管理组织的等织内部从最高层到最低层管理组织的等级。级。 3.管理幅度与管理层次互相制约，之间管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。存在着反比例的数量关系。 （三）集权与分权 1.集集权，是指较多的权力和较重要的权力权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理集中在组织的高层管理者；者； 2.分分权，是指较多的权力和较重要的权力权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。分授给组织的基层管理者。 3.集集权与分权的关键在于所集中或分散权权与分权的关键在于所集中或分散
11、权力的类型与大小。力的类型与大小。 （四）部门划分的原则与方法 1.部门划分的含义部门划分的含义 2.部门划分的原则部门划分的原则 3.部门划分的方法部门划分的方法 1.部门划分的含义部门划分的含义 部门划分是指把工作和人员组织成若干部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。管理的单元，并组建相应的机构或单位。（四）部门划分的原则与方法（四）部门划分的原则与方法 2.部门划分的原则部门划分的原则 (1)有效实现组织目标原则有效实现组织目标原则 (2)专业化原则专业化原则 (3)满足社会心理需要原则满足社会心理需要原则（四）部门划分的原则与方法3.部门划分的方法部门划
12、分的方法(1)按人数划分按人数划分(2)按时间划分按时间划分(3)按职能划分按职能划分(4)按产品划分按产品划分(5)按区域划分按区域划分(6)按工艺过程（设备）划分按工艺过程（设备）划分(7)按服务对象划分按服务对象划分 二二、组织结构的基本形式、组织结构的基本形式 (一）直线-职能制 （二）事业部制 （三）矩阵制 (四）跨职能团队 （五）无边界组织、虚拟组织与网络组织 （一）直线-职能制职能职能科室科室班组长班组长职能组职能组车间主任车间主任职能职能科室科室职能职能科室科室职能职能科室科室车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长班组长厂厂 长长 （二）事业部制 学生提
13、问学生提问 (三）矩阵制 （四）跨职能团队 经理经理市场营市场营销销人员人员技术开技术开发发人员人员生产管生产管理人员理人员财会财会人员人员A A项目项目团队团队B B项目项目团队团队C C项目项目团队团队 （五）无边界组织、虚拟组织与网络组织 杰杰克克.韦尔奇创造了韦尔奇创造了“无边界组织无边界组织”这一这一概念。他主张取消公司内部的纵向和横向概念。他主张取消公司内部的纵向和横向的边界，并打破公司与客户、供应商之间的边界，并打破公司与客户、供应商之间的外部边界障碍，构建更加灵活、富有效的外部边界障碍，构建更加灵活、富有效率的组织。其中的重要形式就是虚拟组率的组织。其中的重要形式就是虚拟组织。
14、织。公公司只保留少数核心专职人员司只保留少数核心专职人员，通，通过虚拟过虚拟结构，控制大批自由职业者网络，完成重结构，控制大批自由职业者网络，完成重大复杂的项目。这一组织结构模式应用现大复杂的项目。这一组织结构模式应用现代网络技术，就形成了网络组代网络技术，就形成了网络组织织。 三、岗位（工作）设计三、岗位（工作）设计（一）工作任务分担与职责委派（二）现代工作设计（一）工作任务分担与职责委派1.岗位权责委派岗位权责委派2.职责委派应防止的问题职责委派应防止的问题3.职务说明书职务说明书 （二）现代工作设计 核心工作要素：核心工作要素： 在工作设计中，使职工对工作满意，起激在工作设计中，使职工对
15、工作满意，起激励作用的是其中若干核心工作要素。这些核励作用的是其中若干核心工作要素。这些核心工作要素从质上改变了职工的岗位工作，心工作要素从质上改变了职工的岗位工作，使工作真正成为丰富多彩的、富有吸引力的使工作真正成为丰富多彩的、富有吸引力的活动。活动。 包括：技能多样化；工作完整性；包括：技能多样化；工作完整性；工作的意义；工作的自主权；反馈工作的意义；工作的自主权；反馈 举例说明举例说明 四四、制度规范的制定与执行、制度规范的制定与执行（一）制度规范制定的原则（二）制度规范制定的程序（三）管理制度的制定（四）制度规范的执行 （一）制度规范制定的原则 1.法制性原则法制性原则 2.目标性原则
16、目标性原则 3.科学性原则科学性原则 4.系统性原则系统性原则 1904年，在美国圣路易举行的奥运会撑杆跳高年，在美国圣路易举行的奥运会撑杆跳高比赛中，比赛中，一一名日本选手从容不迫地慢慢走进沙坑，把手中的撑杆用力插名日本选手从容不迫地慢慢走进沙坑，把手中的撑杆用力插入沙土中，然后顺着杆子爬到最高处，越过横杆跳下来。在入沙土中，然后顺着杆子爬到最高处，越过横杆跳下来。在场的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该场的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分为难，不知道该不该记他的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过是投机取记他的成绩，因为他并没有违反比赛规则，只不过是投机取巧罢了。但裁判组经过
17、讨论，还是取消了他的成绩。在日本巧罢了。但裁判组经过讨论，还是取消了他的成绩。在日本选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳高的比赛规则，要求运选手据理力争时，裁判补充了撑杆跳高的比赛规则，要求运动员必须要有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳动员必须要有一段助跑过程。日本选手听罢，在第二次试跳中有了助跑动作，但跑到沙坑边又故技重演，顺着杆子爬到中有了助跑动作，但跑到沙坑边又故技重演，顺着杆子爬到了最高处，然后越过横杆跳下来，并再次取得了最好的成绩。了最高处，然后越过横杆跳下来，并再次取得了最好的成绩。这次让裁判组更加难这次让裁判组更加难堪，不得不再次举行紧急会议。最后规堪，不得不再次举行紧急会议
18、。最后规定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能交替使用双手动定：撑杆跳高比赛必须要有助跑，并且不能交替使用双手动作，这项规则被明确下来，一直沿用至今。显然，制度的规作，这项规则被明确下来，一直沿用至今。显然，制度的规范性、严谨性是非常重要的。范性、严谨性是非常重要的。老师讲故事老师讲故事 （二）制定制度规范的程序 1.调调研与目标研与目标2.制制定草案定草案3.讨讨论与审定论与审定4.试试行行5.正正式执行式执行 （三）管理制度的制定1.企企业专项管理制度业专项管理制度2.部部门（岗位）责任制度门（岗位）责任制度 1.企业专项管理制度企业专项管理制度 (1)企业专项管理制度的内容企业专项管理制
19、度的内容 (2)企业专项管理制度的形式企业专项管理制度的形式 (3)企业专项管理制度制定的程序企业专项管理制度制定的程序（三）管理制度的制定 2.部门（岗位）责任制度部门（岗位）责任制度(1)部门（岗位）责任制度的内容部门（岗位）责任制度的内容(2)部门（岗位）责任制度制定的程序部门（岗位）责任制度制定的程序(3)部门（岗位）责任制度制定的要求部门（岗位）责任制度制定的要求（三）管理制度的制定 现学现用现学现用 （四）制度规范的执行1.加加强宣传强宣传教育；教育；2.明明确责任，狠抓落实，严格确责任，狠抓落实，严格执行；执行；3.坚坚持原则性与灵活性的持原则性与灵活性的统一；统一；4.加加强考
20、核与强考核与监督；监督；5.加加大奖惩大奖惩力度；力度；6.做做好信息反馈，在适当时好信息反馈，在适当时机调机调整与整与完善。完善。 与杨经理一同决策：分公司组织机构设计与杨经理一同决策：分公司组织机构设计 目标与情景： 1.增强对企业组织结构的感性认识；增强对企业组织结构的感性认识； 2.培养机构与岗位设计的初步能力。培养机构与岗位设计的初步能力。 情景：情景：怎样设置精简高效的组织机构？怎样设置精简高效的组织机构？ 调研：调研：选择一家小企业或大企业下属单位比拟为杨经理选择一家小企业或大企业下属单位比拟为杨经理的分公司。对其组织结构情况及其制度规范进行调查。如时的分公司。对其组织结构情况及
21、其制度规范进行调查。如时间安排有困难，也可利用网上、资料等途径搜集相关信息。间安排有困难，也可利用网上、资料等途径搜集相关信息。情景与分析技能训练情景决策情景决策 决策与运作 在模拟公司内部，进行分析诊断与组织设在模拟公司内部，进行分析诊断与组织设计：计： 1.讨论并指出该企业或下属单位组织机讨论并指出该企业或下属单位组织机构存在的问题或不足。构存在的问题或不足。 2.以该企业的实际目标与职能为基础，以该企业的实际目标与职能为基础，以杨经理的公司为定位，讨论本单元前杨以杨经理的公司为定位，讨论本单元前杨经理所面对情景中的问题：组织结构形式经理所面对情景中的问题：组织结构形式的选择、岗位设置及其
22、权责委派、制度的的选择、岗位设置及其权责委派、制度的制定与执行等。制定与执行等。 3.向杨经理提出组织机构与岗位设计的建向杨经理提出组织机构与岗位设计的建议。议。情景决策情景决策 交流与评价 1.交流：在班级进行大组交流与研讨，模拟公司代表或交流：在班级进行大组交流与研讨，模拟公司代表或个人均可发言。个人均可发言。 2.标准：能准确分析该企业组织结构的部门、层次、组织标准：能准确分析该企业组织结构的部门、层次、组织形式，要搜集到该企业的部分制度；并能提出机构设计建形式，要搜集到该企业的部分制度；并能提出机构设计建议方案。议方案。 3.评价：评价：每个同学写一份所调研企业组织情况的简要分每个同学
23、写一份所调研企业组织情况的简要分析诊断报告（含机构调整建议），实行二分评估；每人析诊断报告（含机构调整建议），实行二分评估；每人搜集搜集1-2个企业管理制度，实行一分评估；根据各公司个企业管理制度，实行一分评估；根据各公司及其成员在调研与交流中的表现进行二分评估。及其成员在调研与交流中的表现进行二分评估。 参见参见管理学基础（第四版）实训教程管理学基础（第四版）实训教程训练训练 3.1.1情景决策情景决策 实践项目：为班级或学校起草一份制度实践项目：为班级或学校起草一份制度 目标与情景 目标：目标： 1.熟悉身边的组织状况；熟悉身边的组织状况； 2.训练结合实际制定制度的初步能力。训练结合实际
24、制定制度的初步能力。 情景：情景： 你所在班级或学校需要指定某方面的制度你所在班级或学校需要指定某方面的制度 身边的管理身边的管理 调研与学习 利用网络或实际调研，搜集有关制度制订利用网络或实际调研，搜集有关制度制订的实务与经验；同时调查所在班级或学校的的实务与经验；同时调查所在班级或学校的有关实际情况。有关实际情况。 学习制度规范的类型与管理制度的制定等学习制度规范的类型与管理制度的制定等知识。知识。身边的管理身边的管理 决策与操作 1.根据本单元所学关于制度的制定要领，根据本单元所学关于制度的制定要领，借鉴所搜集的企业制度范本，为自己所在班借鉴所搜集的企业制度范本，为自己所在班级或学校起草
25、一份制度。级或学校起草一份制度。 2.要自行选择所要编写的制度。如学习制要自行选择所要编写的制度。如学习制度、纪律管理制度、生活制度、社团活动制度、纪律管理制度、生活制度、社团活动制度，以及各种岗位责任制度等。度，以及各种岗位责任制度等。 3.每个人都要起草一份制度。每个人都要起草一份制度。身边的管理身边的管理 交流与评价 1.交流：要以班级为单位进行交流。交流：要以班级为单位进行交流。 2.标准：要运用制度制订的有关知识，制标准：要运用制度制订的有关知识，制度文本要素齐全，结构合理；制度必须紧密度文本要素齐全，结构合理；制度必须紧密结合本班或学校的实际，制度具有可行性。结合本班或学校的实际，制度具有可行性。 3.评评价价：每个人写的制度进行二分评估；：每个人写的制度进行二分评估；根据在交流中的表现进行二分评估。根据在交流中的表现进行二分评估。 参见参见管理学基础（第四版）实训教程管理学基础（第四版）实训教程训练训练3.1.2身边的管理身边的管理 拓展训练拓展训练范本范本 * * *厂车间主任岗位责任制度厂车间主任岗位责任制度 参见参见管理学基础（第四版）实训教程管理学基础（第四版）实训教程 训练训练 3.1.33.1.3
