生产制造企业的物流管理分析.doc

1、第 1 1 页页 /共 1010 页 目录：目录： 1. 生产制造企业物流管理概念阐述； 2我国生产制造企业物流管理存在的问题及原因 3. 生产制造企业物流管理的战略对策 3.1 企业成长战略 3.2 企业物流管理的一体化战略 4. 生产制造企业物流发展对策 4.1 企业物流方面的改善 4.2 企业生产模式或目标不同时，采用不同的物流策略 4.3 创新具有行业特色的物流发展特征模式 4.4 物流人才对策 5.物流管理模式的对比分析 5.1 JIT“ 拉动式（PullSystem） ”物流管理模式 5.2、ERP企业资源计划/MRP制造资源计划 5.3、BPR企业业务流程再造 5.4、TOC 物

2、流管理模式 5.5、混合型的物流管理模式 6. 生产制造企业物流管理模式的选择和发展 第 2 2 页页 /共 1010 页 1、生产制造业物流管理概念 生产制造企业的物流管理主要是采购获得、制造支持以及实物配送三大功能。解决的 是物料采购、库存、供给、生产计划安排、配送、实施布置、流程优化等一系列的运作问 题。在制造企业的物流管理中，物流管理在本质上是要实现下列功能目标：快速响应、最 小变异、最低库存、整合运输、质量、生命周期的支持等。 具体是运用现代管理思想、 技术、 方法与手段对企业生产过程中的物流活动进行计划、 组织与控制。主要内容有：物料管理、物流作业管理、物流系统状态监控及物流信息管

3、理。 这些管理又是通过对立体仓库、平面仓库和缓冲站的管理来实现的。物料管理具体体现为 库存管理及对入库和出库进行管理，并协调出库与入库，以保证生产所需物料的准时、可 靠供应，根据生产加工的需要，计划和调度各种运输设备，规划运输路线，使所需的物料 及时、畅通地运达指定位置。这里既包含作业计划，也包含作业控制。通过生产物流系统 设置各种检测装置，对生产物流系统进行过程中的物流状态进行检测，通过模拟屏或计算 机屏幕实时显示各种状态，以掌握物流实际运行状况。信息管理是现代生产物流管理的核 心和基础。 生产制造企业的物流管理过程，即物料流动及信息流动的过程。在物料流动过程中， 物料的数量、物理位置和品种

4、的变化是按照实际加工需要来进行的。在信息流动过程中， 信息的采集、处理和传输则服务于管理的需要。在生产物流管理系统运行过程中，物质实 体的流动是目的，而为达到这一目的所进行的管理是以信息为基础的。通过现代物流管理 手段来加强企业自身的物流管理，来满足物流量的增大、流速的提高的要求，达到流程的 更加快速有效。 2、我国生产制造企业物流管理存在的问题及原因 企业的物流管理状况直接取决于企业的生产管理模式， 也就是企业的生产运作体系。 目前国内外学者对生产型企业的生产管理和物流运作模式进行了很多的研究和改进， 但在 我国很多生产制造企业中仍存在诸多问题： （1）传统的运营模式不适合企业的经济发展水平

5、造成很多问题的出现； （2）不能迅速对客户订单或客户的个性需求做出反应； （3）供应商管理有缺陷，采购提前期过长； （4）各部门缺少合作，信息共享程度小，传递速度慢，经常失真； （5）车间在制品存量过高，库存时高时低； （6）设备和人员的工作计划不合理，时紧时松，设备和人员出现突发事件。 导致我国生产制造企业物流管理落后的主要原因有： 第 3 3 页页 /共 1010 页 （1） 、主观方面。很多企业重工艺轻物流,墨守成规，缺乏物流革新精神。 （2） 、客观方面。企业总体布局中没有进行物流的规划设计，或物流格局不清晰，因而造 成物流混乱,物料经常处于停滞、交叉、迂回、倒流等状态;重复搬运多,无

6、效搬运占 70% 左右;生产流程不合理造成物料流动路径长。制造业从原材料到产成品的转换过程中，95% 为物料的停顿或等待时间，其余 5%中的 70%为工装及其前后时间，真正创造产品价值的时 间仅占整个周期的 1.5%。 （3） 、功能及管理方面。 物流的专业功能及管理不完善,企业物流与社会物流的物理衔接与信息衔接脱节； 物流管理的基础工作薄弱,效率低，如对采购的时常信息、供货人信息、供货质量 信息、供应的生产波动、物资消耗及供应规律、库存中各种物资的历史分布等物流的基础 数据和信息不善归纳整理和积累； 库存管理控制达不到最佳状态。 物流、信息流、商流和资金流的结合不紧密。 （4） 、物流基础设

7、施及技术装备方面。 技术装备落后，不投入，机械化、自动化程度低； 基础设施落后,不配套； 设施与装备的利用率和完好率低。 （5） 、物流组织结构(体制)方面。物流组织结构不适应生产或市场变化的需求,内部协调 不力，决策层、管理层、作业层之间的纵向脱节；对外部应变能力不强；缺乏有力的横向 与纵向监督机制。 （6） 、物流成本方面。物流系统一般没有采取总成本控制，物流成本模糊，分部门核算时 总成本不清，各种浪费现象(物资的、人员的、设备设施的、时间效率的)普遍存在。 3. 生产制造企业物流管理的战略对策 3.1 企业成长战略 （1）企业要适当地成长。主要成长为 a.通过努力获得企业近期成长；b.为

8、长远成长。 (2)企业成长的道路：一是企业内部自我发展的核心业务的上线(销售收入)和底线(实际 利润)的成长，二是通过企业改造、重组、再造或并购以实现企业核心能力的增加和扩大 多样化经营所带来的上线和底线的成长。现代物流作为企业生存发展的重要支持系统，是 企业核心能力的重要组成部分。企业物流的革新与成长是其中一项重要的内容，而发展现 代物流的根本是物流能力增强战略。物流是作为一种能力在企业内部定位的，它的贡献在 于创造用户或服务价值，如市场采购供应的及时性和低成本、低库存，生产过程的备品配 件及制品供应与流转，物资的存储与管理，物流信息对生产经营管理的支持等，处在知识 第 4 4 页页 /共

9、1010 页 经济时代和信息网络时代的生产企业只有实现物流现代化才能生存， 才能取得更大的发展 空间。 3.2 企业物流管理的一体化战略 1） 、企业内一体化。企业的生产部门，采购、存储与供应部门，回收与废弃部门，营 销部门等的统一规划、统一计划、统一实施、统一管理，应根据企业的具体情况，通过采 用 MRP，MRPII 或 ERP 等先进管理模式来增强企业物流能力并提高企业的管理水平，使企 业内部物流与生产工艺链紧密结合，进而形成完整的企业内供应链。同时，企业内供应链 要与企业外向供应链具有良好的衔接接口。 2） 、企业前向一体化。企业向前控制供应商，形成松散型或紧密型联盟结构，使供产 结合，

10、实现供应生产一体化，这是一种拉式单向供应链模式，即制造供应链。 3） 、企业后向一体化。企业向后控制包括批发商、代理商、零售商在内的营销系统， 使产销结合，实现生产和营销一体化，这是一种推式单向供应链模式，即销售供应链。 4） 、企业前后向一体化。企业向前控制供应商，形成松散型或紧密型联盟结构，使供 产结合，企业向后控制包括批发商、代理商、零售商在内的营销系统，使产销结合，这是 一种完全的供应链模式，即整合供应链，它包括企业前向的制造供应链、企业内部供应链 及企业后向的销售供应链。 5） 、企业外横向一体化。企业与生产同类产品或相关产品的其他企业结成松散型或紧 密型联盟，以企业集团的优势和竞争

11、对手争夺产品市场。实现横向一体化，必须从物流的 发展战略、 物流组织结构体系、 物流业务流程、 企业资源管理等方面进行企业的物流重组， 并做到管理功能向管理过程的转变、管理产品向管理客户的转变、管理存货向管理信息的 转变、由原来的买卖关系向新型的伙伴关系的转变，逐步发展形成集成供应链物流系统。 企业外横向一体化战略的供应链管理应通过物流及时制(JIT)要求供应链上的要素同步， 做到采购、运输、库存、生产和销售一体化，以及核心企业与节点企业、用户与上游企业 及下游企业的营销企业的一体化，追求物料流动的最高效率。通过快速响应(QR)预测未来 需求，重组自己的业务活动以减少时间并降低物流成本。供应链

12、全体成员应通过有效客户 反应(ECR)消除系统中不必要的费用成本，降低生产、库存、装卸搬运、运输等供应链各 环节的成本，为给客户创造更大的效益而进行密切合作。企业物流外筹(或第三方物流) 战略我国传统企业体制一般都是大而全、小而全，其中物流系统也不例外。企业所有的物 流活动包括市场采购、物料存储、厂外运输、厂内搬运、销售，以及信息采集、订单处理 等，企业的物流系统完全自我封闭。 由于体制和机制存在的弊端使企业物流成为企业现代化的死角， 既不能强有力地支持 企业的生产经营，又造成大量的人力、财力、物力等资源的浪费，因此必须对其加以改造。 改造不好应把物流功能或物流作业外包出去。按照现代企业的发展

13、趋势和现代经营理念， 物流可外包或请第三方物流企业帮忙，根据企业的具体情况、当地的经济发展状况、社会 第 5 5 页页 /共 1010 页 基础设施以及对方企业的规模实力、信誉等因素综合考虑，将全部物流功能还是某部分功 能对外委托。 4.制造业企业物流发展对策 4.1 企业物流方面的改善 （1） 、企业内部物流方面，在物流手段上，从原来重视物流机械、机器等硬件要素转向重 视信息等软件要素；在物流活动领域方面，从以输送、保管为主的活动转向物流部门的全 体；在管理方面，从作业层次转向管理层次，进而向经营层次发展；在物流需求对应方面， 从强调确保输送力、降低成本等企业内需求的对应，转变为强调物流服务

14、水准的提高等市 场需求的对应方面；从以提高效率、降低成本为重点，转变为不仅重视效率方面的因素， 更强调整个流通过程的物流效果。物流活动的管理应超越部门和局部的层次，实现高度的 统一管理。 （2） 、企业外部物流方面，现代物流认为物流活动不是单个生产、销售部门或企业的事， 而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动。通过这种 供应链，现代物流强化了企业间的关系，即通过企业计划的连接、企业信息的连接、在库 风险承担的连接等机能的结合，供应链包含了流通过程的所有企业，从而使物流管理成为 一种供应链管理。供应链管理导致产需结合更加紧密，并带来了企业经营方式的改变，即 从原来的

15、投机型经营生产建立在市场预测基础上的经营行为，转向实需型经营(根据 市场的实际需求来生产)。同时在经营、管理要素上，信息已成为物流管理的核心。现代 物流强调的正是如何有效地实现一元化管理， 真正地把供应链思想和企业全体观念贯彻到 管理行为中。 4.2 企业生产模式或目标不同时，采用不同的物流策略 （1）少品种大批量生产模式。该种生产模式的企业一般具有区域性的价格和产品优势， 因而生产较稳定并且是以成本为中心来组织生产经营活动，即企业是以成本控制为目标 (如邯郸钢厂的经验模拟市场成本)。这类企业一般都是老企业、大企业，它的生产系 统设计往往只考虑生产过程本身，而没有进行物流系统的规划设计，企业的

16、产、供、销往 往只考虑各自的任务和利益，各自为政，相互脱节。因此进行企业内部物流系统的整合以 实现企业内部物流一体化是必要的。同时，企业的大量生产必然要消耗大量的生产资料， 企业应研究生产资料消耗规律和供应规律,关注市场采购策略,控制库存水平,以降低原材 料、燃料等的消耗和库存占用资金；改善物料及在制品、中间产品在企业内部(如库房与 生产工位之间、工序之间、车间之间、分厂之间、产成品与库房之间)的流转状况；采用 先进的物流技术并提高物流装备水平；注重回收及废弃物流与生产物流的协调。 （2）多品种小批量生产模式。该种生产模式的企业一般以利润为中心来组织生产经营， 企业必须按客户需求以销定产。 因

17、此企业一般都认识到传统物流理念及组织结构体系已不 第 6 6 页页 /共 1010 页 适应企业的生产经营，企业物流必须从系统整体出发，在产品生产与研发、物资采购与供 应及销售等各方面相互协调，为本企业和客户提供最佳服务，并最大限度地降低物资消耗 和物流成本。 （3） 、大规模定制生产模式。大规模定制生产是现代制造业发展的一种主要模式，它是在 信息网络技术支持下得以实现的。 全球范围内企业生产营销以时间为基准的竞争越来越突 出时， 要及时有效地为每一个顾客提供最佳的个性化服务， 才能逐步争取更大的市场份额， 并从原来的营销领域扩展到全球市场。该种生产模式促使产品加工制造组织模式、企业组 织管理

18、结构、物流系统结构及社会生产力要素结构都发生了巨大变化，它使传统的库存生 产、预测驱动、独立竞争、传统物流思想等受到极大的冲击，并被信息生产、集成供应链 竞争、需求驱动及现代物流理念所取代。集成供应链策略面对的挑战是：地理差距导致物 流成本高，并阻碍物流顺通；地区文化、语言障碍导致理解沟通困难和交流不顺畅；供应 中心，而不是以利润为主，它通过向客户提供优质服务来获得竞争优势。此时，物流将转 变为一种战略资源，在企业重组再造的同时，企业的物流系统也必将按照现代物流的理念 进行重组，进行全方位整合。 4.3 创新具有行业特色的物流发展特征模式 （1） 、制造、装配性的行业/企业。比如家电、电子、汽

19、车、相关机械等行业,在战略上应 该更多地进行内部物流系统的战略规划和物流相关基础建设的整改，注重自我完善，而不 是盲目讲究物流规模的扩张和攀比；在物流运作上应该注重“合理化”，在引入现代物流 管理理念的基础上找寻适合自己企业发展的物流模式；在物流设备配置上，除了设备本身 技术问题外，不必盲目听从物流设备供应商的推销，使用过多或者超越企业物流能力所需 的设备资源，应该讲究客观性和重要性，参考专业物流咨询公司或者具有丰富实践经验的 专家在该项目上的专业意见。 （2） 、生产自动化、标准化程度比较高的行业/企业。比如卷烟、印刷、制药、化妆品、 化工、食品、饮料、造酒等行业,在战略上应该更加强调企业供

20、应链的规划和再造，使得 企业运作流程相应地实行规范化、标准化操作；在操作上，应该更加强调合理化的区域成 品分销和配送，进行存储层次简化、配送网络立体化、快速化的快速响应网络建设，从而 在总体库存的管理上做到品牌优化、集中存储、分散管理、适时配送均衡策略的实现；在 设备管理上，应具有实行机械化、自动化的需求和能力，而且由于行业本身的特色要求， 应该寻求适合行业产品的个性化需求的设备，而不是与其他行业一样同步发展。由于产品 种类相对集中，此类企业更有条件实行物流设备的标准化、通用化、单元化。 （3） 基础产业性的行业/企业。比如冶金、糖业、水泥、造纸、铸造等行 业，由于原材料的分散性、多样性、生产

21、设备的整体性、生产流程的连贯性、产品的可再 第 7 7 页页 /共 1010 页 加工性等特点，物流管理的注重面将更加集中在原材料供应保障、备品配件对生产设备的 及时化后勤维护和产品的特殊包装及搬运方面。 其特色不一定严格按照通常企业物流管理 的某些做法和理论， 而往往是在考虑保证设备运转以维护生产的基础上制定相关的局部物 流执行策略，此时，物流的辅助性特点将表现得更加突出；在物流设备选用方面，非标的 和具有行业特色的物流容器、搬运设备、存储设备和存储方式将占据主要成分，所以，个 性化程度更高，柔性化程度相应降低。 （4）其他小规模特色的加工行业/企业。比如修理、流通加工等行业，由于物流当量相

22、对 比较少，所以物流管理相对简单，但是在工位上的“岗位物流”的人机工程学要求高，其 柔性化程度也高。此时的物流是真正的微观物流，超短距离搬运、取拿、停留等的时间要 求更短，频率需求更高，劳动强度要求更低。不管是哪一种行业或者企业，在物流战略上 都要遵循以下的“三度”和“三步”。“三度”即物流改造涉及面应该具有广度(人员、 部门、产品及工艺、区域等)、深度(从决策层到执行层，从产品设计到工位制造、供应链 的每个环节运作)和高度(必须有高起点，由高层领导主管与推动)。“三步”即物流改造 的经验做法是先从某个工位、某个区域、某条生产线开始作试点，成功后扩大到某个车间 或某几个车间，并不断总结经验，从

23、而以点带面，扩大到企业的全面系统化改造。例如仓 库管理,在实际操作中应强调面向通道的原则、立体码放的原则、出库频率决定位置的原 则、 同类相处的原则、 物品重量决定位置的原则、 包装形状决定位置的原则、 先进先出(FIFO) 的原则、安全舒适的原则、柔性化的原则、一体化的原则。 4.4 物流人才对策 企业的竞争最终就是人才的竞争,物流人才短缺普遍存在,尤其是现代制造业中的高级管 理人员，不但要精通物流管理技术，而且要熟悉生产工艺流程,有生产工艺设备及需求的 知识和信息，掌握企业内供应链流程、企业前向的制造供应链流程、企业后向的销售供应 链流程。现代企业的物流管理者不仅是运输和仓储专家,而且还必

24、须熟悉软件程序及信息 技术系统， 尤其在实施网上交易时， 更应掌握电子商务技术； 在采用企业外横向一体化时， 供应链管理者必须具备整条供应链服务(购买、仓储、顾客服务、信息技术)的知识。因此， 企业在吸纳引进人才的同时， 还要采取各种方式对企业内的物流从业人员进行各种层次的 培训，以满足企业物流现代化的需要。 5.几种物流管理模式的对比分析 随着经济和客户需求的变化、企业竞争环境的变化，生产制造企业的物流运作模式也 在不断地改进。 我国很多生产制造企业也已经认识到企业供应链管理以及供应链环境下生 产物流运营模式的重要性。现就几种主要的物流管理模式进行对比分析。 5.1 JIT“ 拉动式（Pul

25、lSystem） ”物流管理模式 第 8 8 页页 /共 1010 页 JIT（JustInTime，准时制）是现代物流管理的基础，其管理思想认为企业应用“准 时化”策略，尽量做到低库存，以改善企业生产的财力、劳力的浪费和低效率问题。它的 核心就是：在合适的时间，向合适的地点输送合适数量和质量的物品，从而降低成本、提 高利润。JIT 管理的对象是制造过程的“产品流” ，管理的核心是作用于生产现场的“看 板管理” （Kanbans） ，依此协调各个部门的合作，JIT 是现代物流管理的重要管理技术之 一。 JIT 物流管理模式的运作，首先，从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游 的生产和运输

26、。每个车间和工序都是“顾客” ，按当时的需要提出需求指令；前序车间和 工序成为“供应商” ，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业。需求 信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动模式。 JIT 的主要缺点是： （1）实施过程中，需要一定的企业管理基础，注重员工、企业、 设备等的功能与合作，尽量维持生产的稳定和能力平衡，要求较高； （2）JIT 要求产品品 种相似并且有稳定的生产周期； （3）实施过程中要求零库存，但因市场和生产的波动，控 制一定的库存量很有必要； （4）整体计划性较弱，在企业战略管理中，有一定的限制作用。 5.2、ERP企业资源计划/MRP制造资源计划 MRPII（M

27、anufacturingResourcePlanning）是在物料需求计划的基础上扩充完善起来 的以企业计划控制为主体的管理模式， 其核心内容是以产品订货和需求预测来制订主生产 计划，然后依据物料清单和提前期制定零部件的投入产出计划。车间按计划制造零部件， 再将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后续工序，而不用考虑后续 工序是否需要。因而 MRPII 采用的是“推动式”控制方式。 MRPII 以企业计划控制为主体，信息处理的速度快，能够对生产过程中的制造信息进 行追踪更新，从而达到应用信息系统对整个生产制造过程进行优化和决策的目的。 ERP（EnterpriseResource

28、Planning）是在 MRP的基础上发展起来的，以顾客满意 度为中心面向企业供应链的管理模式。它把客户需求和企业内部的生产活动、供应商的制 造资源进行整合，管理范围扩展为整条供应链，其目标是客户满意和服务创新，从而体现 了用户需求的宗旨。这种模式克服了 MRP通过计划滚动进行事中控制生产过程、实时性 较差的缺点。ERP 采用的也是“推动式”控制方式。 ERP/MRP这类“推进式”控制方式，要保证各个生产环节的物流输入和输出按计划 要求按时完成。而实际操作中，也存在各种问题，比如外界各种因素和需求会变动，该模 式的运行中经常有异常事件发生，提前期的预测不准，造成“计划变化滞后”的情况，各 车间

29、、工序之间的数量和品种都难以衔接，交货期难以如期实现等。为了解决这些矛盾， 通常采用调整修改计划，设置安全库存，加班加点，加强调度控制力度，增加计算机辅助 管理系统等措施。同时，也要发生相关的库存费用、人工费用、管理和投资费用；因此， ERP/MRP系统虽然比较完善，但也难以单独做到准时化高效生产。 第 9 9 页页 /共 1010 页 5.3、BPR企业业务流程再造 BPR（BusinessProcessReengineering）是对企业的业务流程作根本性的思考和重建， 以达到“在成本、质量、服务、速度等方面取得显著的改善”的目的，使企业能最大限度 地适应以“顾客（Customer） 、竞

30、争（Competition） 、变化（Change） ”为特征的现代企业 经营环境。BPR 是继 TQM（全面质量管理） 、JIT、WORKFLOW（工作流管理） 、WORKTEAM（团 队管理） 、标杆管理等一系列管理理论与实践成功发展的基础上产生的，也是现代物流管 理的一个重要手段。 企业在实施供应链管理之后，原来的业务流程不能在新环境下做出快捷的反应，即使 信息技术发展较快，但传统的管理模式下的操作模式无法适应企业管理的发展。为了改变 供应链管理模式下的竞争优势， 必然要对企业内部的业务流程和企业外部的合作伙伴进行 重新调整，从而使得整个物流供应链的物流效率和效益有所提高。因此，BPR

31、的实施要求 用全局思想、系统观点来确定企业的整个供应链作业流程，追求全局最优，以使重建后的 新组织对市场的反应更敏捷。 5.4、TOC 物流管理模式 TOC（TheoryOfConstraint）约束理论是以色列物理学家及企管顾问 EliyahuM、 Goldratt 在 20 世纪 70 年代提出的继 MRP 和 JIT 后的又一项组织生产方式，是关于企业 识别出在实现目标的过程中存在的瓶颈或约束， 并进一步指出如何实施必要的改进来消除 这些约束，并做好非瓶颈部分的资源配置，从而有效地实现企业目标。TOC 通常由一套解 决瓶颈问题的流程和一套日常管理工具组成，生产企业应用 TOC 模式，能够

32、将在制品积压 的数量压到最低，从而解决瓶颈工序造成的生产成本的浪费。 但是，TOC 主要是针对车间工序的物流控制系统，不能代替 MRPII 的全部功能，所以 在整个企业的运营过程中 TOC 要发挥作用还需要与其他模式结合。 5.5、混合型的物流管理模式 生产企业的各类物流管理模式各有其优缺点， 单独某一种模式的应用都不会起到令人满 意的效用， 因此目前研究最多的就是多种模式相结合的集成化的物流管理模式。 比如， “推 动式”和“拉动式”相结合，MRP 和 JIT 相结合、ERP/JIT 与 TOC 相结合、网络计划和 MRP 相结合等多种方式。除此之外，还有学者提出了基于供应链的计划与控制模型

33、等针对某 些具体生产方式的计划与控制模型。 虽然两种或两种以上的集成模式在企业实际管理运营 中存在很多的问题，没有得到很好的应用效果，但是企业生产物流系统优化的方法和技术 的趋势还是往集成化的方向发展，其主要发展方向有以下四个方面： （1）ERP 与 JIT 的集 成应用研究； （2）ERP 与 TOC 的集成应用研究； （3）ERP、JIT 与 TOC 的集成应用研究； （4） CAX、PDM 与 ERP 的集成方法研究。 6.生产制造企业物流管理模式的选择和发展 第 1010 页页 /共 1010 页 生产制造企业物流是社会物流的一部分，它只有与社会物流同步发展，人们才能真 正感受到现代物

34、流的魅力。总体而言，生产制造企业物流有四大特点：一体化、社会资源 整合、 以信息和网络技术为支撑实现企业的快速反应、 企业物流外包与部分功能的社会化。 针对我国生产制造企业物流管理存在的问题， 现代生产制造企业选择整体的物流操作模式 时，往往都是根据企业生产管理水平等诸多因素综合考虑做出合理的选择，其中主要考虑 以下因素：企业的物流成本、企业管理水平、人员素质、资金能力、产品物流特性、产品 技术特征等。 企业对物流管理有较高要求，如果物流成本在经营成本中占较大比重，则企业对物流 配送具有较强的管理能力和业务处理能力，因此企业采用自营物流模式，如果企业的物流 能力较弱就需要加强自身的物流能力，否

35、则很难达到降低物流成本的目的；企业自身的管 理能力对企业的物流经营活动有着较大影响；当企业自身资金实力较弱时，并且物流对于 企业来讲比重不大，这时完全可以采取第三方或第四方物流模式，使得企业可以把精力放 在自己的强项方面。 然而，生产制造企业在选择应用何种具体的物流管理模式时，还必须要慎重考虑企业 的物流管理目标以及不同物流模式的优缺互补性， 应用两种或两种以上合适的物流管理模 式来提高物流管理的效益和服务水平，从而提高企业竞争力。 生产制造业物流正在以稳健、迅猛的速度向前发展，但也存在很多问题和不足。发展 物流业不仅要深化物流体制的改革、加强物流的基础建设、提高物流的管理水平，还要借 鉴外国

36、的成功经验和好的管理模式。本文主要从阐述制造业企业物流的现状和影响因素， 并提出了一些解决对策。随着物流改革的不但深入、物流基础设施的不但完善、企业经营 环境的不断好转， 我相信生长制造业物流管理将会在经济高速增长的大趋势下， 走得更快、 更稳、更好。 . 参考文献参考文献 1 关晓波，周建勤.我国物流研究队伍现状分析 ， 中国物质流通 2002 .1 2 刘华，程海峰.促进我国物流产业发展的对策 ， 中国物质流通 2002 .1 3几个概念 ， 物流基本概念 2003.5.5 4 董千里， 现代企业物理管理 ，首都经济贸易大学出版社 5 马士华、林勇， 企业生产与物流管理 ，清华大学出版社