工程项目管理3工程项目组织管理课件.ppt

1、3 3 工程项目组织管理工程项目组织管理 目目 录录3.3 项目经理部3.1 工程项目组织概述3.2 工程项目的组织形式3.4 项目经理3.5 项目团队建设1 通过本章的学习，了解工程项目组织的有关概念及工程项目的组织形式，熟悉项目经理部的设置，掌握项目经理的责权利。 通过本章教学，使学生初步具备工程项目组织设计能力，具有项目团队建设的基本能力。23.1.1 3.1.1 项目组织的概念项目组织的概念 组织是按照一定的宗旨和系统建立起来的集体，是构成整个社会经济系统的基本单位。 组织有两层含义：作为名词作为名词，指组织机构，即按一定领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统等构成

2、的有机整体，是社会人的结合体，可以完成一定的任务，并为此而处理人和人、人和事、人和物的关系；作为动词作为动词，指组织行为（活动），即通过一定权力和影响力，为达到一定目标，对所需要资源进行合理配置，处理人和人、人和事、人和物关系的行为。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述3 项目管理组织项目管理组织，是指为进行项目管理、实现组织职能而进行的项目组织系统的设计与建立、组织运行和组织调整三方面工作的总称。 组织系统的设计与建立组织系统的设计与建立，是指经过筹划、设计，建成一个可以完成项目管理任务的组织机构，建立必要的规章制度，划分并明确岗位、层次、部门的责任和权力，建立和形成管理信息系

3、统及责任分工系统，并通过一定岗位和部门内人员的规范化的活动和信息流通实现组织目标。 组织运行组织运行是指在组织系统形成后，按照组织要求，由各岗位和部门实施组织行为的过程。组织调整组织调整是指在组织运行过程中，对照组织目标，检验组织系统的各个环节，并对不适合组织运行和发展的各方面进行改进和完善。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述4 项目管理的组织职能包括五个方面：（1）组织设计。）组织设计。 包括选定一个合理的组织系统，划分各部门的权限和职责，确立各种基本规章制度等。（2）组织联系。）组织联系。 指规定组织机构中各部门或岗位的相互关系，明确信息流通和信息反馈的渠道，以及它们之间的

4、协调原则和方法。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述5（3）组织运行。）组织运行。 指按照组织分工完成各自的工作，规定各组织的工作顺序和业务管理活动的运行过程。组织运行要解决好三个关键性的问题，一是人员配置，二是业务接口，三是信息反馈。 （4）组织行为。）组织行为。 指应用行为科学、社会学及社会心理学来研究、理解和影响组织中人们的行为、言语，组织过程，管理风格及组织变更等。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述6（5）组织调整。）组织调整。 指根据工作的需要、环境的变化，分析原有项目组织系统的缺陷、适应性和效率，对原组织系统进行调整和重新组合，包括组织形式的变化、人员的

5、变动、规章制度的修订或废止、责任系统及信息流通系统的调整等。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述73.1.2 3.1.2 项目组织的作用项目组织的作用 项目组织是在项目寿命期内临时组建的，是暂时的，只是为完成特定的目标。 当从事的工作任务比较复杂时，需要各部门和各学科之间的综合，存在多个目标因素时，项目组织和管理方法的应用是十分有效的。 项目组织是对项目的最终成果负责的组织，它打破了传统的组织界限。其项目的生产过程和任务可以由不同部门甚至不同企业承担，形成一个新的独立于职能部门的项目管理部门，通过综合、协调、激励，共同完成目标任务。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述

6、8 项目组织强调“目标任务工作过程人员”。 项目组织关系是同盟、合资、伙伴、合作关系。这种关系立足于共同的目标、共同的信念和利益的共享，甚至可以通过国际合资或合作等形式组织。 采用项目组织的具体作用如下： 将市场与生产过程、资源、研究与开发过程高度地综合起来，具有高度的活力和竞争力。 能够形成以任务为中心的管理，工作透明度更高，更注重结果。 能够迅速改进最终产品的质量和可靠性，产品开发时间较短，开发费用较低。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述9 能迅速地反映市场和用户要求，建立较好的用户关系。 整个过程的协调和控制比较方便，信息的传输过程富有效率。 在项目组织中，下层人员有更大的

7、权力、更多的责任，能够激发他们的积极性、创造性和创新精神，能够形成以人为中心的创新模式，员工有机会把自己的思想直接在项目中实现或提供给高层管理部门，能够进行面对面的交流。 项目管理的思想处处体现创新的要求，项目管理的方法是富有成效和高效率的。 传统的权威已大大削弱，人们必须通过沟通、信任和理解来实现目标。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述103.1.3 3.1.3 工程项目组织的基本结构工程项目组织的基本结构 工程项目中有两种工作过程：一种是为完成项目对象所必需的专业性工作过程，如产品设计、建筑施工、安装、技术鉴定等，这些工作一般由专业承包公司承担；另一种是项目管理过程，它包括

8、专业性工作的形成及实施过程中所需的计划、协调、监督、控制等一系列项目管理工作，以及在项目的立项、实施过程中的决策和宏观控制工作。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述11 项目组织主要是由完成项目结构图中各项工作（直到工作包）的人、单位、部门组合起来的群体，有时还包括为项目提供服务或与项目有某些关系的部门，如政府机关、鉴定部门等。它由项目组织结构图表示，受项目系统结构限定，按项目工作流程进行工作，其成员各自完成规定的任务和工作。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述123.1.3.1 工程项目组织的结构层次工程项目组织的结构层次 （1）项目所有者或项目的上层领导者）项目

9、所有者或项目的上层领导者 该层是项目的发起者，可能包括企业经理、对项目投资的财团、政府机构、社会团体领导等。它居于项目组织的最高层，对整个项目负责，最关心的是项目整体经济效益。 项目所有者组织一般由战略决策层和战略管理层组成。投资者通常委托一个项目管理主持人，即业主，承担项目实施全过程的主要责任和任务，通过确立目标、选择不同的方案，制订实现目标的计划，通过对项目进行宏观控制保证项目目标的实现。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述13（2）项目管理者，即项目组织层）项目管理者，即项目组织层 项目管理者通常是一个由项目经理领导的项目经理部。项目管理者由业主指定，为他提供有效的独立的管

10、理服务，负责项目实施中的具体的事务性管理工作，其主要责任是实现业主的投资意图，保护业主利益，保证项目整体目标的实现。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述14（3）具体项目任务的承担者，即项目操作层）具体项目任务的承担者，即项目操作层 项目操作层包括承担项目工作的专业设计单位、施工单位、供应商和技术咨询工程师等。他们的主要任务和责任有：参与或进行项目设计、计划和实施控制；按合同规定的工期、成本、质量完成自己承担的项目任务；向业主和项目管理者提供信息和报表；遵守项目管理规则。 当然，项目组织中还有可能包括上层系统（如企业部门）的组织，有项目合作或与项目相关的政府、公共服务部门等。 3.

11、1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述153.1.3.2 工程项目组织策划工程项目组织策划 项目组织策划是项目管理的一项重要工作，其大致过程如下：（1）项目组织策划前，应进行项目的总目标分析，完成相应阶段的技术设计和结构分解工作，这是项目组织策划的基础工作。（2）确定项目的实施组织策略，即确定项目实施组织和项目管理模式总的指导思想。包括如何实施该项目；业主如何管理项目，控制到什么程度；哪些工作由企业组织内部完成，哪些工作由承包商或管理公司完成；业主准备面对多少承包商；业主准备投入多少管理力量；采用什么样的材料和设备供应方式等。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述16（3）项

12、目实施任务的委托及相关的组织工作。包括项目分标策划以及招标和合同策划工作。（4）项目管理任务的组织工作。具体包括： 项目管理模式的确定。 项目管理组织设置。 项目管理工作流程分析。 项目组织职能分解。（5）组织策划的结果通常由招标文件和合同文件、项目组织结构图、项目管理规范和组织责任矩阵图、项目手册等定义。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述17项目组织策划过程如图3.1所示。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述183.1.4 3.1.4 工程项目组织的基本原则工程项目组织的基本原则 3.1.4.1 目标统一原则目标统一原则 项目参加者隶属不同的单位，具有不同的利益，

13、则有不同的目标，所以项目运行的组织障碍较大。为了保证项目顺利实施，达到总目标，必须要求：（1）项目参加者应就总目标达成一致；（2）在项目的设计、合同、计划、组织管理规范等文件中贯彻总目标；（3）在项目的全过程中顾及各方面的利益，使项目参加者各方都满意；（4）为了达到统一的目标，项目的实施过程必须有统一的指挥、统一的方针和政策。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述193.1.4.2 责权利平衡责权利平衡 在项目的组织设置过程中，应明确项目投资者、业主、项目其他参加者及其他利益相关者之间的经济关系、职责和权限，并通过合同、计划、组织规则等文件定义。这些关系错综复杂，形成一个严密的体系，

14、它们应符合责权利平衡的原则。（1）权责对等。（2）权力的制约。（3）同样，组织成员有一项责任或工作任务，就应有相应的权力。这个权力可能是他完成这个责任所必需的或由这个责任引申的。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述20（4）通过合同、管理规范、奖励政策等对项目参加者各方的权益进行保护，特别是承包商和供应商。（5）按照责任、工作量、工作难度、风险程度和最终的工作成果给予相应的报酬，或给予相应的奖励。（6）公平地分配风险。项目中，风险的分配是个战略问题。 分配风险的总体原则是：谁能最有效地防止和控制风险，或能将风险合理地转移，则由他承担相应的风险责任；承担者控制相关风险是经济有效的、方

15、便的、可行的；通过风险分配，加强责任，能更好地进行计划，发挥各方管理和技术革新的积极性等。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述213.1.4.3 适用性和灵活性原则适用性和灵活性原则（1）确保项目的组织结构适合项目的范围、项目组织的大小、环境条件及业主的项目战略。（2）项目组织结构应考虑与原组织的适应性，要处理好下列关系： 顾客及其他利益相关者； 项目业主组织的有关职能部门，特别是负责项目进度计划、质量和成本监控的职能部门； 项目组织必须能同时兼顾产品研究、开发、供应、生产、营销过程和专业职能活动。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述22（3）应充分利用项目管理者过去的

16、项目管理经验，选择最合适的组织结构。（4）项目组织结构应有利于项目参加者的交流和合作，便于领导。（5）组织结构简单，工作人员精干，最大限度地发挥部门中现有人员的作用。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述233.1.4.4 组织制衡原则组织制衡原则（1）权责分明。任何权力必须有相应的责任和制约，应清楚地划分各自的任务和责任的界限，这是设立权力和职责的基础。（2）设置责任制衡和工作过程制衡。工程活动或管理活动之间的联系，使项目参加者各方的责任之间也必然存在一定的逻辑关系，有时合同双方的责任是连环的、互为条件的。（3）加强过程的监督，包括阶段工作成果的检查、评价、监督和审计工作。3.1

17、 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述24（4）通过组织结构、责任矩阵、项目管理规范、管理信息系统设计，保持组织界面的清晰。（5）通过其他手段达到制衡，如保险和担保等。 但是，过于强调组织制衡和过多的制衡措施会使组织结构复杂、程序烦琐，会产生沟通的障碍，破坏合作气氛。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述253.1.4.5 保证组织人员和责任的连续性和统一性保证组织人员和责任的连续性和统一性 由于项目存在阶段性，而组织任务和组织人员的投入又是分阶段、不连续的，容易造成责任体系的中断、责任盲区和短期行为，所以必须保持项目管理的连续性、统一性（人员、组织、过程、信息系统）。 主要内

18、容有：（1）项目工作最好由一个单位或部门全过程、全面负责。（2）项目的主要承担者应对工程的最终结果负责，与项目的最终效益挂钩。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述26（3）防止责任的盲区，即防止出现无人负责的情况和问题、无人承担的工作任务。（4）减少责任连环。项目中，过多的责任连环会损害组织责任的连续性和统一性。（5）保证项目组织的稳定性，包括项目组织结构、人员的稳定性，组织规则、程序的稳定性。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述273.1.4.6 管理跨度和管理层次的要求管理跨度和管理层次的要求 按照组织效率原则，应建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单、能高效

19、率运作的项目组织。 管理跨度管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量。管理层次管理层次是指一个组织总的结构层次。 通常，管理跨度窄造成组织层次多；反之，管理跨度宽造成组织层次少。如图3.2所示。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述28图图3.2 管理跨度和管理层次管理跨度和管理层次(a)大跨组织结构；(b)多层组织结构 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述29（1）采用窄跨度、多层次组织结构的特点）采用窄跨度、多层次组织结构的特点 严密的监督和控制，一般不会出现失控现象，但太多的项目组织层次，使决策速度放慢；当项目比较多时，计划和控制将变复杂。 上下级之

20、间联络迅速，但上级往往过多地干预下级的工作，容易影响下级人员的积极性和创造性。 管理层次多，则管理费用多，管理人员增加，协调部门间的活动也增加；信息处理量大，用于管理的精力多，设施费用增加。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述30 联络复杂化，最低层与最高层之间的距离过长。 造成项目的低效率，工期延长，实施过程延缓。 采用多层次分包时，会出现多层次的项目组织，造成指挥失灵，失去协调作用，失去组织总目标的明确性和一贯性。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述31（2）采用宽跨度、少层次组织结构的特点）采用宽跨度、少层次组织结构的特点 组织结构变得扁平化，组织灵活，结构层次

21、少。其缺点是：高层负担过重，容易成为决策的“瓶颈”；有失控的危险；必须谨慎地选择下级管理人员，跨度大使协调困难，必须制定明确的组织运作规则和政策等。现代大型、特大型的项目及多项目的组织一般都是扁平化的组织结构。 3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述323.1.4.7 合理授权合理授权 根据项目的特点，项目组织是一种有较大分权的组织；项目鼓励多样性和创新，则必须分权才能调动下层的积极性和创造力。 项目组织设置必须形成合理的组织职权结构和职权关系，没有授权或授权不当将会导致没有活力或失控，决策渠道阻塞；项目高层将陷于日常的细节问题中，而无力进行重要的决策和控制。3.1 3.1 工程项目

22、组织概述工程项目组织概述33 在授权的过程中，必须遵守以下原则：（1）依据完成的任务、预期要取得的结果进行授权，构成目标、任务、职权之间的逻辑关系，并订立完成程度考核的指标。（2）根据要完成的工作任务选择人员，分配职位和职务。分权需要强有力的下层管理人员。（3）采用适当的控制手段，确保下层恰当地使用权力，以防止失控。（4）在组织中保持信息渠道的开放和畅通，使整个组织运作透明。3.1 3.1 工程项目组织概述工程项目组织概述34（5）对有效的授权和有工作成效的下层单位给予奖励。（6）谨慎地进行授权。 通常，新产品的开发、发展战略、销售策略和政策、投资、融资、人事等权力不能下放。3.1 3.1 工

23、程项目组织概述工程项目组织概述353.2.1 3.2.1 工程项目组织的主要形式工程项目组织的主要形式 3.2.1.1 工作队式项目组织工作队式项目组织（1）工作队式组织形式的应用）工作队式组织形式的应用 工作队式项目组织形式如图3.3所示，虚线内表示项目组织，其人员与原部门脱离。3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式36图3.3 工作队式组织形式 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式37 该组织结构类型有以下特征： 项目经理在企业内部聘用职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。 项目组织成员在工程建设期间与原所在部门脱离领导与被领导的关系。原单

24、位负责人负责业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。 项目管理组织与项目同寿命。项目结束后机构撤销，所有人员仍回原所在部门和岗位。 38（2）工作队式项目组织的优点）工作队式项目组织的优点 项目经理从职能部门聘用的一批专家，在项目管理中协同工作，可以取长补短，有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。 各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。 项目经理权力集中，运用权力的干扰少，决策及时，指挥灵便。 项目与企业的职能部门关系弱化，易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。 不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。 3.2 3.2

25、工程项目的组织形式工程项目的组织形式39（3）工作队式项目组织的缺点）工作队式项目组织的缺点 各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，相互不熟悉，难免配合不力。 各类人员在同一时期所担负的管理任务可能有很大的差别，因此很容易产生忙闲不均，导致人员浪费。特别是稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。 职工长期离开原单位，即离开了自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥，而且环境变化容易产生临时观点和不满情绪。 职能部门的优势无法发挥作用。3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式40（4）工作队式项目组织的运作）工作队式项目组织的运作 工作队式项目组织是按照对象原则组织的项目

26、管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。这种项目组织形式适用于大型项目、工期要求紧迫的项目、要求多工种多部门密切配合的项目。因此，它要求项目经理素质要高，指挥能力要强，有快速组织队伍及善于指挥来自各方人员的能力。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式413.2.1.2 职能式项目组织职能式项目组织（1）职能式组织形式的应用）职能式组织形式的应用 职能式组织形式，也称部门控制式组织结构形式，是按职能原则建立的项目组织，它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门(施工队)领导，在本单位组织人员负责实施项目组织，项目终止后恢复原职

27、。图3.4是这种组织形式的示意图。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式42图图3.4 职能式项目组织形式示意图职能式项目组织形式示意图 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式43（2）职能式项目组织的优点）职能式项目组织的优点 相互熟悉的人员组合办熟悉的事，人事关系容易协调，人才作用发挥较充分； 从接受任务到组织运转启动所需时间短； 职责明确，职能专一，关系简单； 项目经理无须专业训练便容易进入状态。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式44（3）职能式项目组织的缺点）职能式项目组织的缺点 不能适应大型项目管理的需要； 不利于对计划体系下的组织体

28、制(固定建制)进行调整； 不利于精简机构。（4）职能式项目组织的运作）职能式项目组织的运作 这种形式的项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不涉及众多部门配合的施工项目。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式45 【案例【案例3.1】职能式组织结构。 中建一局在国贸工程项目的职能式组织结构如图3.5所示。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式463.2.1.3 矩阵式项目组织矩阵式项目组织（1）矩阵式组织形式的应用）矩阵式组织形式的应用 矩阵式项目组织是结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理直接领导。 矩阵式项目组织

29、形式如图3.6所示。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式47图图3.6 矩阵式项目组织形式示意图矩阵式项目组织形式示意图 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式48 其特征有以下几点： 项目组织机构与职能部门的结合部同职能部门数相同，多个项目与职能部门的结合部呈矩阵状。 把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。 专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。 矩阵中的每个成员或部门，接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力。3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式49 项目经理对调配

30、到本项目经理部的成员有控制和使用权，当感到人力不足或某些成员不得力时，可以要求职能部门给予解决。 项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱，但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通提出了较高的要求。3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式50（2）矩阵式项目组织的优点）矩阵式项目组织的优点 它兼有部门控制式和工作队式两种组织形式的优点，解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，取得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。 能够形成以项目任务为中心的管理，集

31、中全部的资源为各项目服务，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。 由于各种资源统一管理，能最有效地、均衡地、节约地、灵活地使用资源，特别是能最有效地利用企业的职能部门人员和专门人才；能够形成全企业统一指挥，协调管理，进而能保证项目和部门工作的稳定性和效率。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式51 项目组织成员仍属于一个职能部门，不仅保证了组织和项目工作的稳定性，而且使得各成员有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得专业上的发展和丰富的实践经验。 矩阵式组织结构富有弹性，有自我调节的功能，能更好地适应动态管理和优化组合，适合时间和费用压

32、力大的多项目管理和大型项目的管理。 矩阵式组织的结构、权力与责任关系趋向于灵活，能在保证项目经理对项目最有控制力的前提下，充分发挥各专业部门的作用，保证有较短的协调、信息和指令的途径。3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式52 组织上打破了传统的以权力为中心的思想，树立了以任务为中心的思想。这种组织的领导不是集权的，而是分权的、民主的、合作的，所以管理者的领导风格必须变化；组织的运作是灵活的、公开的，人们信息共享，需要相互信任与承担义务，容易接受新思想，整个组织氛围符合创新的需要。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式53（3）矩阵式项目组织的缺点）矩阵式项目组织

33、的缺点 由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。 管理人员如果身兼多职地管理多个项目，难以确定管理项目的优先顺序，有时难免顾此失彼。 双重领导。 矩阵式组织对企业管理水平、项目管理水平、领导者的素质、组织机构的办事效率、信息沟通渠道的畅通等均有较高要求，因此要精干组织，分层授权，疏通渠道，理顺关系。3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式54（4）矩阵式项目组织的运作）矩阵式项目组织的运作 适用于同时承担多个项目管理工程的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员的需求数量较大，采用矩阵式组织可以充分利用有限的人

34、才对多个项目进行管理，特别有利于发挥优秀人才的作用。 适用于大型、复杂的施工项目。大型、复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员有不同数量和不同搭配的需求。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式553.2.1.4 事业部制项目组织事业部制项目组织（1）事业部制组织形式的应用）事业部制组织形式的应用 事业部制组织是在企业内作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立的法人资格的项目管理组织，如图3.7所示。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式56 事业部制组织的特征是企业成立事业部。事业部对企业来说是职能部门，对企业外有相对独立的经营

35、权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。事业部能较迅速适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展时，事业部制组织是一种很受欢迎的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。 事业部下设置项目经理部，项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，是根据其授权程度决定的。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式57（2）事业部制项目组织的优点）事业部制项目组织的优点 事业部制项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理

36、。（3）事业部制项目组织的缺点）事业部制项目组织的缺点 按事业部制建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，故有时会造成企业结构松散。所以，必须加强事业部的制度约束，并加强企业的综合协调能力。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式58（4）事业部制项目组织的运作）事业部制项目组织的运作 事业部制项目组织适用于大型经营性企业的工程承包，特别适用于远离公司本部的工程承包。需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也即它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量的情况。在此情况下，事业部与地区市场同寿命，地区没有项目

37、时，该事业部应予撤销。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式59 【案例【案例3.2】事业部制组织结构。 上海建工集团事业部制组织结构如图3.8所示。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式603.2.2 3.2.2 工程项目组织形式的选择工程项目组织形式的选择 选择什么样的项目组织形式，应由企业做出决策，要将企业的具体情况综合起来分析，选择最适宜的项目组织形式，不能生搬硬套某一种形式，更不能不加分析地盲目做出决策。 一般说来，应按下列情况具体分析：（1）项目自身的情况，如规模、难度、复杂程度、项目结构状况、子项目数量和特征。（2）上层系统组织状况，同时进行的项目

38、数量，及其在本项目中承担的任务范围。同时进行的项目很多时，必须采用矩阵式的组织形式。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式61（3）应采用高效率、低成本的项目组织形式，能使各方面有效地沟通，各方面责权利关系明确，能进行有效的项目管理。（4）决策简便、快速。由于项目与企业部门之间存在复杂的关系，而其中最重要的是指令权的分配，不同的组织形式有不同的指令权的分配。（5）不同的组织结构可用于项目生命周期的不同阶段，即项目组织在项目期间不断改变。3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式62 一般情况下，工程项目组织形式的选择为：（1）大型综合企业的人员素质好，管理基础强，业务

39、综合性强，可以承担大型任务，宜采用矩阵式、工作队式、事业部制的项目组织形式。（2）简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织。（3）同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部制与矩阵式的项目组织结合使用，将工作队式与事业部制项目组织结合使用等，但不能同时采用矩阵式与工作队式项目组织，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。表3.1可供选择项目组织形式时参考。 3.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式633.2 3.2 工程项目的组织形式工程项目的组织形式643.3.1 3.3.1 项目经理部的作用项目经理部的作用 （1）项目经理部在项目经理领导下，作为工

40、程项目的一次性管理组织机构，负责项目从开工到竣工的生产经营管理，是企业在项目上的管理层，同时对作业层负有管理和服务的双重职能。项目经理部的工作质量将给作业层的工作质量带来重大影响。（2）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策、意图，对项目经理全面负责。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部65（3）项目经理部是一个组织团体，其作用包括： 完成企业所赋予的基本任务，即项目管理和专业管理任务等。 凝聚管理人员的力量，调动其积极性。 促进管理人员的合作，树立为事业献身的精神。 协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的作用，为共同目标进行

41、工作。 影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织文化的积极因素。 贯彻组织责任制度，搞好管理；沟通部门之间，项目经理部与作业层之间、与公司之间及与环境之间的信息。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部66（4）项目经理部是代表企业履行工程合同的主体，是对最终产品和建设单位全面、全过程负责的管理实体；通过履行主体与管理实体地位的体现，使每个项目经理部成为市场竞争的主体成员。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部673.3.2 3.3.2 建立项目经理部的基本原则建立项目经理部的基本原则 （1）要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。项目组织形式与企业对项目的管理方式有关，与企

42、业对项目经理部的授权有关。（2）要根据项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。（3）项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，应随工程任务的变化而进行调整，不应搞成一级固定性组织。项目经理部在项目开工前建立，工程交工后，项目管理任务完成，项目经理部应解体。3.3 3.3 项目经理部项目经理部68（4）项目经理部的人员配备应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明作业的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目作业关系较少的非生产性管理部门。（5）项目管理机构建成后，应建立有益于组织运转的工作制度。3.3 3.3 项目经理部项目经理

43、部693.3.3 3.3.3 项目经理部的部门设置和人员配备项目经理部的部门设置和人员配备 项目经理部部门设置和人员配备的指导思想，是把项目经理部建成一个能够代表企业形象、面向市场的窗口，真正成为企业加强项目管理，实现管理目标，全面履行合同的主体。3.3 3.3 项目经理部项目经理部70 按照动态管理、优化配置原则，项目经理部的编制及人员配备由项目经理、总工程师、总经济师、总会计师、政工师和技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量及辅助生产人员共1545人组成，其中专业职称设岗为：高级5%10%，中级40%45%，初级37%40%，其他10%13%，实行一职多岗，一专多能，全部岗位

44、职责覆盖项目施工全过程管理，不留死角，避免了职责重叠交叉。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部71 项目经理部可以根据所选的项目组织结构形式及项目的具体情况选择，一般可设置以下五个方面的管理部：（1）经营核算部门。（2）工程技术部门。（3）物资设备部门。（4）监控管理部门。（5）测试计量部门。 项目经理部也可按控制目标设置管理部门，包括进度控制、质量控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理及组织协调等部门。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部72【案例【案例3.3】某大厦项目经理部的部门设置和人员配备。 某市某综合大厦工程位于某某路106号，建筑面积31 000m2，地下3层，地上21

45、层，檐高66m，框筒结构，箱形基础，基础埋深14.5m，基坑采用护坡桩支护，地下水位埋深3.94.9m，采用大口井加渗水井降水法；该工程按8度抗震设防，结构抗震等级框架为二级，剪力墙为1级，基础底板、外墙为C30防水混凝土，抗渗S8；结构混凝土最大等级C40。该项目经理部的部门设置和人员配备情况：项目经理1人，执行经理1人，现场经理、技术经理、商务经理、机电经理各1人，工程部3人，机电部2人，商务部2人，质量安全部2人，物资部2人，技术部2人，办公室3人。如图3.9所示。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部73图图3.9 某大厦项目经理部的部门设置和人员配备某大厦项目经理部的部门设置和人员配

46、备 3.3 3.3 项目经理部项目经理部743.3.4 3.3.4 项目经理部的党工团组织建设与民主管理项目经理部的党工团组织建设与民主管理 （1）党工团组织建设）党工团组织建设 为了使党、团、工会建设适应项目管理，并围绕项目做好服务，项目经理部要加强党工团组织建设。项目经理部人员的党、团、工会组织关系原则上在原单位系统不动，但因工程项目施工周期长，应在项目经理部设党支部、工会、团小组。党支部书记一般由政工系统派出的专职政工人员担任，全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、工会工作和团的工作，并实行党团组织、工会管理手册跟踪考核制度。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部75（2）项目民主管

47、理委员会在项目中的地位）项目民主管理委员会在项目中的地位 为了充分发挥全体职工的主人翁责任感，项目经理部应设立项目民主管理委员会。项目民主管理委员会一般由711人组成，由参与任务分包的劳务作业队全体职工选举产生，但项目经理、各劳务输入单位或各作业承包队应为法定委员。项目管理委员会的主要职责是听取项目经理的汇报，参与有关生产计划的制订，劳动工资的分配会议，及时反映职工的建议和要求，帮助项目经理解决施工中出现的问题，定期评议项目经理和项目经理部的工作等。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部763.3.5 3.3.5 项目经理部的解体项目经理部的解体 （1）项目经理部解体的条件）项目经理部解体的条

48、件 工程已经交工验收，已经完成竣工结算； 与各分包单位已经结算完毕； 已协助企业与发包人签订了“工程保修书”； “项目管理目标责任书”已经履行完毕，经承包人审计合格； 各项善后工作已与企业主管部门协商一致并办理有关手续。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部77（2）项目经理部解体的程序与善后工作）项目经理部解体的程序与善后工作 企业工程管理部门是项目经理部组建和解体善后工作的主管部门，主要负责项目经理部的组建及解体后工程项目在保修期间的善后问题处理，包括因质量问题造成的返（维）修、工程剩余价款的结算及回收等。 在施工项目全部竣工并交付验收签字之日起十五天内，项目经理部要根据工作需要向企业工程

49、管理部写出项目经理部解体申请报告，同时向各业务系统提出本部善后留用和解体合同人员名单及时间，经有关部门审核批准后执行。 项目经理部解聘工作人员时，为使其有一定的求职时间，应提前发给解聘人员两个月的岗位效益工资。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部78 项目经理部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，其留守人员由主任工程师、技术、预算、财务、材料各一人组成，主要负责剩余材料的处理、工程价款的回收、财务账目的结算移交，以及解决与甲方的有关遗留事宜。善后工作一般规定为三个月(从工程管理部门批准项目经理部解体之日起计算)。 施工项目完成后，还要考虑项目的保修问题，因此在项目经理部解体与工程结算

50、前，要由经营和工程部门根据竣工时间和质量等级确定工程保修费的预留比例。 3.3 3.3 项目经理部项目经理部79（3）项目经理部效益审计评估和债权债务处理）项目经理部效益审计评估和债权债务处理 项目经理部剩余材料原则上让售给公司物资设备部，材料价格根据新旧情况就质论价，双方发生争议时可由经营管理部门协调裁决；对外让售必须经公司主管领导批准。 由于现场管理工作需要，项目经理部自购的通信、办公等小型固定资产，必须如实建立台账，按质论价，移交企业。 项目经理部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由审计牵头，预算、财务和工程部门参加，于项目经理部解体后第四个月写出审计评价