1、12 通过有效的研发财经管理培训使研发管理者可有效推动研发通过有效的研发财经管理培训使研发管理者可有效推动研发投入产出比的提高。投入产出比的提高。 研发财经管理是财经管理中最复杂的部分之一，本课程通过研发财经管理是财经管理中最复杂的部分之一，本课程通过对研发预算、核算、成本控制及研发项目对研发预算、核算、成本控制及研发项目/ /产品的成本构成、产品的成本构成、费用统计、拨付、费用控制的操作方法和模板工具，理解研费用统计、拨付、费用控制的操作方法和模板工具，理解研发预算与成本管理的方法，帮助解决研发预算及成本管理中发预算与成本管理的方法，帮助解决研发预算及成本管理中常见的问题及困惑。常见的问题及
2、困惑。3 预算及成本管理的概念预算及成本管理的概念 研发在财经管理方面的关注点研发在财经管理方面的关注点 研发预算管理研发预算管理 研发核算管理研发核算管理 研发成本管理研发成本管理 研发质量成本管理研发质量成本管理 研发费用及现金流管理研发费用及现金流管理 研发财经管理的研发财经管理的ITIT支撑支撑 产品开发过程中如何进行财经管理产品开发过程中如何进行财经管理 研发项目投入产出管理研发项目投入产出管理 Q&AQ&A45 高科技企业如何赚钱：高科技企业如何赚钱：知识资本知识资本 = =财务资本：财务资本： 知识资本不断增值知识资本不断增值 知识怎么转化为财富？知识怎么转化为财富？ 创新的冲击
3、力创新的冲击力6 知识经济时代企业之间的竞争，归根到底是企业创新能力知识经济时代企业之间的竞争，归根到底是企业创新能力的竞争。换句话说：创新或者落伍，在激烈竞争的今天对的竞争。换句话说：创新或者落伍，在激烈竞争的今天对所有行业来讲，就那么简单所有行业来讲，就那么简单 决定顾客购买的最终决定因素是价格决定顾客购买的最终决定因素是价格彼得彼得 杜拉克杜拉克 当今企业产品开发的过程：当今企业产品开发的过程：创新和成本控制并不断复制的过程创新和成本控制并不断复制的过程7 高新技术企业创造财富模式高新技术企业创造财富模式现代企业的利润主要是科技创新与管理创新带来的现代企业的利润主要是科技创新与管理创新带
4、来的，知识作为重要生产要素，知识作为重要生产要素知 识 资 本 增 值财 务 资 本 的 增 值管 理促 进 知 识 资 本 转换 成 财 务 资 本企 业 发 展管 理促 进 财 务 资 本对 知 识 资 本 增值 的 支 持8 知识可以雇用资本。知识可以雇用资本。管理的实质是有效地利用所拥有知识去寻求知识资管理的实质是有效地利用所拥有知识去寻求知识资本的增值，以及把现有知识本的增值，以及把现有知识最大限度地最大限度地转化为生产转化为生产力（即财务资本的增值）力（即财务资本的增值）9 研发财经管理的内容：研发财经管理的内容：预算预算/ /核算核算 众多企业研发总预算占销售收入的比例逐步抬高众
5、多企业研发总预算占销售收入的比例逐步抬高成本成本 研发是成本控制的发源地，财经部门是推动力研发是成本控制的发源地，财经部门是推动力10 科学技术是第一生产力邓小平科学技术是第一生产力邓小平 “ “知识就是金钱知识就是金钱”比尔比尔盖茨盖茨 “ “没有知识就没有力量，知识不可能不产生力量没有知识就没有力量，知识不可能不产生力量”社会思想家米切尔社会思想家米切尔费科特费科特11 定义：定义：预算是依据发展战略，在预测基础上制定的货币化的计划预算是依据发展战略，在预测基础上制定的货币化的计划预算是实施企业发展战略的保障体系预算是实施企业发展战略的保障体系预算是经营管理中的有效控制工具预算是经营管理中
6、的有效控制工具预算是经营业绩的评估依据预算是经营业绩的评估依据12 预算管理能够有效防范财务风险和项目风险预算管理能够有效防范财务风险和项目风险企业一切活动是为了围绕市场和满足用户需求，但在市场企业一切活动是为了围绕市场和满足用户需求，但在市场经济下，市场风险无处不在，瞬息万变的形势下，企业要经济下，市场风险无处不在，瞬息万变的形势下，企业要在市场预测基础上进行预算与预算管理，以掌握市场经济在市场预测基础上进行预算与预算管理，以掌握市场经济主动权，合理提高企业资源或资产的配置效率，增强企业主动权，合理提高企业资源或资产的配置效率，增强企业整体实力和竞争能力，有效防范资金风险整体实力和竞争能力，
7、有效防范资金风险预算管理是企业与市场间的桥梁预算管理是企业与市场间的桥梁 预算将市场与计划有机地统一在企业内部，避免单一计划或预算将市场与计划有机地统一在企业内部，避免单一计划或单一市场机制的缺陷，能帮助提高企业应变能力单一市场机制的缺陷，能帮助提高企业应变能力13 预算管理是企业管理也是项目管理的一种机制预算管理是企业管理也是项目管理的一种机制预算管理与市场机制相对接（风险机制）预算管理与市场机制相对接（风险机制） 以市场为起点，围绕需求做文章以市场为起点，围绕需求做文章与企业内部组织及运行机制相对接与企业内部组织及运行机制相对接 是组织系统，有决策层、执行层及监督考核机构，每层对应是组织系
8、统，有决策层、执行层及监督考核机构，每层对应责任中心，有明确目标、指标，通过考核明确责、权、利责任中心，有明确目标、指标，通过考核明确责、权、利 预算管理可建立一套科学高效的激励机制和约束机制，建立预算管理可建立一套科学高效的激励机制和约束机制，建立企业围绕市场进行内计内控管理的机制企业围绕市场进行内计内控管理的机制14 预算管理是企业和项目科学管理的一种方法预算管理是企业和项目科学管理的一种方法现代企业制度的基本特征是产权明晰、权责明确、政企分现代企业制度的基本特征是产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学，这三者最终都须落实到管理科学上开、管理科学，这三者最终都须落实到管理科学上预算管理涉及
9、企业的方方面面，将企业的经营活动用货币预算管理涉及企业的方方面面，将企业的经营活动用货币形式进行管理，用预算对企业内部各环节、各种经济资源形式进行管理，用预算对企业内部各环节、各种经济资源进行控制，由预算编制、执行、控制，并通过分析预算差进行控制，由预算编制、执行、控制，并通过分析预算差异与预算编制、执行情况的考核，使预算管理贯穿企业管异与预算编制、执行情况的考核，使预算管理贯穿企业管理的全过程，是企业科学管理的有效途径理的全过程，是企业科学管理的有效途径15 预算管理是企业管理也是项目管理的一条主线预算管理是企业管理也是项目管理的一条主线为追求企业利润最大化和股东收益最大化，企业内部各环为追
10、求企业利润最大化和股东收益最大化，企业内部各环节在计划、组织、执行、控制过程下协调运作，在努力实节在计划、组织、执行、控制过程下协调运作，在努力实现预算目标的同时，为企业创造价值，实现企业目标。这现预算目标的同时，为企业创造价值，实现企业目标。这种管理明确了企业价值链，明确了企业管理的主线。这条种管理明确了企业价值链，明确了企业管理的主线。这条主线就是预算管理主线就是预算管理1617编制预算预算分析系统维护预算Budget Division市场分析短期投资融资安排债务管理信用管理现金管理资金Treasury Division出纳簿记成本费用核算母公司核算子公司合并报表税务会计会计Account
11、ing Division计财部 预算管理在财务部门中的位置与功能预算管理在财务部门中的位置与功能18 划分预算类型划分预算类型盈利性单位：如制造车间、运输车队盈利性单位：如制造车间、运输车队资金占用单位：如采购、仓储、销售资金占用单位：如采购、仓储、销售专项经费单位：如研发、技改、中试专项经费单位：如研发、技改、中试费用单位：如行政职能部门费用单位：如行政职能部门差额预算单位：如内部福利机构差额预算单位：如内部福利机构19 划分计价类型划分计价类型成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低成本类价格，如原辅材料、燃动、工器具、备品备件、低值易耗品值易耗品内部转移类价格，如半成品、产成品
12、内部转移类价格，如半成品、产成品计划类价格，如维修、运输、后勤服务计划类价格，如维修、运输、后勤服务20 预算是发展战略的货币化预算是发展战略的货币化 聪明不如情况明聪明不如情况明 千斤重担众人担，人人肩上有指标千斤重担众人担，人人肩上有指标 销售预算是编制全面预算的关键与起点销售预算是编制全面预算的关键与起点 在全面预算体系中，包括制造预算等非货币计量单位的预算在全面预算体系中，包括制造预算等非货币计量单位的预算21 预算是建立在预测的基础之上，而非预算是建立在预测的基础之上，而非“会计报告与记录会计报告与记录” 预算的重点内容是现金流量、营业收入、成本费用预算的重点内容是现金流量、营业收入
13、、成本费用 天下难事，必作于易，天下大事，必作于细天下难事，必作于易，天下大事，必作于细 要考核的是管理者对未来判断的准确程度要考核的是管理者对未来判断的准确程度 为了减少不必要的开支，必须增加必要的开支为了减少不必要的开支，必须增加必要的开支 表述表述22 视不同部门、下属企业性质及费用型态而定视不同部门、下属企业性质及费用型态而定(1)(1)传统预算法：将上年度的预算加减本年度预计变动因传统预算法：将上年度的预算加减本年度预计变动因素而得，特点：素而得，特点： 编制简单省力，但不合理之处积重难返编制简单省力，但不合理之处积重难返 适用于业务平稳、变动幅度不大的企业适用于业务平稳、变动幅度不
14、大的企业 生产部门可采用标准成本法生产部门可采用标准成本法23(2)(2)弹性预算法：以正常情况为基准，分别设计在其弹性预算法：以正常情况为基准，分别设计在其70%120%70%120%幅度内变动的预算方案幅度内变动的预算方案具体可用列表法、图示法、公式法具体可用列表法、图示法、公式法适用于市场变化快、前景不明朗的情况适用于市场变化快、前景不明朗的情况24(3)(3)零基预算法：不考虑上期情况，而根据现状分析。每零基预算法：不考虑上期情况，而根据现状分析。每次以推倒重来，从零开始推算次以推倒重来，从零开始推算零基预算程序：零基预算程序： 推敲每项收支项目有无必要推敲每项收支项目有无必要 根据收
15、支目标编制不同水平的预算方案根据收支目标编制不同水平的预算方案 分析、比较各预算方案，排出优先次序分析、比较各预算方案，排出优先次序 选择恰当预算方案选择恰当预算方案25 特点：特点： 预算合理、效益高，但编制繁琐耗时预算合理、效益高，但编制繁琐耗时 研发部门可采用零基预算法研发部门可采用零基预算法 一般企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次一般企业可将两种预算方法混合适用，每隔几年实施一次全面的零基预算全面的零基预算(4)(4)滚动预算：近细远粗，逐期细化，滚动修订滚动预算：近细远粗，逐期细化，滚动修订26Hon Hon 公司是美国和加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，公司是美国和
16、加拿大最大的中等价格办公设备的制造商，该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略该公司认为预算是实现新产品开发和持续快速发展两个战略目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中目标的重要控制手段。在公司把战略与预算相结合的过程中，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。，公司发现预算必须滚动修订，而不是每年修订一次。HonHon公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三公司决定每个季度都滚动修订年度预算，具体是修订下三个季度的预算个季度的预算( (先前已编制的预算先前已编制的预算) )和编制第四个季度的预算和编制第四个季度的预算27五个步骤的工作为：五个步骤的工
17、作为：1.1.根据市场变动修订销售预算；根据市场变动修订销售预算；2.2.把销售预算变成工厂生产和运输计划；把销售预算变成工厂生产和运输计划；3.3.编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算；编制生产、分配、销售和一般管理部门的成本费用预算；4.4.合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行合并各部门和工厂的预算，并把预算结果与战略计划进行对比；对比；5.5.编制整个母公司的预算计划。编制整个母公司的预算计划。 HonHon公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他公司的管理人员和员工认为，按季编制计划，可以对他们的工作成绩进行客观评价，制定的目标能够切合实际们的工作成绩
18、进行客观评价，制定的目标能够切合实际28 内部转移价格的管理内部转移价格的管理内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。内部转移价格是关联企业之间内部交易使用的价格。(1) (1) 运用内部转移价格的目标运用内部转移价格的目标 调节子公司利润，以达到期望水平或目标调节子公司利润，以达到期望水平或目标 逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合逃避税收，因下属企业属地税率不一和所有制税率不一而合理避税理避税 抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险抽调资金，分散外汇风险、政治、经济风险 支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占领市场支持子公司竞争，集中优势、财力，以低价倾销，占
19、领市场29(2) (2) 定价办法定价办法 成本型价格，以实际成本、标准成本或计划成本为基础成本型价格，以实际成本、标准成本或计划成本为基础 以市场价格为基础以市场价格为基础 以企业利润率为基础以企业利润率为基础 以企业内部平均以企业内部平均( (成本成本) )利润率为基础利润率为基础 一般每年制定一般每年制定( (修订修订) )一次内部价格，个别价格可半年或临一次内部价格，个别价格可半年或临时调整时调整30(3) (3) 运用内部转移价格方法运用内部转移价格方法 通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，子公司低价出售通过调整零部件、原料价格，影响产品成本，子公司低价出售予母公司，减少子公司利
20、润予母公司，减少子公司利润 通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金通过产品销售，给予子公司以较高或较低佣金 通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本通过对子公司固定资产出售价或折旧年限影响子公司产品成本 通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影通过专利、商标、技术、咨询服务、租赁、运输等劳务费用影响成本响成本 向子公司索取或多或少的管理费用向子公司索取或多或少的管理费用 在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司在母子公司、子公司间人为制造呆帐、损失赔偿，增加子公司成本成本31 2. 2. 利益分配形式利益分配形式方案方案1 1：统收统支：统收统支 下
21、属企业经营收益全部上缴费用开支统一预算、拨付下属企业经营收益全部上缴费用开支统一预算、拨付 优点优点 上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强上级企业能够获得全部经营收益，支配财力加强 缺点缺点 承担下级企业全部开支，负担亦加重承担下级企业全部开支，负担亦加重 经营者激励机制不强经营者激励机制不强 适用场合：主要适用于分公司和全资子公司，对下级企业经适用场合：主要适用于分公司和全资子公司，对下级企业经营层可采用年薪制奖励营层可采用年薪制奖励32方案方案2 2：承包制：承包制下属企业与上级签订承包合同，确定上下级之间的承下属企业与上级签订承包合同，确定上下级之间的承包指标和责任包指标和责任承包
22、制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式承包制有包死基数、递增包干、超收分成等几种方式承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点承包制在我国国有企业改革中曾广泛应用，其优缺点不再赘述，在公司内部尚可以运用不再赘述，在公司内部尚可以运用但需兴利除弊，加强日常监管，不能一包了之但需兴利除弊，加强日常监管，不能一包了之适用于分公司和全资子公司或控股子公司适用于分公司和全资子公司或控股子公司( (业务单一，业务单一，效益不甚理想的企业效益不甚理想的企业) )33方案方案3 3：租赁制：租赁制 对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得上级对下属企业实行资产租赁，主要收取租赁费。租赁制使得
23、上级企业收入稳定，监管简化企业收入稳定，监管简化 其利弊同承包制其利弊同承包制方案方案4 4：资产占用费制：资产占用费制 与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以与租赁制类似，上级企业对下级企业收取净资产占用费，可以根据资金报酬率计算根据资金报酬率计算 国家对占用的国有资产收取费用不低于市场平均利率国家对占用的国有资产收取费用不低于市场平均利率 主要适用于需休养生息的企业、行政划拨单位主要适用于需休养生息的企业、行政划拨单位34方案方案5 5：特许提成费制：特许提成费制 对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经对赋予品牌特许经营权、技术、专利转让或使用公司名义经营的企
24、业营的企业 按企业营业额、利润分成按企业营业额、利润分成 主要适用于协作、关联企业主要适用于协作、关联企业方案方案6 6：权益分红制：权益分红制 上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收上级企业对下属企业按其所占股权比例，获得相应的投资收益分红益分红 主要适用于控股、参股子公司主要适用于控股、参股子公司35 (1)(1)动因动因短期目标的片面性短期目标的片面性绩效评价的导向性绩效评价的导向性 (2)(2)表现表现开发标准开发标准“不标准不标准”与上下游部门连接点的不确定与上下游部门连接点的不确定不适当的不适当的“承诺承诺”36 (3)(3)对策对策分权要有牵制分权要有牵制长期目标要
25、与短期的挂钩长期目标要与短期的挂钩绩效评价应包括非财务指标绩效评价应包括非财务指标内审是控制手段之一内审是控制手段之一预算控制是一协同效应预算控制是一协同效应37 丰田丰田- -通用合资企业的工人如何制定标准：通用合资企业的工人如何制定标准：加利福尼亚加利福尼亚FremontFremont，丰田丰田- -通用汽车公司的合资企业通用汽车公司的合资企业New New United Motor ManufactureUnited Motor Manufacture公司公司( (NUMMI) NUMMI) 让雇员自己制定让雇员自己制定他们的工作标准：他们的工作标准：NUMMINUMMI原先是通用汽车公
26、司的一个工厂，该工厂因产品质量原先是通用汽车公司的一个工厂，该工厂因产品质量差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉差、生产效率低、员工士气低落而声名狼藉38在老的在老的FremontFremont通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车通用汽车工厂，专业工程师没有生产汽车的工作经验，即使有的话，也很少，他们把自己关在屋子的工作经验，即使有的话，也很少，他们把自己关在屋子里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也里研究怎样制定标准，忽视工人的意见，反过来，工人也不重视标准不重视标准现在，在现在，在NUMMINUMMI，工人们自己拿着计量表来制定标准，班工人们自己拿着计量表来制定标准，班组成员
27、互相计时，研究效率最高和安全性最高的工作方法组成员互相计时，研究效率最高和安全性最高的工作方法39工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工人对每一项工作都制定标准，以致于班组用相同的方法工作，他们对各轮班和不同工作的标准进行比较，为每项工作，他们对各轮班和不同工作的标准进行比较，为每项工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样工作编制详细的说明书。工人们比专业工程师更了解怎样才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔才能做好工作，他们对实现自己制定的标准比呆在象牙塔中专业工程师制定的标准更有积极性中专业工程师制定的标准更有积极性40这样既提高了工人的积极性，又完善了
28、标准，有关工作人这样既提高了工人的积极性，又完善了标准，有关工作人员也从中受益，生产的安全性和产品质量得到提高，工作员也从中受益，生产的安全性和产品质量得到提高，工作轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备轮换也更容易，因为工作已经标准化，更具适应性，装备线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人线上的工人和专业工程师都成为装配线上的工人41 公司如何处理道德难题公司如何处理道德难题通用电器公司通用电器公司( (GE)GE)的教育手册中写道：的教育手册中写道：“如果工作与最如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，用员工的高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，用员工的荣誉
29、感来指导他们的行为。荣誉感来指导他们的行为。”42通用电器公司有一个非常细致的计划来提高道德行为。一通用电器公司有一个非常细致的计划来提高道德行为。一个报告中写道，个报告中写道，“通用电器公司的工作效果非常显著，除通用电器公司的工作效果非常显著，除了为员工开办学习班和播放录像外，该公司甚至在走廊上了为员工开办学习班和播放录像外，该公司甚至在走廊上还向工人提出一些平常性的问题，如还向工人提出一些平常性的问题，如报告不道德行为的报告不道德行为的三种方式是什么？三种方式是什么？ 回答正确的人奖给一个咖啡缸。回答正确的人奖给一个咖啡缸。”43一个身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：一个身为该
30、公司航空航天器制造部门副经理的代理人说： 公司向员工传递这样一个信息，即使完成公司业绩指标的压公司向员工传递这样一个信息，即使完成公司业绩指标的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范44 不同的文化用不同的方法编制预算不同的文化用不同的方法编制预算最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、最新的调查结果表明，世界上许多国家，如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预算英国、日本等都运用全面预算在这些国家被调查的公司中有在这些国家被调查的公司中有90%90%以上运用全面预算，但以上运用全面预算，但在预算计划的参与和预算目标方面存在着差异在预
31、算计划的参与和预算目标方面存在着差异 在日本公司中，有在日本公司中，有67%67%要求部门管理人员参与预算的编制要求部门管理人员参与预算的编制45 在美国，该比率为在美国，该比率为78%78%，且投资收益是最重要的预算目标，且投资收益是最重要的预算目标，而日本更注重销售收入，而日本更注重销售收入( (这两个国家都把经营收益作为这两个国家都把经营收益作为最重要的预算目标最重要的预算目标) )尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家一个国家到另一个国家, , 编制全面预算是一个共同的公编制全面预算是一个共同的公司惯例司惯例
32、46 分类分类经济学意义上的不确定性：经济学意义上的不确定性： 经济周期的变化经济周期的变化 难以定义的概念难以定义的概念管理学意义上的不确定性管理学意义上的不确定性 无法计量的要素无法计量的要素 系统风险系统风险-不可分散风险不可分散风险 非系统风险非系统风险-可分散风险可分散风险 47会计学意义上的不确定性：会计学意义上的不确定性： 营业收入中的营业收入中的“水分水分” 短期投资的减值短期投资的减值 不良存货的计价不良存货的计价 陈旧设备的重估、减值陈旧设备的重估、减值 长期投资的不实长期投资的不实 土地的重估增值土地的重估增值 未决诉讼未决诉讼 承诺事项承诺事项 接受赠与接受赠与 环境负
33、债与成本环境负债与成本 未来事项未来事项 48 赫威斯准则赫威斯准则 Hurwicz criterionHurwicz criterion对未来事件，应保持乐观态度，尽力化解风险，故可设一项对未来事件，应保持乐观态度，尽力化解风险，故可设一项乐观系数，并将各方案中最有利与最不有利的数值分别乘以乐观系数，并将各方案中最有利与最不有利的数值分别乘以a a与与(1-(1-a),a),以此得出各种期望值，取极大值中的极大者以此得出各种期望值，取极大值中的极大者 华德准则华德准则 Wald criterionWald criterion采取保守态度，与采取保守态度，与Hurwicz Hurwicz 相反
34、，选用极小中的最低者相反，选用极小中的最低者49 萨凡奇准则萨凡奇准则 Savage criterionSavage criterion将每种情况中的最高值定为该情况的理想目标，并将每种情况中的最高值定为该情况的理想目标，并将该情况中的其他各值与其相减所得之差即为遗憾将该情况中的其他各值与其相减所得之差即为遗憾值值 regret value,regret value,以遗憾值的极大值中的极小值为以遗憾值的极大值中的极小值为最佳值，此法趋向于乐观最佳值，此法趋向于乐观 莱普拉斯准则莱普拉斯准则 Laplace criterionLaplace criterion认为各种未来情况发生的概率不等，所
35、以可设定不认为各种未来情况发生的概率不等，所以可设定不同之概率求其期望值同之概率求其期望值50成本管理目标方针成本成本计划计划成本成本控制控制成本成本预测预测实际数据成本计划形成过程执行过程成本标准成本成本核算核算分析分析与考与考核核差异差异分析分析（成本信息反馈）51区别点区别点（1 1）在企业战略管理中）在企业战略管理中的地位的地位（2 2）对成本形态核算与）对成本形态核算与控制控制（3 3）成本费用构成和管）成本费用构成和管理重理重（4 4）成本费用控制方式）成本费用控制方式（5 5）成本分析的主要方）成本分析的主要方法法（6 6）降低成本的主要途）降低成本的主要途径径一般工企业一般工企
36、业=低成本战略低成本战略=注重于制造成本注重于制造成本=制造成本高，期制造成本高，期间费用低间费用低=标准成本控制标准成本控制=对比分析与差异对比分析与差异分析分析=（1 1）技术改造，）技术改造，预算控制（预算控制（2 2）规章）规章制度（制度（3 3）规模效益）规模效益高科技企业高科技企业=差异化；焦点集中；低成本差异化；焦点集中；低成本=产品寿命周期成本、物耗、产品寿命周期成本、物耗、质量成本、人力资源成本质量成本、人力资源成本=制造成本低、期费用高（销制造成本低、期费用高（销售、研发、服务）售、研发、服务）=行为控制行为控制=价值工程分析、成本驱动因价值工程分析、成本驱动因素分析、预警
37、分析素分析、预警分析=（1 1）降低设计成本）降低设计成本（2 2）改病善物料计划管理）改病善物料计划管理（3 3）扩大销售收入，降低单位）扩大销售收入，降低单位固定成本固定成本5253研发预算管理研发预算管理研发多维度核算管理研发多维度核算管理研发成本管理研发成本管理研发费用及现金流管理研发费用及现金流管理产品产品/ /项目投入产出管理项目投入产出管理54研发计划财经研发计划财经成本管理成本管理财经管理财经管理业务部门计划业务部门计划研发财务研发财务财经成本管理财经成本管理业务部门计划业务部门计划业务部门计划业务部门计划.55 建立研发体系计划管理和财经管理方法建立研发体系计划管理和财经管理
38、方法制定和审批计划总目标及计划环节各目标，并对其完成情制定和审批计划总目标及计划环节各目标，并对其完成情况进行宏观监控况进行宏观监控制定中长期产品投资计划制定中长期产品投资计划在产品投资管理委员会的授权下，评审和设定项目的优先在产品投资管理委员会的授权下，评审和设定项目的优先顺序及拨付资金额度顺序及拨付资金额度56对项目投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审对项目投资及投资回报率等经济情况进行综合分析评审, , 向公司投资管理委员会向公司投资管理委员会提交评审报告提交评审报告对资金使用计划、资金使用效率等实施财务管理对资金使用计划、资金使用效率等实施财务管理定期向公司投资管理委员会定期向公
39、司投资管理委员会提交预算执行报告及分析建议提交预算执行报告及分析建议对成本数据的统计与分析提供指导，通过评审进行目标成对成本数据的统计与分析提供指导，通过评审进行目标成本控制并提供降低成本的方法本控制并提供降低成本的方法57 财经管理财经管理建立和推行研发体系的财经管理制度，对研发各部门的资建立和推行研发体系的财经管理制度，对研发各部门的资金使用计划和使用效率等实施监督和管理金使用计划和使用效率等实施监督和管理根据产品优先级，编制研发体系的中长期产品投资计划，根据产品优先级，编制研发体系的中长期产品投资计划，对项目的投资额及投资回报率等经济指标进行分析，向公对项目的投资额及投资回报率等经济指标
40、进行分析，向公司投资管理委员会提交评审报告司投资管理委员会提交评审报告编制研发体系滚动预算，定期核算并提交预算执行报告及编制研发体系滚动预算，定期核算并提交预算执行报告及分析建议分析建议58 成本管理成本管理对成本数据的统计与分析提供指导，确保成本基础数据对成本数据的统计与分析提供指导，确保成本基础数据的及时、准确和可靠的及时、准确和可靠建立成本控制建立成本控制KPIKPI指标体系，作为绩效考核的依据，参指标体系，作为绩效考核的依据，参与绩效考核与评审与绩效考核与评审参与产品（项目）立项及阶段性分析、评审，进行目标参与产品（项目）立项及阶段性分析、评审，进行目标成本控制，实行成本否决成本控制，
41、实行成本否决提供降低成本的方法，对研发各部门在成本控制方面提提供降低成本的方法，对研发各部门在成本控制方面提供咨询与指导供咨询与指导59 研发人员的研发人员的“幼稚幼稚”及及“盲目创新盲目创新”问题问题研发人员的研发人员的“幼稚幼稚”的具体体现：的具体体现： 对新技术的关注永远且远远大于对赢利和成本的关注对新技术的关注永远且远远大于对赢利和成本的关注 对实验品（原型机）的完成当成产品的完成对实验品（原型机）的完成当成产品的完成60研发人员的研发人员的“盲目创新盲目创新”问题问题 知识资本的增殖知识资本的增殖财富财富 硅谷的故事硅谷的故事 “.“.NET”NET”的故事的故事 创新是提高企业核心
42、竞争力的灵魂创新是提高企业核心竞争力的灵魂 但：但： 盲目创新是我们不灭的灵魂，好奇心是我们的特征盲目创新是我们不灭的灵魂，好奇心是我们的特征61 研发管理者的特征：研发管理者的特征：技术至上：技术至上： 以技术能力的评价代替实际工作表现的评价甚至代替一切以技术能力的评价代替实际工作表现的评价甚至代替一切重技术、轻成本：重技术、轻成本： 工作中只关心新技术，而忽视对成本管理的关注工作中只关心新技术，而忽视对成本管理的关注 “抓中间、丢两头抓中间、丢两头” 产品经理的硬伤：产品经理的硬伤： 关注成本，但只关注关注成本，但只关注BOMBOM成本，忽视成本，忽视E2EE2E的成本的成本 只关注开发阶
43、段，忽视后端（产品开始进入批量）的工作只关注开发阶段，忽视后端（产品开始进入批量）的工作6263预算和业务规划的关系：预算和业务规划的关系：业务规划牵引预算还是预算来指导业务规划？业务规划牵引预算还是预算来指导业务规划？WHYWHY？64产品研发预算的实质是投资计划产品研发预算的实质是投资计划产品研发预算与财务分析中预计投放投入有所区别产品研发预算与财务分析中预计投放投入有所区别产品研发预算的编制时间产品研发预算的编制时间产品研发预算的编制产品研发预算的编制编制操作指导书编制操作指导书预算书模板预算书模板65 将产品开发作为一项投资来管理：将产品开发作为一项投资来管理：建立产品组合管理团队，建
44、立产品组合管理团队，包含从来自以下部门的高层经包含从来自以下部门的高层经理：市场营销部门、开发研究部门、用户服务部门、财理：市场营销部门、开发研究部门、用户服务部门、财务部门等务部门等与财务部门一同工作，开发一个公共的框架结构，通过与财务部门一同工作，开发一个公共的框架结构，通过它对所有的新产品项目和技术项目从一个投资的视角去它对所有的新产品项目和技术项目从一个投资的视角去进行评估，所有新产品的可行性研究都必须按照这个标进行评估，所有新产品的可行性研究都必须按照这个标准的框架得到投资评审委员会的批准准的框架得到投资评审委员会的批准66发给新产品开发和技术开发定一个清晰的区分界限，明确发给新产品
45、开发和技术开发定一个清晰的区分界限，明确地区分二者并应用不同的管理方法去激发出不同的表现地区分二者并应用不同的管理方法去激发出不同的表现开发组成功完成一个阶段的工作，并得到产品组合管理团开发组成功完成一个阶段的工作，并得到产品组合管理团队认可，下个阶段预算将由产品组合管理团队下达给该开队认可，下个阶段预算将由产品组合管理团队下达给该开发组发组67对于新产品、新项目，从设计开始到量产、批量销售，新产对于新产品、新项目，从设计开始到量产、批量销售，新产品开发过程中每个需要经过检查的标准，至少应覆盖：品开发过程中每个需要经过检查的标准，至少应覆盖： 项目进度：每个阶段实际与计划的对比项目进度：每个阶
46、段实际与计划的对比 项目成本：每个阶段实际与计划的对比项目成本：每个阶段实际与计划的对比 项目产品成本：最近的估算与原计划的对比项目产品成本：最近的估算与原计划的对比确定和记录每个项目确定和记录每个项目/ /产品经理的经验并提供适当的培训帮产品经理的经验并提供适当的培训帮助他们改变观念，从一个投资驱动的方法来看而不是从一个助他们改变观念，从一个投资驱动的方法来看而不是从一个技术的方法来看技术的方法来看68 为了确保成功，以下七个问题都必须得到圆满的回答：为了确保成功，以下七个问题都必须得到圆满的回答：你的产品是什么？你的产品是什么？你的顾客是谁？你的顾客是谁？谁来销售你的产品？谁来销售你的产品
47、？多少人会买你的产品？多少人会买你的产品？设计和生产的成本是多少？设计和生产的成本是多少？销售价格是多少？销售价格是多少？什么时候可以收支相抵？什么时候可以收支相抵？69 销售收入的预测销售收入的预测销售量预测：销售量预测：在生命周期内的市场容量变化在生命周期内的市场容量变化市场占有份额的估计市场占有份额的估计70销售定价预测：销售定价预测：其它公司相同产品的销售价格，在此基础上考虑公司其它公司相同产品的销售价格，在此基础上考虑公司占有产品价格竞争优势下的产品价格占有产品价格竞争优势下的产品价格如无相同产品，应从同类或相似产品进行性能价格比如无相同产品，应从同类或相似产品进行性能价格比的比较，
48、从而推出价格，或直接进行市场调查，得出的比较，从而推出价格，或直接进行市场调查，得出用户可接受的价格用户可接受的价格销售收入预测销售收入预测 71 项目成本及费用估计项目成本及费用估计1 1、投入预算估计、投入预算估计 研发投入研发投入( (立项预算表立项预算表) ) 前期市场投入前期市场投入2 2、产品生产成本的估计、产品生产成本的估计723 3、生命期间各种费用的估计、生命期间各种费用的估计 生产费用生产费用 销售费用销售费用 服务费用及收入管理费用（包含研发系统维护优化费用）服务费用及收入管理费用（包含研发系统维护优化费用） 财务费用等的估计财务费用等的估计73 财务分析财务分析计算各种
49、财务指标（评价期间一般为计算各种财务指标（评价期间一般为3 3年）：通过现金流年）：通过现金流量表计算量表计算毛利率、纯利率（如：毛利率要大于毛利率、纯利率（如：毛利率要大于5050，纯利率要，纯利率要大于大于1717）税前净收入税前净收入投资回报率投资回报率净现值净现值投资回收期投资回收期74 风险性分析风险性分析盈亏平衡点分析盈亏平衡点分析敏感性分析敏感性分析对产品销售量、产品价格、产品成本等不确定变量对产品销售量、产品价格、产品成本等不确定变量做单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或做单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响多因素变化时对各种财务指标
50、的影响其它风险分析其它风险分析75 金钱不是万能的金钱不是万能的业务规划是预算的基础业务规划是预算的基础 但没有钱是万万不能的但没有钱是万万不能的预算是业务规划得到落实的保证预算是业务规划得到落实的保证76 业务部门和产品开发组并行，突出产品开发组线业务部门和产品开发组并行，突出产品开发组线 产品开发组预算分为四部分：预研究产品、维护优化产品、产品开发组预算分为四部分：预研究产品、维护优化产品、正开发的新产品、正规划的产品正开发的新产品、正规划的产品 产品开发部门线按直接费用进行预算产品开发部门线按直接费用进行预算预研、风险投入产品维护、生命周期管理资源建设已实施的产品 正在规划中的项目空隙9
