1、12种战略制定决策工具战略制定与决策工具1. SWOT2. 战略地位和行动评估矩阵SPACE3. 波士顿矩阵4. 通用矩阵GE矩阵5. 内部因素评价矩阵(IFE矩阵)6. 外部因素评价矩阵(EFE矩阵)7. 内部-外部矩阵(Internal-External Matrix, IE矩阵)8. V矩阵9. BCG三四规则矩阵10.麦肯锡7S11.战略三角型3C12.三层面理论 SWOTSWOT分析的概念分析的概念 (Framework)(Framework)OpportunitiesOpportunitiesStrengthStrengthThreatsThreatsWeaknessWeaknes
2、s战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出External AnalysisExternal AnalysisInternal AnalysisInternal Analysis机会机会(Opportunities)掌握外部环境的机会因素掌握外部环境的风险因素优点优点(Strengths)缺点缺点(Weaknesses)风险风险(Threats)内部能力外部环境SOWOSTWT* SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的优点了解公司的缺点利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利
3、用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.SWOT 根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运营对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提高市场竞争力灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场战略通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮件的收益性及服务为了确保企业顾客，树立积极的市场战略通信技术发展后，对邮政的需求可能减少现有宅送企业的设备投资及代理增多以大型企业为中心的新企业增多WTO 邮政服务市场开放的压力国外宅送企业进入国内市场上门取件相关人力及车辆不足市场及物流专家不足组织、预算、费用等方面的灵活性不足包裹破损的可能性很大追踪查询服
4、务不过完善作为国家机关，拥有公众的信任顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局)具有众多的人力资源(42,000 名)具有创造邮政/金融 synergy 的可能性风险(Threats)构成邮寄包裹专门组织通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control)将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服务内容的再整理以邮政网络为基础，积极进入宅送市场进入shopping mall 配送市场ePOST 活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务随着电子商务的普及，对寄件需求增加 ( 预计到20
5、04 年年平均增加 38% )随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度期望能够确保对应市场开放的事业自由度物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展机会(Opportunities)劣势(Weakness)优势(Strength) 内部能力 外部因素SOWOWTST信息通讯部邮政物流信息通讯部邮政物流 BPR/ISP BPR/ISP 项目（例）项目（例）SWOT SO：增长型战略，ST：多种经营战略，WO：扭转型战略，WT：防御型战略SWOT分析优势机会SO战略O1：O2：O3：S1：S2：S3：P1：P2：通过分析SO、ST、WO、WT，得到若干战略举措。SPACE矩阵战略地位与行动评价矩阵（
6、Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合战略组合。 SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。建立SPACE矩阵的步骤 1） 选择构成财务优势（FS）、竞争优势（CA）、环境稳定性（ES）和产业优势（IS）的一组变量； 2） 对构成FS和IS的各变量给予从+1（最
7、差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES和CA的轴的各变量从-1（最好）到-6（最差）的评分值； 3） 将各数轴所有变量的评分值相加将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、CA、IS和ES各自的平均分数； 4） 将FS、CA、IS和ES各自的平均分数标再各自的数轴上； 5） 将X轴的两个分数相加，将结果标在X轴上；将Y轴的两个分数相加，将结果标在Y轴上；标出X、Y数轴的交叉点； 6） 自SPACE矩阵原点到X、Y 数值的交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可以采取的战略类型：进取、竞争、防御或保守。 SPACE矩阵要按照被研究企业的情况而制定，并要依据尽可能多的
8、事实信息。根据企业类型的不同，SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量。如，投资收益、财务杠杆比率、偿债能力、流动现金、流动资金等。 SPACE矩阵的轴线可以代表多种不同的变量矩阵的轴线可以代表多种不同的变量 内部战略处理内部战略处理 外部战略处理外部战略处理 财务优势(FS) 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 退出市场的方便性 业务风险 环境稳定性(ES) 技术变化 通货膨胀 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 竞争优势(CA) 市场份额 产品质量 产品生命周期 客户忠诚度 竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 产业优势(IS) 增长
9、潜力 盈利能力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 进入市场的便利性 生产效率和生产能力利用率 SPACE分析战略形态图进攻型竞争型保守型防御型四种战略形态解读进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素极小，公司有一定竞争优势，并可以用财务实力加以保护。处于这种情况下的客户可采取发展战略。竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况下的客户应寻求财务资源以增加营销努力。保守型。客户处于稳定而缓慢发展的市场，客户竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况下的客户应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。防御型。客户处于日趋衰退且不稳定的环
10、境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，此时，客户应该考虑退出该市场。向量出现在SPACE矩阵的进取进取象限时，说明该企业正处于一种绝佳的地位，即可以利用自己的内部优势和外部机会选择自己的战略模式，如市场渗透、市场开发、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化、混合式多元化经营等。 向量出现在保守保守象限意味着企业应该固守基本竞争优势而不要过分冒险，保守型战略包括市场渗透、市场开发、产品开发和集中多元化经营等。 当向量出现在防御防御象限时，意味着企业应该集中精力克服内部弱点并回避外部威胁，防御型战略包括紧缩、剥离、结业清算和集中多元化经营等。 当向量出现在竞争竞争象限时，表明企业应该采
11、取竞争性战略，包括后向一体化战略、前向一体化战略、市场渗透战略、市场开发战略、产品开发战略及组建合资企业等。波士顿矩阵(BCG Matrix) 波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU提供高额的潜在收益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯布鲁斯认为“公司
12、若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。矩阵的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，
13、宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效。BCG矩阵的四种主要战略是：矩阵的四种主要战略是：-发展战略：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。 -维持战略：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。 -收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。-放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。 BCG增长/份额矩
14、阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高高市场增长率低低小小大大BCG矩阵的象限特性明星（Stars）利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号（Question Marks）金牛（Cash cows）瘦狗（Dogs）10 0.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃30%30%市场增长率-10%-10%BCG矩阵模型使用的图例产品A市场较大但企业占的市场份额较小产品B市场较小但企业占的市场份额较大产品 A产品 B企业占有的市场份额企业
15、占有的市场份额标出你的战略业务单位相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%0.110ABCACB传统的战略业务单位（SBU）或产品轨迹相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%.11012234BCG矩阵和现金流相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务相对市场占有率市场增长率高高低低明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务成功的现金流顺序失败的现金流顺序GE矩阵GE矩阵法又称通用电器公司法、麦肯锡矩阵、九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。该方法改进了波士顿矩阵的不足，具有广泛的适用性。成长渗透选择性收获或投资收获现
16、金发展性投资细分市场或选择性投资有控制的收获选择性投资或剥离有控制的投资或剥离快速推出或作为攻击性业务 竞争地位市场吸引力高高低低中中战略选择客户中处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，客户应优先分配资源；处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略；处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向。绿色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源黄色区域：采取维持或有选择发展战略，保护规模，调整发展方向 红色区域：采取停止、转移、撤退战略影响竞争实力影响竞争实力/ /市场吸引力的内部因素市场吸引力的内部因素/ /外部因素外部
17、因素影响市场吸引力的典型性外部因素影响市场吸引力的典型性外部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素市场规模（Market Size）市场成长率（Market Growth Rate）市场收益率（Market Profitability）定价趋势（Pricing Trends）竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry）行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）进入障碍（Entry Barriers）产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentia
18、te Products and Services）产品/服务需求变动性（Demand Variability）市场分割（Segmentation）市场分销渠道结构（Distribution Structure）技术发展（Technology Development）事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）市场份额（Market Share）市场份额的成长性（Market Share Growth）顾客忠诚度（Customer Loyalty）相对成本
19、结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）相对利润率（Relative Profit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）产品/服务质量（Quality）融资能力（Access to Financial and
20、 Other Investment Resources）管理能力（Management Strength GE矩阵与BCG矩阵的比较GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟：1. 市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 2. 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考
21、量因素。 3. 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。GE矩阵的局限 对各种不同因素进行评估的现实程度 指标的最后聚合比较困难 核心竞争力（Core Competences）未被提及 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系产品-市场演变矩阵美国学者霍佛(CWHofer)设计出一个具有15 个方格的矩阵，即产品一市场演变矩阵，用以评价客户的经营状况。产品-市场发展阶段竞争地位弱强中开发增长整顿成熟饱和衰退圆面积代阴影面积代表企业的市场占有率表市场规模GE矩阵应用定位之前建立指标体系GE矩阵内外部因素产业吸引力评价因素市场增长率市场规模盈利性竞
22、争对手进入壁垒企业实力评价因素营销能力知名度技术开发能力产品质量行业经验评分标准1分，毫无吸引力2分，无吸引力3分，一般4分，有吸引力5分，极有吸引力评分标准1分，毫无竞争力2分，无竞争力3分，一般4分，有竞争力5分，极有竞争力GE矩阵应用评价打分后在矩阵中定位关键因素权重分项特征评价特征说明市场增长0.18生命周期近期增长长期增长市场规模0.35年销售额现有用户潜在用户盈利性0.1目标行业盈利性客户规模平均利润水平竞争程度0.12对手数量对手实力对手主要优势进入壁垒0.25技术壁垒行业准入客户资源内部因素评价矩阵（IFE）内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation
23、 Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 关键内部因素权重评分加权评分优势劣势总计1.2.n.1.2. .n.1.0注：评分值涵义：1=重要弱点；2=次要弱点；3=次要优势；4=重要优势要点：关键因素的确定至关重要主观的偏差将导致偏颇的结论和错误的行动IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立矩阵可以按如下五个步骤来建立 (1)列
24、出在内部分析过程中确定的关键因素。采用1020个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以权重，其数值范围由0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权重标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。所有权重之和等于1.0。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以公司为基准，而权重则以产业为基准。 (4)
25、 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含1020个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。外部因素评价矩阵（EFE）外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix，EFE矩阵）外部因素评价矩阵，是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方
26、面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过EFE，企业就可以把自己所面临的机会与威胁汇总，来刻划出企业的全部吸引力。 关键外部因素权重评分加权评分机会威胁总计1.2.n.1.2. .n.1.0注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=反应很差；2=反应为平均水平；3=超过平均水平；4=反应很好EFE的不足：关键性因素的选择很难保证其客观性机会和威胁往往是一个事物的两个方面，通常很难形成一致的意见EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立矩阵可以按如下五个步骤来建立 (1) 列出在外部分析过
27、程中确认的关键因素 - 因素总数在10-20个之间 - 因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁，首先列举机会，然后列举威胁 - 尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字 (2) 赋予每个因素以权重 - 数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要) - 权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性 - 机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重 - 确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识 - 所有因素的权重总和必须等于1 (3) 按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分 - 分值范围1-4 - 4代表
28、反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差 - 评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的 - 步骤2的权重是以产业为基准的 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数 (5) 将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数 无论EFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。高于2.5则说明企业对外部影响因素能做出反应。EFE矩阵应包含1020个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。内部内部- -外部矩阵外部矩阵(Internal-External Matrix,
29、 IE(Internal-External Matrix, IE矩阵矩阵) ) IE矩阵（Internal-External Matrix,内部-外部矩阵）是在原来由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵基础上发展起来的。多因素业务经营组合矩阵又称市场吸引力 - 经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。在GE矩阵基础上发展起来的IE矩阵即用内部因素与外部因素取代该矩阵中的竞争能力和行业吸引力。在IE矩阵的横坐标中，IFE加权评分数为1.01.99代表企业内部的劣势地位,2.02.99代表企业内部的中等地位,而
30、3.04.0代表企业内部的优势地位。相应地，在纵坐标上，EFE加权分为1.01.99代表企业面临着较严重的外部威胁,而2.02.99代表企业面临中等的外部威胁,3.03.99代表企业能较好地把外部威胁的不利影响减少到最小程度。 对落在对落在IEIE矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略矩阵不同区间的不同业务或产品，企业应采取不同的战略 可以把IE矩阵分成具有不同战略意义的三个区间。第一， IE矩阵对角线第、格；第二，IE矩阵对角线左上方的第、格；第三，IE矩阵对角线右下方的第、格。(1) 落入、 、 象限的业务应被视为增长型和建立型（增长型和建立型（grow and build）业
31、务）业务。所以应采取加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（前向一体化、后向一体化和横向一体化）或投资扩展战略。 (2) 落入 、 、象限的业务适合采用坚持和保持型（坚持和保持型（hold and maintain）战略）战略,或选择盈利战略。如市场渗透和产品开发战略等。 (3) 落入 、 象限的业务应采取收获型和剥离型（收获型和剥离型（harvest and divest)战略战略或收获放弃战略。 IE矩阵与BCG矩阵的区别IE矩阵与矩阵与BCG矩阵相似的地方有：矩阵相似的地方有：它们都是用矩阵的方式对企业的所有产品或业务进行分类；它们分析的思路都是从内部和外部两个方面对企业
32、的产品或业务进行评价；它们都是一种组合矩阵分析法。即可用于分析企业最佳的业务组合战略和确定企业每项业务的发展战略。 IE矩阵与矩阵与BCG矩阵也有区别：矩阵也有区别：虽然两个矩阵都是从内部和外部两个方面进行分析，但IE矩阵是从综合的角度分析内部和外部因素的。即IE矩阵比BCG矩阵需要有更多的企业内部和外部的信息；两个矩阵的轴线也不同，BCG矩阵是把纵轴和横轴分成高低两种情况，形成四个象限进行分析，IE矩阵则是把纵轴和横轴分成高中低三种情况，形成九个象限后又分成三个战略区间进行分析的。V矩阵V 矩阵由PatrickUMcNamee 设计，主要用财务数据分析，通过盈利能力和加权资本成本之比来反映客
33、户业绩，从而决定业务组合业务组合的方法。该法的基本思路是能使客户盈利能力(RIO)”与加权资本成本(K)之比(V)最大的业务组合是最恰当的业务组合。即实现最大的VROIK。其中ROI(净利润销售额)X(销售额资产额) 。V 矩阵提出了一种理性的量化的分析方法，对于客户考虑产品多元化战略有较大帮助。投资回报率KAV=0.9V=1.0V=1.1V矩阵分析V 矩阵可以用于企业业务组合分析业务组合分析，也可用于与竞争者的业务比较竞争者的业务比较和产业分析，更可用于企业业务发展的历史分析业务发展的历史分析。AD V=1.0C V=0.9E V=1.1业绩很好业绩较好业绩尚可业绩不好10%K%ROIB02
34、030104矩阵中圆圈大小代表各业务的回报大小或占用资产的数量大小需要注意较好和尚可的业务区域，较小的调整可能带来此区域业务性质的变化02030104BCG三四规则矩阵三四规则矩阵是由波士顿咨询集团(BCG)提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。在一个稳定的竞争市场中，参与市场竞争的参与者一般分为三类，领先者、参与者、生存者。优胜者一般是指市场占有率在15以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者一般是指市场占有率介于515之间的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者细分市场填补者，这
35、些企业的市场份额都非常低，通常小于5。 BCG三四规则在有影响力的领先者之中，企业的数量绝对不会超过三个，而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。这个模型是由下面两个条件决定的： 在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。 市场份额小于最大竞争者的1/2，就不可能有效参与竞争。这也是经验性结论，但是不难从经验曲线的关系中推断出来。 通常，上述两个条件最终导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小的竞
36、争者的市场份额不会小于最大者的1/4。 三四规则只是从经验中得出的一种假设，它并没有经过严格的证明。但是这个规则的意义非常重要，那就是：在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的增长；与所付出的代价相比，得到的可能会更多。但是对市场竞争的领先者而言，可能得到的好处却反而少了。然而在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱下的生存者。 这个理论正好可以解释中国彩电业几次降价后，各个企业的竞争态势的变化。在长虹第一次降价后，企业的成本和产量都得到收益，使它迅速成为市场占有率
37、最大的企业，康佳和TCL则紧随其后。经过几次的降价后，企业已经不能再靠价格因素来扩大市场份额了，企业必须创造新的竞争优势。Mckinsey 7SThe 7S framework provides a basis for understanding and designing organizations。7S模型常用于对组织有效性的诊断。The 7S framework asserts that the effectiveness of an organization is the consequence of the relationships between: Strategy Shared
38、 values Skills Structure Systems Staff StyleDefinitionThere are seven factors of organizational effectivenessStrategy A coherent set of actions aimed at gaining a sustainable advantage over competitionStructure The division of responsibility and control How decisions are made How communication flows
39、Systems The processes and procedures through which things get done from day to dayStaff The people in the organization, considered in terms of corporate demographics, not individual personalitiesStyle How the management leadsControllingAnalyzingPromotingSupportingSkills Capabilities possessed by the
40、 organization as a whole as distinct from those of individualsShared values Those ideas of what is right and desirable which are typical of the organization and common to most of its membersStructureSystemsStyleStaffSkillsStrategyShared valuesThe 7S framework can be presented as an intertwined matri
41、x or as a hierarchical modelShared valuesShared valuesStrategySkillsStructureSystemsStaffStyleEmphasizes the interaction of all of the seven characteristicsEmphasizes a hierarchical structure of the seven characteristicsStrategySystemsStyleSkillsStaffStructureA 7S analysis provides a concise familia
42、rization with a companys culture as well as its organizational strengths and weaknesses3Organizational analysis based on findings from interviews Functional with little tradition for effective cross-border cooperation BU specific activities handled through duplication Look at effective MIS with adeq
43、uate and timely planning and follow-up information Technical and product oriented Little formal business management background Lack of time spent on follow-up and lessons learned Highly operational and hands-on “Company XX” is a great place to work” “We are entrepreneurs we are good at getting thing
44、s started” “We are willing to take risks” Lack of total overall planning for the group Well established and well distributed skills base Solid operating base (with a potential for trimming rather than a need for restructuring)Shared valuesStrategySkillsStructureSystemsStaffStyleThrough the 7S framew
45、ork, a thorough overview of an organizations potential strengths and weaknesses is establishedMckinsey 7S McKinsey McKinsey 的的7S 7S 概念概念 (Framework)(Framework)StrategyStrategy( (战略战略) )StructureStructure( (组织结构组织结构) )StyleStyle( (企业风格企业风格) )SkillSkill( (组织能力组织能力) )StaffStaff( (人才人才) )Shared ValueSha
46、red Value( (企业理念企业理念) ) 邮政事业本部长强力的业务促进支援SharedSharedValueValueStrategyStrategyStyleStyleSystemSystemStaffStaffSkillSkillStructureStructure 创造出最好的企业价值 客户满意度第一的经营 最佳的价值最大化 需要提高专业化的根本变化(没有原因) 中央行政机关的资力特性 搜集人力需求的不安定性 公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的过度期情况 以迅速正确的服务得到信赖的邮政 向着21世纪飞跃的邮政 以经营革新来展新貌的邮政 尊重客户价值的邮政 全体员工合心协力服务
47、的邮政对邮政事业本部对邮政事业本部 的的7S 分析（例）分析（例） 需保障邮政部门业务运营的实际自律性 系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强3C战略三角模型3C战略三角模型（3Cs Strategic Triangle Model）或称3Cs模型（3Cs Model）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即：公司自身（Corporation） 公司顾客（Customer） 竞争对手（Competition）公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角
48、色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。 战略规划单位不宜划定得过于狭小，以至在战略三C方面缺乏必要的自由度。出于同样的原因，如果战略规划单位划定得过宽，也无法建立切实有效的战略，例如一个医疗保健战略包括医疗设备、医疗服务、医院、教育、自我训练甚至社会福利等等。每一个战略规划单位都有自己的3C。 3C 邮政事业本部邮政事业本部 ( (邮件业务团邮件业务团) ) 客客 户户 竞竞 争争 公公 司司 Corp
49、orationCustomerCompetitor 提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标 宅急送区域的广域性 制定Hub & Spoke 运输网体系 促进宅急送服务 促进综合邮政物流信息系统的构筑 得到一般服务的主客户从个人变为企业 现行包裹服务的邮件客户满意度下降 优先考虑宅急送服务 以三个最大公司为中心的现存国内宅急送企业的成长及新规出台宅急送企业的增加 外国邮政物流工作人员的出韩访问 外国邮政物流工作人员的全球化战略 积极促进外国邮政局的民营化业务- 规模,成长性-Segment / Needs- 结构变化 3C3C分析的概念分析的概念 (Framework)(Framework)
50、- 市场占有率- Brand Image- 技术力/ 质量- 销售率- 收益率- 资源- 求过于供点- 进入障碍- 优点/缺点公公 司司(Corporation)(Corporation)竞竞 争争(Competitor)(Competitor)客客 户户(Customer)(Customer) 3C3C分析的例子分析的例子 邮政事业本部邮政事业本部 ( (邮件业务团邮件业务团) ) 客客 户户 竞竞 争争 公公 司司 CorporationCustomerCompetitor提供大韩公共服务及提高邮政服务收益性的目标宅急送区域的广域性制定Hub & Spoke 运输网体系促进宅急送服务促进综
