1、 第一篇：第一篇：概论部分概论部分管理学的基础原理、原管理学的基础原理、原则、产生、发展则、产生、发展第二至第五篇：第二至第五篇：管理的基本职能管理的基本职能计划、决策、组计划、决策、组织、人事、领导、激励、控制、协调织、人事、领导、激励、控制、协调 有人就有管理，古已有之，大到社会、国家，下到家庭、有人就有管理，古已有之，大到社会、国家，下到家庭、个人，可以说管理无处不在。西方学者测算：个人，可以说管理无处不在。西方学者测算：就对企业发展就对企业发展的贡献而言，如果按的贡献而言，如果按10分来计算：物质投入分来计算：物质投入1分、技术占分、技术占3分、分、管理则占管理则占6分。分。我国不但技
2、术落后，管理水平更加落后。管理我国不但技术落后，管理水平更加落后。管理兴企，管理救国，管理强邦。兴企，管理救国，管理强邦。第一章第一章 管理与管理学管理与管理学 一、为什么要学习管理学？一、为什么要学习管理学？ 1市场对管理者的估计市场对管理者的估计优秀的管理者能变草为金、扭转乾优秀的管理者能变草为金、扭转乾坤，低劣管理者恰好相反。坤，低劣管理者恰好相反。2重要意义：改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益；重要意义：改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益；也是时代发展的需要；竞争的需要。不管是大企业的管理者，或也是时代发展的需要；竞争的需要。不管是大企业的管理者，或是小企业的管理者
3、，随着管理者在组织中的晋升，或者组织规模是小企业的管理者，随着管理者在组织中的晋升，或者组织规模的扩大，他们将更多地计划工作，更少地从事直接监督工作。所的扩大，他们将更多地计划工作，更少地从事直接监督工作。所有的管理者，包处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组有的管理者，包处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如高层织和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如高层管理者要更多地考虑组织的设计，而基层管理者集正作小组和个管理者要更多地考虑组织的设计，而基层管理者集正作小组和个人的工作设计。人的工作设计。二、管理的含义二、管理的含义
4、P3有意识有组织的群体活动，是动态的协调过有意识有组织的群体活动，是动态的协调过程，始终围绕一个明确的共同目标，始终致力于提高实现组织目程，始终围绕一个明确的共同目标，始终致力于提高实现组织目标的成效。标的成效。（效率是关键，始终是管理的核心）（效率是关键，始终是管理的核心）三、管理的性质三、管理的性质P4二重性、科学性与艺术性向统一二重性、科学性与艺术性向统一本章要点：本章要点：1、管理的性质、管理的性质2、管理的基本职能、管理的基本职能 四、管理的基本职能四、管理的基本职能 计划计划 管理的首要职能，确定组织目标任务，实现目标的方法措施。无计管理的首要职能，确定组织目标任务，实现目标的方法
5、措施。无计划便是盲目，是组织控制的依据。划便是盲目，是组织控制的依据。 决策决策 西蒙：管理就是决策。决策在管理活动中无处不在，贯穿管理的全西蒙：管理就是决策。决策在管理活动中无处不在，贯穿管理的全过程，其重要性不言而喻。（过程，其重要性不言而喻。（举例举例：巨人集团、秦池集团。：巨人集团、秦池集团。） 组织组织 组织是管理活动的存在基础。即围绕目标进行分工协作，关键要素组织是管理活动的存在基础。即围绕目标进行分工协作，关键要素是目标、部门、关系。是目标、部门、关系。 人事人事 将合适的人配置到合适的岗位。招聘、选拔、培训、考评、报酬等。将合适的人配置到合适的岗位。招聘、选拔、培训、考评、报酬
6、等。 领导领导 管理者运用法定权力和自身影响力来影响员工行为的过程，是所有管理者运用法定权力和自身影响力来影响员工行为的过程，是所有管理职能的集中体现。重点是领导的艺术性。管理职能的集中体现。重点是领导的艺术性。 激励激励 管理者的重要工作就是激励下属，发挥潜能、提高效率。管理者的重要工作就是激励下属，发挥潜能、提高效率。 控制控制 监控、比较、纠正，使企业活动符合计划。监控、比较、纠正，使企业活动符合计划。 协调协调 组织总是处于各种关系包围之中，内部的、外部的，正确处理，为组织总是处于各种关系包围之中，内部的、外部的，正确处理，为实现组织目标营造良好环境。实现组织目标营造良好环境。第二章第
7、二章 管理理论的形成与发展管理理论的形成与发展 一、历史背景一、历史背景 在经济学的课程中经常提到在经济学的课程中经常提到亚当亚当斯密斯密（最早研究专业化和劳动分工的经济学（最早研究专业化和劳动分工的经济学家）家）的名字，他作出了组织和社会将从劳动分工中巨大经济利益的光辉论断的名字，他作出了组织和社会将从劳动分工中巨大经济利益的光辉论断（18321832年年机器与制造业经济学机器与制造业经济学）。而。而20世纪前对管理最重要的影响还是产业世纪前对管理最重要的影响还是产业革命，它始于革命，它始于18世纪的英国，在美国内战结束后又传到了美国。机械力的出现，世纪的英国，在美国内战结束后又传到了美国。
8、机械力的出现，大规模生产，随着迅速扩展的铁路系统。而带来的运输成本的降低，以及几乎没大规模生产，随着迅速扩展的铁路系统。而带来的运输成本的降低，以及几乎没有任何政府法令的限制，这一切促进了大公司的发展。像标准石油公司这样的大有任何政府法令的限制，这一切促进了大公司的发展。像标准石油公司这样的大企业建立起来了。这些大企业需要规范化的管理。因此，规范化的管理理论在企业建立起来了。这些大企业需要规范化的管理。因此，规范化的管理理论在2020世纪初也逐渐建立起来了。世纪初也逐渐建立起来了。二、古典管理理论二、古典管理理论 1、泰罗泰罗的的科学管理理论科学管理理论科学管理原理科学管理原理，被称为科学管理
9、之父。被称为科学管理之父。 科学管理理论的指导思想、四条原则和三大实验科学管理理论的指导思想、四条原则和三大实验 指导思想：指导思想：科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。从科学管理的核心是要求管理人员和工人双方实行重大的精神变革。从而提高管理效率，实现共同繁荣。而提高管理效率，实现共同繁荣。本章要点：本章要点：1、行为科学理论、行为科学理论2、现代管理理论、现代管理理论 四条原则：四条原则：一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭一是对工人操作的每个动作进行科学研究，用以代替老的单凭经验的办法；二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改经验的办法；
10、二是科学地挑选工人，并进行培训和教育，使之成长，而改变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况变过去由工人任意挑选自己的工作并根据各自可能进行自我培训的情况（计件工资制）（计件工资制）；三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按忆发展起；三是与工人们亲密合作，以保证一切工作都按忆发展起来的科学原则去办；四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，来的科学原则去办；四是资方和工人们之间在工作职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来，改变过去几乎把所有工作和职责都推到工人身上的情况。作和职责都
11、推到工人身上的情况。三大实验：三大实验：搬运生铁试验，通过搬运生铁试验，摸索出工人的日合理工作搬运生铁试验，通过搬运生铁试验，摸索出工人的日合理工作量，从而为实行定额管理奠定了基础。通过铲具试验，探索出铁锹多大铲量，从而为实行定额管理奠定了基础。通过铲具试验，探索出铁锹多大铲物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。金属切削试验前后共花物效率最高，从而为实行工具标准化奠定了基础。金属切削试验前后共花了了2626年的时间，年的时间，1515万美元的费用，写出了万美元的费用，写出了3 3万多份试验报告，仅形成的切万多份试验报告，仅形成的切屑就有屑就有8080万磅，最后取得了丰富资料，为制定各种机
12、床进行高速切削和精万磅，最后取得了丰富资料，为制定各种机床进行高速切削和精密加工的操作规程提供了科学的依据。密加工的操作规程提供了科学的依据。2 2法约尔法约尔的的一般管理理论一般管理理论（1 1）法约尔（）法约尔（1841192518411925）：法国人、）：法国人、“办公桌前的总经理办公桌前的总经理”曾长期担任曾长期担任大企业的总经理。主要著作：大企业的总经理。主要著作：工业管理和一般管理工业管理和一般管理、被称为经营管理、被称为经营管理之父。之父。 （2）充实和明确了管理的概念：他认为，企业的经营有六项不同的职能，）充实和明确了管理的概念：他认为，企业的经营有六项不同的职能，管理只是其
13、中管理只是其中 之一项。这六项职能是技术职能（指生产、制造、加工）；之一项。这六项职能是技术职能（指生产、制造、加工）；商业职能（指购买、销售、交换）；财务职能（指资金的筹集和运用）；商业职能（指购买、销售、交换）；财务职能（指资金的筹集和运用）；安全职能（指维护设备与保护职工安全）；会计职能（包括存货盘点，资安全职能（指维护设备与保护职工安全）；会计职能（包括存货盘点，资产负债表的制作、核算、统计等；管理职能（包括计划、组织、指挥、协产负债表的制作、核算、统计等；管理职能（包括计划、组织、指挥、协调和控制）。管理处于核心地位。调和控制）。管理处于核心地位。3韦伯韦伯的的行政组织理论行政组织理
14、论（1）马克斯）马克斯韦伯：（韦伯：（18641920）德国社会学家、经济学家和德国古）德国社会学家、经济学家和德国古典管理理论的代表人物。代表作：典管理理论的代表人物。代表作：社会组织与经济组织理论社会组织与经济组织理论被称为被称为“组织理论之父组织理论之父”。（2）理想行政组织体系的特点：）理想行政组织体系的特点：所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世所谓理想的行政组织体系理论，是指通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，他所讲的袭地位来管理，他所讲的“理想的理想的”并不是指最合乎需要的，而是指现代并不是指最合乎需要的，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。
15、社会最有效和合理的组织形式。4古典理论的系统化：古典理论的系统化：厄威克厄威克和和古利克古利克三、行为科学理论行为科学作为一种管理理论，开始于行为科学作为一种管理理论，开始于20世纪世纪20年代末年代末30年代初的霍桑实年代初的霍桑实验，而真正发展却在验，而真正发展却在20世纪世纪50年代。年代。1梅奥及霍桑实验：梅奥及霍桑实验：八年霍桑试验得出人非八年霍桑试验得出人非“经济人经济人”而是而是“社会人社会人”20世纪世纪20年代至年代至30年代间（年代间（1924年年1932年），美国国家研究委员会年），美国国家研究委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间和美国西
16、方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，关系的试验。由于该项研究是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为后人称之为霍桑试验霍桑试验。实验结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为科学的基本实验结论构成了早期人际关系学说的主要内容，也是后期行为科学的基本理论基础。理论基础。 2人际关系学说：人际关系学说：在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，在霍桑试验的基础上，梅奥创立了人际关系学说，提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。人际关系学说的出现，开提出了与古典管理理论不同的新观点、新思想。人际
17、关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不中。辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不中。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。 3行为科学理论：行为科学理论：行为科学的研究，基本上可以分为两个时期。前期以人行为科学的研究，基本上可以分为两个时期。前期以人际关系学说（或人群关系学说）为主要内容，从际关系学说（或人群关系学说）为主要内容，从20世纪世纪30年代梅奥的年代梅奥的霍桑试验开始，到霍桑试验开始，到1949年在美国芝加哥讨论会上第一次提出行为科学年在美国芝加哥讨论
18、会上第一次提出行为科学的概念止。在的概念止。在1953年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的仁义年美国福特基金会召开的各大学科学家参加的仁义上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期。上，正式定名为行为科学，是为行为科学研究时期。 行为科学的含义有广义和狭义两种。广义的行为科学是指包括类似行为科学的含义有广义和狭义两种。广义的行为科学是指包括类似运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为的社会环境中人的行为的科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等等。科学。已经公认的行为科学的学科有心理学、社会学、社会人类学等
19、等。狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性狭义的行为科学是指有关对工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科。进入学科。进入60年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行年代，为了避免同广义的行为科学相混淆，出现了组织行为学这一名称，专指管理学中行为科学。目前组织行为学从它研究的对为学这一名称，专指管理学中行为科学。目前组织行为学从它研究的对象和小涉及的范围来看，可分成三个层次，即象和小涉及的范围来看，可分成三个层次，即个体行为、团体行为和组个体行为、团体行为和组织行为织行为。四、现代管理理论四、现代管理理论1管理过程学派管理过程学派：创始人：亨利：创始人：亨利
20、法约尔。该学派的主要特点是把管理学法约尔。该学派的主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管说与管理人员的职能联系起来。他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。（理人员的职能是共同的。（孔茨）孔茨）2.经验学派经验学派：代表人物：德鲁克和戴尔。该学派主张通过分析经验（即指：代表人物：德鲁克和戴尔。该学派主张通过分析经验（即指案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和案例）来研究管理学问题。通过分析、比较、研究各种各样的成功的和失败的管理经验，就可以失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的管理结论或管理原理，以抽象出某些一
21、般性的管理结论或管理原理，以有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他有助于学生或从事实际工作的管理人员来学习和理解管理学理论，使他们更有效地从事管理工作。们更有效地从事管理工作。3.系统管理学派系统管理学派：主要代表人物：卡斯特和落森茨。系统管理学派认为，组：主要代表人物：卡斯特和落森茨。系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、境的开放的社会技术系统。它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统
22、组织。必须以整个组织系统为研究管理的出发点，综管理等五个分系统组织。必须以整个组织系统为研究管理的出发点，综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。4.决策理论学派决策理论学派：主要代表人物：赫伯特：主要代表人物：赫伯特西蒙西蒙（曾获若贝尔经济学奖）。（曾获若贝尔经济学奖）。决策理论学派认为，决策理论学派认为，管理就是决策。管理就是决策。管理活动的全部过程都是决策的过管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应程，管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集
23、中研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他该集中研究决策问题。西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策，他的研究重点放在非程序性化决策方面，提倡用电子计算机模拟人类思考的研究重点放在非程序性化决策方面，提倡用电子计算机模拟人类思考和解决决策问题。和解决决策问题。5.管理科学学派管理科学学派：管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解：管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管理科学决管理中的问题，求出最佳方案，实现企业目标；经营管理是管理科学在管理中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息在管理
24、中的运用；信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。情报的系统。 6.权变理论学派权变理论学派：该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外：该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，的理论，任何理论和方法都不见得绝对的有效，也不见得绝对的无效，采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。 五、管理理论新发展1企业
25、战略企业战略企业战略是企业战略是20世纪世纪60年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展年代在美国出现的，是有关企业长远和企业全局发展的谋划和策略。的谋划和策略。70年代是企业战略盛行时期。年代是企业战略盛行时期。80年代，企业战略得到了年代，企业战略得到了进一步的完善，企业管理进入了战略管理时期。进一步的完善，企业管理进入了战略管理时期。2企业文化企业文化企业文化是企业文化是20世纪世纪80年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新年代以来企业管理科学理论丛林中分化出来的一个新理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实践却首先在日本得到理论。企业文化理论发源于美国，而企业文化的实
26、践却首先在日本得到较快的发展。较快的发展。 企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。它由三个部分组成：精神文化和物质文化。它由三个部分组成： （1）企业精神。它是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和）企业精神。它是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。信仰等。 （2）制度文化。是企业文化的中间层，是反企业精神和物质文化二者联）制度文化。是企业文化的中间层，是反企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准
27、则。 （3）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、）物质文化。它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。 3学习型组织1990年，美国麻省工学院斯隆管理学院的年，美国麻省工学院斯隆管理学院的彼得彼得圣吉圣吉教授出版了他的享誉世界之作：教授出版了他的享誉世界之作：第五项修炼第五项修炼学习型组织的艺术与实务学习型组织的艺术与实务，轰动管理界。提出了学习型组织，轰动管理界。提出了学习型组织的五项修炼技能：的五项修炼技能：（1）系统思考。一要系统的观点；
28、二要动态的观点。）系统思考。一要系统的观点；二要动态的观点。（2）超越自我。）超越自我。（3）改变心智模式。）改变心智模式。（4）建立共同愿景。）建立共同愿景。（5）团队学习。）团队学习。4企业再造企业再造 又称业务流程重组，简称又称业务流程重组，简称BPR。是。是20世纪世纪80年代末、年代末、90年代初发展起年代初发展起来的企业管理的又一新理论。来的企业管理的又一新理论。1993年，迈克尔年，迈克尔海默与杰姆斯海默与杰姆斯钱皮合著钱皮合著了了企业再造工程企业再造工程一书。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经一书。该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜
29、于市场竞争中的决定作用，验，阐述了生产流程、组织流程在企业决胜于市场竞争中的决定作用，提出了应对市场变化的新方法提出了应对市场变化的新方法企业流程再造成。企业流程再造成。 目的：是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高目的：是增强企业竞争力，从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。质量的产品和优质的服务赢得客户。 实施方法：以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为实施方法：以先进的信息系统和信息技术为手段，以顾客中长期需要为目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和过程，建立目标，通过最大限度地减少对产品增值无实质作用的环节和
30、过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。起科学的组织结构和业务流程，使产品的质量和生产规模发生质的变化。第三章 计划 一、计划的概念、特征一、计划的概念、特征计划是管理的首要职能。计划是管理的首要职能。计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，确定在未来一定时期内，组计划，就是根据社会的需要和组织自身的能力，通过科学地预测，确定在未来一定时期内，组织所要达到的目标，以及实现目标的方法。织所要达到的目标，以及实现目标的方法。特征：特征：目的性、主导型、普遍性、效率性目的性、主导型、普遍性、效率性可以通俗、扼要地将计划工作的内容概括为六个方面（可以
31、通俗、扼要地将计划工作的内容概括为六个方面（5W1H）：）：p50What“做什么？做什么？”即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产那些产即明确一个时期的具体任务和要求。例如，生产计划要确定生产那些产品，生产多少，生产进度，等等。品，生产多少，生产进度，等等。Why“为什么做？为什么做？”即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。即明确计划的原因和目的，或者说是宗旨、目标、战略。When“何时做？何时做？”即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。即规定计划中各项工作的起始时间和完成时间。Where“何地做？何地做？”即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制
32、条件。即规定计划的实施地点，了解计划实施的环境条件和限制条件。Who“谁去做？谁去做？”即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，即明确实施计划的部门或人员。例如，新产品开发，既要确定主要部门，又要确定协助部门，等等。又要确定协助部门，等等。 How“如何做？如何做？”即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理即明确实现计划的措施，以及相应的政策和规则，对组织资源进行合理的预算、分配和使用，等等。的预算、分配和使用，等等。 本章要点：本章要点：1、计划工作的概念、特征、计划工作的概念、特征2、计划的种类、计划的种类3、计划工作的程序、计划工作的程序4、
33、编制计划的方法、编制计划的方法 二、计划的种类二、计划的种类按照计划的表现形式来看，计划可分为以下种类：按照计划的表现形式来看，计划可分为以下种类：1、宗旨、宗旨2、目标、目标3、策略、策略4、政策、政策5、程序、程序6、规则、规则7、规划、规划8、预算、预算三、计划工作的程序三、计划工作的程序1、估量机会、估量机会估量机会是指对将来可能出现的，或预示的机会进行初步分析；同时，对可能取得估量机会是指对将来可能出现的，或预示的机会进行初步分析；同时，对可能取得的成果，进行机会成本分析。估量机会是计划工作的起点。的成果，进行机会成本分析。估量机会是计划工作的起点。2、确定目标、确定目标确定目标，是
34、要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程确定目标，是要说明基本的方针和要达到的目标，说明制定战略、政策、规则、程序、规划和预算的任务，指出工作的重点。序、规划和预算的任务，指出工作的重点。3、确定计划的前提、确定计划的前提所谓计划的前提，就是计划的假设条件，或者说，是计划实施时的预期环境。所谓计划的前提，就是计划的假设条件，或者说，是计划实施时的预期环境。这需要进行预测：多大的市场？价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如何？等等。这需要进行预测：多大的市场？价格怎么样？成本是多少？政治和社会环境如何？等等。4、制订可供选择的方案、制订可供选择的方案一个计划往往有几个可供选
35、择的方案。有人说：一个计划往往有几个可供选择的方案。有人说：“如果某一事物只有一如果某一事物只有一个方法，这个方法大半是错误的方法。个方法，这个方法大半是错误的方法。”5、评价各种方案、评价各种方案 评价各种备选方案，就是比较各个方案的利弊，根据组织的目标对方案进评价各种备选方案，就是比较各个方案的利弊，根据组织的目标对方案进行评估。行评估。6、选择方案、选择方案这是关键的一步：确定采用的方案。同时确定后备方案。这是关键的一步：确定采用的方案。同时确定后备方案。7、制订派生计划、制订派生计划派生计划是总计划下的分计划，总计划要靠派生计划来保证，派生计划是总计派生计划是总计划下的分计划，总计划要
36、靠派生计划来保证，派生计划是总计划的基础。划的基础。8、用预算形式使计划数字化、用预算形式使计划数字化 最后一项是把计划转化为预算，使之数字化，用数字反映计划。最后一项是把计划转化为预算，使之数字化，用数字反映计划。预算的实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具，也是衡量计划完成进度的标准。预算的实质是资源的分配，它是汇总各项计划的工具，也是衡量计划完成进度的标准。 四、编制计划的方法四、编制计划的方法1、滚动计划法、滚动计划法滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制出滚动计划法是一种定期修订计划的方法，它是在编制出计划的基础上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了的计划的基础
37、上，每经过一段时期（一年，一个季度），就根据变化了的环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变，环境和计划的实际执行情况，对原计划进行调整，保持原计划期限不变，将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年将计划期限顺次向前推进一个时期，使计划不断滚动、延伸。比如，年度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一度计划每一个季度编制一次，每次向后滚动一次；五年计划每年编制一次，每年向后滚动一年。次，每年向后滚动一年。2、网络计划技术、网络计划技术网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它是利网络计划技术，又称为关键路线法、统筹法，它是利用网络
38、技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。3、线性规划、线性规划在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法在目标已定，资源有限的情况下，可以用线性规划的方法来确定计划。首先是确定一个目标，比如：利润最大、成本最小、产量来确定计划。首先是确定一个目标，比如：利润最大、成本最小、产量最大，等等，这个目标就是目标函数；其次，确定可用资源，比如，多最大，等等，这个目标就是目标函数；其次，确定可用资源，比如，多少台设备、多少原料、多少劳动工时？然后，根据各种产品的资源消耗少台设备、多少原料、多少劳动工时？然后，根据各种产品的资源消耗定额
39、和产量定额，确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、产量定额和产量定额，确定约束条件；最后，把目标函数、资源条件、产量定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规定额、资源消耗定额之间的数量关系，用方程式表示，就形成了线性规划的数学模型。划的数学模型。第四章 目标管理 目标管理（目标管理（MBO）20世纪世纪50年代产生于美国，它是以泰罗的科学管理和后来的行年代产生于美国，它是以泰罗的科学管理和后来的行为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使员工亲自为科学（其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使员工亲自参加目标的制定，实
40、现参加目标的制定，实现“自我控制自我控制”，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明，并努力完成目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为激发员工为完成目标而努力。这种管理制度在美国得到了广泛的应用，被称之为“管理中管理中的管理的管理”。一、目标和目标管理一、目标和目标管理1、目标的概念、目标的概念目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的
41、组织目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。就会逐渐丧失自己的存在价值。企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重企业目标为企业决策指明了方
42、向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。要内容，也是衡量企业经营成效的标准。企业目标如何定位，有一个发展的过程：企业目标如何定位，有一个发展的过程：传统的企业目标定位在传统的企业目标定位在“利润最大化利润最大化”。 现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利长期稳定的利润润”，或如有些学者提出的，或如有些学者提出的“适当的利润适当的利润”、“满意的利润满意的利润”。 本章要点：本章要点：1、目标的含义和特征、目标的含义和特征2、目标管理的含义、目标管理的含义3、目标管理的实施、应用
43、、目标管理的实施、应用 二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是的定义就是“创造顾客创造顾客”。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及。他认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定和
44、发展。们的支持和理解，才能实现长期稳定和发展。 目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。等。（如：在如：在5.12汶川地震后企业对赈灾工作的表现。汶川地震后企业对赈灾工作的表现。王老吉王老吉VS可口可乐可口可乐。）。）2、目标管理的产生、目标管理的产生 20世纪世纪50年代，德鲁克在年代，德鲁克在管理的实践管理的实践一书中首先提出了目标管理思想，他一书中首先提出了目标管理思想，他强调，在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在目标管理中要实行自强调，在影响企业健康发展的所有方面都必须建立目标，在
45、目标管理中要实行自我控制。目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。德鲁克提出的目我控制。目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。德鲁克提出的目标管理思想，得到了理论界和企业界的强烈反响。目标管理在很多企业得到了推标管理思想，得到了理论界和企业界的强烈反响。目标管理在很多企业得到了推广。广。3、目标管理的概念、目标管理的概念 目标管理是一个全面管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，目标管理是一个全面管理系统。它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，高效率地实现个人目标和企业目标。高效率地实现个人目标和企业目标。 具体而言，具体而言，目标管理是一种通过科学地制定
46、目标、实施目标、考核目标、依据目目标管理是一种通过科学地制定目标、实施目标、考核目标、依据目标进行考核评价的管理方法。标进行考核评价的管理方法。 目标管理的基本特点，是通过目标体系的建立与对职工的充分授权，来保证目标管理的基本特点，是通过目标体系的建立与对职工的充分授权，来保证一个企业拥有自我管理的工作环境。它通过激励职工去发现工作的兴趣和价值，一个企业拥有自我管理的工作环境。它通过激励职工去发现工作的兴趣和价值，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率，在工作中自我发展、自我控制，在享受个人成就感的同时，保证企业的高效率，或者说，是高效率地实现个人目标和企业目标。
47、或者说，是高效率地实现个人目标和企业目标。 二、目标管理的实施过程二、目标管理的实施过程 目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段。与考核四个阶段。1、目标建立、目标建立 目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立目标建立是目标管理实施的第一阶段，这一阶段要做的事情就是目标的建立和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决和分解。建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨，并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标。定一定期限内的工作具体目标。2
48、、目标分解、目标分解 把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标。要使所有员工都乐于接受企业的目标，明确自己应承担的责任。受企业的目标，明确自己应承担的责任。3、目标控制、目标控制 为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实为保证企业目标的顺利实现，管理者必须进行目标控制，随时了解目标实施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进施情况，及时发现问题并协助解决。必要时，也可以根据环境变化对目标进行一定的修正。积极的自我控制与有利的领导控制相结合是实现目标动态控行一定的修正。积极的自我
49、控制与有利的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键。制的关键。 4、目标评定与考核、目标评定与考核 目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群目标管理注重结果，对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执众评议、领导评审。通过评价活动，肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。行过程中的成绩与不足，完善下一个目标管理过程。 第五章 预测 预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科预测，就是根据过去和现在的已知因素，运用人们的知识、经验和科学方法，对未
50、来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。学方法，对未来进行预计，并推测事物未来的发展趋势。预测为计划和决预测为计划和决策提供依据，也是计划和决策的重要组成部分。策提供依据，也是计划和决策的重要组成部分。一、预测的步骤一、预测的步骤预测过程包括六个步骤：预测过程包括六个步骤：第一步，确定预测目标第一步，确定预测目标根据社会需求、一般情报和创造性的直觉，按照计划和决策需要，提出预根据社会需求、一般情报和创造性的直觉，按照计划和决策需要，提出预测的项目，确定预测要解决的具体问题、预测的内容、预测期限，提出基测的项目，确定预测要解决的具体问题、预测的内容、预测期限，提出基本假设，拟订预测提纲。本假设，拟
