1、第第4 4章章 营销渠道成员选择营销渠道成员选择某品牌建材,推出市场已经1年多了，目前经销商数量有100多个，但忠诚的、优质的经销商却不多。由于是新品牌，销售人员为了快出业绩，于是去找一些市场上比较成功的大经销商，经过努力，也说服了一些代理大品牌的“大客”，一年下来，大经销商对新品牌不够重视，并未收到预期的业绩。“经销商都是人家的好”，“好经销商太稀缺了”，很多厂家都发出这样的感叹。开发的一些规模稍小的经销商，3个月才发一批货，业绩极不理想，于是销售人员砍掉了第一批发货少的客户，又开发了一批，一年下来，大部分地区，经销商都换了一次，陷入“开发新经销商发货销量低配合差淘汰再找新经销商”的“恶性循
2、环”，问题重重：引例引例 好经销商实在难寻2 1、七成的经销商都是新的，经销商开发、维护成本增大；2、经销商与厂家的磨合不够，理念与行动难以同步；3、品牌口碑不佳，经销商对厂家的信心严重不足。 如此困局令该企业的营销老总十分纳闷，找“大客”不合适，小经销商又没业绩，究竟找什么样的经销商才合适？为什么好经销商如此难找？ 很多的新品牌都遭遇过这样的困惑，那么，问题出在哪呢？很多的新品牌都遭遇过这样的困惑，那么，问题出在哪呢？应该怎么办呢？其实，应该怎么办呢？其实，“罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的”，经销商的成长也，经销商的成长也不是一日之功。对于中国的大部分经销商来说，先天不足、素质不不是一
3、日之功。对于中国的大部分经销商来说，先天不足、素质不高、实力不强是他们的高、实力不强是他们的“共性共性”，与他们打交道，需要换换脑筋。，与他们打交道，需要换换脑筋。引例引例 好经销商实在难寻3知识目标知识目标技能目标技能目标 1、了解渠道成员选择的原则 2、认识渠道成员选择的标准 3、了解渠道成员选择的途径与策略 4、认识渠道成员资信评估与风险防范 1、掌握渠道成员选择的定性与定量方法 2、学会渠道成员的资信评估与信用管理 3、学会分析和避免渠道成员选择的误区本章学习目标本章学习目标441 渠道成员选择的原则渠道成员选择的原则一、目标市场原则二、形象匹配原则三、分工合作原则5目标市场就是目标顾
4、客群，渠道成员（批发零售商等）需要接近他们。顾客在哪里，店铺就在那里。到哪里开矿，就在那里修路。你是制造商里的什么层次，你选的渠道成员在经销商里也是同样层次。门当户对，是为了“市场定位”的需要，理念要统一分销商与制造商，一个管销售，一个管生产。分工，合作。经营方向要一致，专业能力要互补。双赢才能稳固持久。41 渠道成员选择的原则渠道成员选择的原则四、发挥优势原则五、效率效益原则六、共同发展原则6选择渠道成员（分销商），要看他在哪些方面有优势，而他的优势方面也正是本制造商所需要的，发挥它的优势解决我的问题。也就是要考虑投入产出比。企业花多大成本建立这样一条销售渠道，这条渠道又能带来多大的销售量和
5、市场覆盖率？一条渠道就是一个整体，这个整体上包括多个成员，大家是一根绳上的多只蚂蚱，所以要追求共同发展。42 渠道成员选择的标准渠道成员选择的标准 7案例案例4-1，90页，艾普森公司怎样选择中间商页，艾普森公司怎样选择中间商在明确了选择渠道成员的原则之后，还要按照选择渠道成员的标准，才能选出合适的经销商中间商代理商等。一般来说，需要考虑三个方面的标准： 渠道成员能力标准； 企业（制造商）对于渠道成员控制的可能性； 渠道成员的适应性。上述三个方面，各自又包含一系列的具体指标，如下：42 渠道成员选择的标准渠道成员选择的标准 一、渠道成员的能力标准市场认知度经营状况服务态度1认同产品，重视产品2
6、愿望和抱负（一）经营思路（一）经营思路（二）合作意愿（二）合作意愿8包括经营思路、合作意愿、价值观、经营声誉、销售实力、信用等级、包括经营思路、合作意愿、价值观、经营声誉、销售实力、信用等级、财务状况、管理能力、管理权延续性和稳定性、产品线结构等。财务状况、管理能力、管理权延续性和稳定性、产品线结构等。1同行口碑。其他成员对本成员的评价。2同业口碑 。上下游合作伙伴的评价。92页，案例页，案例4-2（三）价值观（三）价值观（四）经营信誉（四）经营信誉激情，进取心，三观。小富即安不求上进者，不可取。9资金实力库房面积配送能力4.市场覆盖范围 5.市场占有率（五）销售实力（五）销售实力考察渠道成员
7、的配送能力，必须注意以下四点： 渠道成员必须具备配送意识，重视配送功能。 必须组建配送机构、配送人员、配送工具。 必须实现低成本配送。很多渠道成员不敢或不愿意开展配送，原因是无法承担高额的配送费。 在配送区域过大的情况下，建立配送中心。10物流管理能力资金管理能力人员管理能力（六）信用等级与财务状况（六）信用等级与财务状况（八）管理权延续性和稳定性（八）管理权延续性和稳定性（七）管理能力（人财物）（七）管理能力（人财物）（九）产品线结构（九）产品线结构. .竞争产品，兼容产品，互补产品，产竞争产品，兼容产品，互补产品，产品质量。品质量。 举例，举例，9595页，表页，表4-14-111二、渠道
8、成员的可控性标准1 1控制内容。控制内容。营销决策？渠道功能？投机行为？2 2控制程度。控制程度。严格控制？宽松控制？3 3控制方式。控制方式。手段措施机制结构等12 这里有个矛盾，一方面制造商不想找能力差的渠道成员合作，虽然好控制；另一方面也怕能力太强的渠道成员无法控制。三、渠道成员的适应性标准三、渠道成员的适应性标准价值观产品线 适应性适应性声誉信用及财务状况管理能力竞争环境可控性可控性经营思路 合作意思13渠道成员，能否适应本企渠道成员，能否适应本企业的渠道？定性评价为主。业的渠道？定性评价为主。43 渠道成员选择的方法渠道成员选择的方法一、一、 渠道成员选择的途径渠道成员选择的途径参加
9、产品展销会、订货会刊登招商广告广告公司咨询。广告公司，咨询公司工具书。电话号码本，企业名录等广告媒体。报纸、电视、广播、广告牌等1 12 23 34 4专业性批发市场。总经销、总代理、店铺招牌等 5 56 6顾客和中间商介绍7 7通过网上查询8 814二、渠道成员选择的策略二、渠道成员选择的策略（一）两步走策略。（一）两步走策略。先有无，后优劣先有无，后优劣（二）针锋相对策略。（二）针锋相对策略。紧跟行业领导（袖）企业紧跟行业领导（袖）企业（三）逆向拉动策略。（三）逆向拉动策略。先抓终端消费者，再向上游倒逼先抓终端消费者，再向上游倒逼 103 103案例案例4-44-415渠道成员的选择，实际
10、上是双向选择。制造商选择经销商，经销渠道成员的选择，实际上是双向选择。制造商选择经销商，经销商自然也在选择制造商。所以要知己知彼比，策略适当。常见的：商自然也在选择制造商。所以要知己知彼比，策略适当。常见的：（一）定量确定法（一）定量确定法三、 渠道成员选择的方法1.强制评分选择法强制评分选择法评价因素重要性系数渠道商1渠道商2渠道商3打分加权分打分加权分打分加权分1.经营规模0.208517701480162.良好声誉0.157010.580128512.753.销售实力0.159013.58512.759013.54.管理能力0.10757.5808858.55.合作精神0.1580129
11、013.57511.256.产品线0.05804603753.757.贷款结算0.02651375156012总分1.0054577.554078.2555077.752.销售量分析法销售量分析法 105页表页表4-3强制评分法选择渠道商161.定性确定法的主要操作方法（1）观察筛选法。实地观察（2）业内人士介绍法。行家举荐（3）黄页、报刊检索法。（4）公开招标法（5）业内博览会法（6）反向追踪法。到当地卖场看同类产品陈列销售等情况，表现优者，找其代理商。103案例案例4-417( (二二) )定性确定法定性确定法2.定性确定法应注意的问题（2）通过市场竞争筛选经销商。销售比赛。销售比赛。（3
12、）利用市场资源支持潜在经销商。铺货铺货- -广告广告- -再铺货再铺货（4）利用短期合同期限考察经销商。合同期宜短不宜长合同期宜短不宜长（5）不要轻易承诺总经销。慎用独家慎用独家（6）选择具有成长性的经销商。规模不大，但成长快规模不大，但成长快（1）通过市场试运作选择经销商。试用，择优。试用，择优。1844 渠道成员资信评估与信用管理渠道成员资信评估与信用管理（一）信用调查方法（一）信用调查方法一、渠道成员资信调查一、渠道成员资信调查（1）会计报表（2）信用评估机构（3）银行（4）其他机构 1直接调查法。直接见面要资料资料主要来源于： 2间接调查法。看以前的合作记录19（二）渠道成员资信报告的
13、编写（二）渠道成员资信报告的编写1.企业注册资料报告。2.标准报告。按标准格式编写3.财务报告。中报、年报，同行比较4.特殊报告。重要渠道成员特有的5.连续服务报告。月季年连续剧20（一）特征分析模型（一）特征分析模型二、渠道成员资信评估1.概念 特征分析模型，是指从客户的种种特征中选择出对信用分析意义较大的、且直接与客户信用状况相联系的若干因素，把它们编为几组，分别对这些因素评分并综合分析，最后得出一个较为全面的分析结果。21（1）客户自身特征。表面印象组织管理产品市场竞争经营前景等等（2）客户优先性特征。优先要考虑的因素。如担保条件、可替代性、 交易利润率等（3）信用及财务特征。付款记录
14、银行信用 获利能力 资产负债表等2.特征分析模型的分析指标22（1）根据预先制定的评分标准，在110范围内，对选定的各项指标评分。客户公司的某项指标情况越好，分数越高。在没有资料信息的情况下，则给0分。（2）根据预先给每项指标设定的权重，用权重乘以10（10分制），计算出每一项指标的最大评分值，再将这些最大评分值相加，得到全部的最大可能值。（满分即是最大可能值）（3）用每一项指标的评分乘以该项指标的权重，得出每一项的加权评分值，然后将所有这些加权评分值相加，得到总的加权评分值。（4）将总的加权评分值与总分最大可能值相比（除），得出百分比，该百分比数字即表示对该客户的综合分析结果。百分比越高，表
15、示该客户的资信程度越高，越具有交易价值。3.特征分析模型的计算过程特征分析模型的计算过程23对客户的资信进行评级对客户的资信进行评级评估值() 等级信用评定 建议提供的信用限额（大小与具体行业有关）86-100 CA1极佳：可以给予优惠的结算 方式 大额 61-85 CA2 优良：可以迅速给予信用核 准 较大 46-60 CA3 一般：可以正常地进行信用 核定 适中 31-45 CA4 稍差：需要进行信用监控 小量需定期核定 16-30 CA5 较差：需要适当地寻求担保 尽量不提供信用额度或极小量 0-15 CA6 极差：不应与其交易 根本不应提供信用额度 缺少数据 NR 未能做出评定数据不足
16、 信用额度不做建议 渠道客户资信评级（二）信用评估法（二）信用评估法品质。指信誉能力。偿还应收款能力资本。财务实力抵押。能被用作抵押的资产渠道成员经济环境255个单词个单词首字母首字母C107页页 三、信用管理（一）信用额度。（一）信用额度。应收款余额上限应收款余额上限（二）信用期限。（二）信用期限。货款滞留时间，付款期货款滞留时间，付款期（三）现金折扣政策。（三）现金折扣政策。依时间长短折扣率不同依时间长短折扣率不同（四）可接受的支付方式。（四）可接受的支付方式。汇票本票支票信用证等。汇票本票支票信用证等。26四、业务风险防范（一）业务风险产生于（一）业务风险产生于1接触客户到选择客户的过程
17、2与客户谈判到确定信用条件的过程3与客户签约到寻求债权保障的过程4发货过程中实施货款跟踪的过程5对到期账款实行早期催收的过程6收款失效导致企业面临追账问题的过程27（二）客户资信的风险控制方法（二）客户资信的风险控制方法1.1.监督和检查客户群监督和检查客户群2.2.信用额度审核信用额度审核6.6.置留所有权置留所有权7.7.坚持额外担保坚持额外担保2845 渠道成员选择的误区渠道成员选择的误区一、关于分销商渠道网络一、关于分销商渠道网络29小知识：大户问题，小知识：大户问题，111页页销售网络销售网络越大越好吗？分销商越多越好吗？越大越好吗？分销商越多越好吗？ 是否有能力关注每一个分销点？是
18、否有能力关注每一个分销点？ 是否有能力掌控每一个分销商？是否有能力掌控每一个分销商？ 渠道规模过大，必有薄弱环节，若有对手进入，渠道规模过大，必有薄弱环节，若有对手进入，能否站稳脚跟？能否站稳脚跟？ 分销分销商多、客户商多、客户多，则管理不易。多，则管理不易。45 渠道成员选择的误区渠道成员选择的误区二、关于分销商经营规模二、关于分销商经营规模30分销商规模越大实力越强越好吗？分销商规模越大实力越强越好吗？ 实力强的分销商可能会同时经销多个品牌同类产品；实力强的分销商可能会同时经销多个品牌同类产品； 实力强的分销商可能不会特别关照某个特定品牌；实力强的分销商可能不会特别关照某个特定品牌； 实力
19、强往往是分销商要挟制造商的实力强往往是分销商要挟制造商的资本（筹码）。资本（筹码）。112页，页， 案例案例4-545 渠道成员选择的误区渠道成员选择的误区三、关于分销商的资历和经验三、关于分销商的资历和经验31分销商资历越深、经验越多越好吗？分销商资历越深、经验越多越好吗？ 经验只代表过去，不代表未来。经验只代表过去，不代表未来。 经验需要实践检验，善于学习更重要。经验需要实践检验，善于学习更重要。四、关于给分销商的利益四、关于给分销商的利益1盲目做出高付出的承诺，不可取2不注重规则的合理性，错3重让利承诺，轻产品品质，错32给分销商的利益越多越好吗？给分销商的利益越多越好吗？特别需要注意几
20、点：特别需要注意几点：五、关于选择最好的分销商五、关于选择最好的分销商33是不是选好了分销商就高枕无忧、万事大吉了？是不是选好了分销商就高枕无忧、万事大吉了？一劳永逸是不可能的！一劳永逸是不可能的！ 分销系统不是静止不变的，而是动态发展的；分销系统不是静止不变的，而是动态发展的； 产品能否卖的好，不只取决于分销商，还有其他呢；产品能否卖的好，不只取决于分销商，还有其他呢； 分销商是独立企业，不是制造商下属，有奶便是娘。分销商是独立企业，不是制造商下属，有奶便是娘。思考题思考题 1. 怎样理解渠道成员选择的适应性标准？2. 渠道成员选择的能力标准包括哪些方面内容？ 3. 用定量确定法选择客户的难点和弊端在哪里？4. 怎样理解“反向追踪法”这种定性方法的微妙之处？5. 开展对渠道成员的资信评估工作有什么意义？6. 如何有效进行信用额度和信用期限的管理？34
