1、打造高绩效银行团队2011.11.09-11.10 2011.11.09-11.10 都匀都匀刘刘 禹禹 都匀联社都匀联社管理者管理者裁判裁判评估者评估者老板老板批评者批评者伙伴伙伴_鼓舞者鼓舞者支持者支持者我们的角色：我们的角色：我们希望人们怎样评价您的团队？我们希望人们怎样评价您的团队？_我们的希望：我们的希望：我们的培训目标我们的培训目标1 团队沟通实战2 高效时间管理3 团队建设如如何何持持续续我们的培训目标我们的培训目标改变改变应用应用 模块一：模块一：团队沟通实战团队沟通实战我们的我们的工作工作 管理者管理者 服务服务 营销营销 流程流程 疏导疏导 人员人员 管理管理 团队团队 建
2、设建设 例行例行 事务事务 公共公共 关系关系 内控内控共性共性 管理者管理者 服务服务 营销营销 流程流程 疏导疏导 人员人员 管理管理 团队团队 建设建设 例行例行 事务事务 公共公共 关系关系 内控内控技能的转换技能的转换？ 理财经理理财经理 大堂经理大堂经理 网点负责人网点负责人10技术技能技术技能概念技能概念技能 高高 级级 管管 理理 层层 中中 级级 管管 理理 层层初初 级级 管理管理 层层 非非 管管 理理 层层技能的转换技能的转换我们所处的沟通位置我们所处的沟通位置其他部门其他部门员工甲员工甲员工员工员工乙员工乙客户经理客户经理大堂经理大堂经理柜员柜员 员工乙员工乙员工甲员
3、工甲员工丙员工丙网点负责人网点负责人网点负责人网点负责人上级领导客户客户团队沟通中的困惑团队沟通中的困惑？13录像案例录像案例我们所处的沟通位置我们所处的沟通位置其他部门员工甲员工员工乙客户经理大堂经理柜员 员工乙员工甲员工丙网点负责人网点负责人网点负责人网点负责人上级领导客户向向上上沟沟通通向向下下沟沟通通水平沟通水平沟通对对外外沟沟通通 ？+向下沟通向下沟通 向下沟通问题向下沟通问题M沟通信息变形走样,M上有政策下有对策，M沟通问题耗时耗力，不理解,误解时更是头疼M总有一些不配合的麻烦下属M沟通中总是有很多理解执行不到位的地方M下属和老板似乎永远不在一个沟通频道上向下沟通的步骤向下沟通的步
4、骤步步 骤骤 1 1 明确员工的职责，工作或活动。步步 骤骤 2 2 评定目前的_。步步 骤骤 3 3 网点负责人匹配的反应。案例: 售票员的故事你获得了都匀影城的经营权, 但是你发现里面的三个售票员工作不积极,问起他们的职责,异口同声的回答是“卖票”.请问售票员的职责还有哪些? _* 银行案例: 某网点负责人与大堂经理冲突某网点新入职一大堂经理（其他银行做过），矛盾事项： 网点负责人认为大堂经理工作不尽责，很少做顾客分流。大堂经理认为自己职责只为服务流程顺畅和处理投诉冲突的原因是什么？第一层面第一层面职位、角色或职能职位、角色或职能 第二层面第二层面工作、目标或目的工作、目标或目的 第三层面
5、第三层面活动、行动或环节活动、行动或环节 明确工作明确工作定义工作-客户经理示范第二层面第二层面工作、目标或目的工作、目标或目的: :开拓新客户，维护现有客户，开拓新客户，维护现有客户， 完成各项业绩指标完成各项业绩指标 第一层面第一层面 职位职位: :客户经理客户经理 第三层面第三层面工作活动工作活动:1 :1 早早8:308:30参加晨会参加晨会 2 2 每周新增客户每周新增客户 个个 3 3 每天洽谈客户每天洽谈客户 个个 4 4 。 定义员工的工作定义员工的工作第二层面第二层面工作、目标或目的工作、目标或目的: : 第一层面第一层面职位职位: : 第三层面第三层面工作活动工作活动: :
6、案例：张经理的困惑:小张是银行主管,他管理着3个员工 有小刘,老王,小李. 小刘:每天都是第一个下班的人,操作表现一直不很理想,张主任曾经 指导小刘的工作,可是小刘的工作量从来没有达到要求的75%;老王:工作很积极,业绩一直不错,还经常帮助带新人,工作能力和自主性都很强;小李:工作状态和工作效果不稳定,起伏比较大,还经常会受到其他人的影响.案例：张经理的困惑:有人反映张主管对待员工缺乏关心。张主任决定对每个员工都更加友善，来提升团队业绩，对小刘更是关心有加。 两个星期后，张主任坐在办公室里，心情沮丧，因为不但小刘的绩效没有改善，连老王的业绩和活动量也一路下滑，小李依然在他的过山车上。 案例：张
7、经理的困惑:1 张经理的行为作出了怎样的改变？2 他期望这种改变产生怎样的结果？ 事实结果如何？ -对小刘 -对老王 -对小李3 导致团队绩效下滑的原因是什么？绩效准备度：绩效准备度：在接受在接受, , 负责并执行一项负责并执行一项_的工的工作或活动时所表现出的作或活动时所表现出的_程度。程度。评估被领导者绩效准备度：评估被领导者绩效准备度：能力能力 意愿意愿 准备度准备度 现在所表现出的现在所表现出的 工作/活动 职能 职责 目标 目的具体明确30录像案例录像案例_31录像案例录像案例_32_录像案例录像案例33工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面这个人现在所表现的技
8、能是在一个这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？可接受的水平上吗？可可表现表现否否不确定？将工作分为更细致的活动不确定？将工作分为更细致的活动是的没有是的没有是的没有是的没有自信并且自信并且/ / 或或有动力有动力高高 中中 低低R4R4 R3 R3 R2 R2 R1 R1有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安 低能力,低意愿工作表现不够水准因工作而恐慌方向不清楚工作拖延工作未完成对工作有疑问逃避或推卸责任防御感重并感到不舒适 低能力，高意愿 急切或兴奋 感兴趣或积极响应 表现出
9、一定的能力 乐于接受建议 专注 热情 新工作没经验 高能力，低意愿指标：第一次独立工作 缺乏信心和经验 需要反馈和鼓励 已经表现出知识和技能 绩效下滑 在工作中或工作外 对事情感到不舒服 高能力，高意愿指标： 维持高水平表现 可以自觉独立工作 负责任且乐于工作 让领导了解工作进程 报喜也报忧 _39_录像案例录像案例40工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面这个人现在所表现的技能是在一个这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？可接受的水平上吗？可可表现表现否否不确定？将工作分为更细致的活动不确定？将工作分为更细致的活动是的没有是的没有是的没有是的没有自信并且自信并
10、且/ / 或或有动力有动力高高 中中 低低R4R4 R3 R3 R2 R2 R1 R1有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安关系行为：关系行为：即领导者在进行双向（或多向）的即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。和给予社交支持的行为。具体表现为：具体表现为： 支持支持 沟通沟通 鼓励互动鼓励互动 有效倾听有效倾听 提供反馈提供反馈工作行为：工作行为：即领导者为被领导者决定工作角即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们
11、该做什么，以及何色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。时、何地、由何人如何完成。具体表现为：具体表现为： 确立目标确立目标 实施组织实施组织 确定时间进度确定时间进度 指导指导 控制控制 42录像案例录像案例_43_录像案例录像案例44工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面这个人现在所表现的技能是在一个这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？可接受的水平上吗？可可表现表现否否不确定？将工作分为更细致的活动不确定？将工作分为更细致的活动是的没有是的没有是的没有是的没有自信并且自信并且/ / 或或有动力有动力高高 中中 低低R4R4 R3 R3 R2
12、R2 R1 R1有能力有能力有意愿有意愿并自信并自信有能力有能力没意愿没意愿或不安或不安没能力没能力有意愿有意愿或自信或自信没能力没能力没意愿没意愿或不安或不安45S1 _ 进行具体指示和严格监督S2 _ 解释决策缘由并允许讨论S3 _ 共同讨论并协助其自行决策S4 _ 下放决策和实施权力46告告 知知 提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何 职位说明 主要是单向沟通 由领导者做决策 细密的监管并负责 一步步的指导 維持简单并明确47推 销 提供：谁、什么、何时、何处、如何并为什么 解释决策并给予对方要求澄清（陈述）的机会 双向沟通 由领导者做决策 说明被领导者职位 通过问问题来确认能力水平
13、 肯定被领导者的小小进步48参参 与与 鼓励提供建议 积极倾听 由被领导者自己做决定 双向沟通和参与 支持冒风险 称赞工作表现 褒奖并建立信心49授授 权权 工作授权 描述大环境 被领导者做决定 监督相对较少 监测活动 认可成果 维持可接触50录像案例录像案例_51_录像案例录像案例52_录像案例录像案例53_录像案例录像案例54_录像案例录像案例55技能辅导沟通技能辅导沟通_技能辅导沟通技能辅导沟通57P-E-S-O-S 技能辅导沟通技能辅导沟通流程流程PESOSPreparePrepare _ _ExplainExplain 讲解讲解 ShowShow _ _ObserveObserve
14、_ _SuperviseSupervise _ _581 _2 _2 感谢感谢 员工表扬沟通三步流程员工表扬沟通三步流程59绩效不佳员工沟通七步流程绩效不佳员工沟通七步流程1 : 1 : 说明谈话说明谈话_，然后：，然后：2 2 ： 陈述陈述_，也让他自己分析也让他自己分析3 3 ： 陈述可能会引起的陈述可能会引起的_4 4 : : 让他分析让他分析_5 5： 说明你的说明你的期望和要求期望和要求6 6： 取得取得_7 : 7 : _60话术示范话术示范1. 说明谈话目的2. 陈述行为（不是感觉，判断，情绪）3. 陈述可能会引起的后果（事实）614. 让他自己分析5. 6. 获得承诺6263授
15、权沟通授权沟通64授权的益处授权的益处对对_：高效完成：高效完成对对_：时间空间：时间空间对对_：员工成长：员工成长65我们的事情我们的事情重要重要紧急紧急不重要不重要不紧急不紧急1自己亲自自己亲自 立即去做立即去做2授权给适授权给适 合的员工合的员工3分配部分分配部分 的任务的任务4 分配，搁分配，搁 置或拒绝置或拒绝66授权与工作分配的区别责责权权67可授权事项的前提自己会做自己会做员工有员工有_或或_作作_可以承担可以承担授权沟通步骤授权沟通步骤授权沟通授权沟通69授权沟通讨论：授权沟通讨论： 授权事项： 参加为期一周的外训，职务代理人的授权授权沟通步骤：12370向下沟通信息五个要求向
16、下沟通信息五个要求 规范符合事实和层级标准； 完整包含所有需要的信息； 准确不同人看了理解相同； 易懂识字的人就能看懂听懂； 价值传递任务价值和意义；71_录像案例录像案例72_录像案例录像案例73_录像案例录像案例74向上沟通向上沟通75何时向上沟通何时向上沟通_时时汇报时汇报时问题时问题时76向上沟通什么向上沟通什么_问题抱怨？77向上沟通步骤向上沟通步骤准备向上沟通向上沟通选择沟通方式沟通总结和后续78向上沟通四原则向上沟通四原则_不_1_不_23_不_4_不反驳79跨部门水平沟通跨部门水平沟通80水平沟通的信息传递水平沟通的信息传递81 跨部门水平沟通六要素跨部门水平沟通六要素沟通沟通
17、换位思考换位思考沟通方式沟通方式82跨部门水平沟通优化制度跨部门水平沟通优化制度l 沟通内容规范化（完整清晰）l 交叉核检制度l 前向责任l 时间底线l 沟通回路制度l 定期沟通制度83水平沟通问题预防的原则水平沟通问题预防的原则J责任共担、主动协作、合理上报责任共担、主动协作、合理上报_J求同存异求同存异 、尊重个性、留出空间、尊重个性、留出空间_J达成默契、清晰具体、中途跟追达成默契、清晰具体、中途跟追_计划沟通的三个改变计划沟通的三个改变 1： 2： 3： 模块二：模块二：高效时间管理高效时间管理86Test87我们的现状我们的现状88个人时间管理风格问卷 第一部分请在下列问题中填上请在
18、下列问题中填上代表代表是是或或代表代表否否_ 1. _ 1. 开展工作前，你是否会写下工作计划开展工作前，你是否会写下工作计划? ?_ 2. _ 2. 你是否会定下工作的优先次序你是否会定下工作的优先次序? ?_ 3. _ 3. 你给人的印象是个有条理的人，时刻保持最佳状态，仍能抽空为他人服务你给人的印象是个有条理的人，时刻保持最佳状态，仍能抽空为他人服务? ?_ 4. _ 4. 是否有充足时间处理重要事宜是否有充足时间处理重要事宜? ?_ 5. _ 5. 是否有是否有从不拖延期限从不拖延期限的良好声誉的良好声誉? ?_ 6. _ 6. 尝试请你的同事在某些工作上协助你尝试请你的同事在某些工作
19、上协助你? ?_ 7. _ 7. 你经常考虑应变措施，以防万一你经常考虑应变措施，以防万一? ?_ 8. _ 8. 尽快回复他人的查询尽快回复他人的查询? ?_ 9. _ 9. 经常以最快速度回复同事的来电经常以最快速度回复同事的来电? ?_ 10._ 10.经常检讨及分析工作程序经常检讨及分析工作程序? ?_ 11._ 11.把今天要做的重要事情列出来把今天要做的重要事情列出来? ?_ 12._ 12.经常将工作间的文件和用品整理好经常将工作间的文件和用品整理好? ?_ 13._ 13.工作繁忙时，适当地婉拒他人的要求工作繁忙时，适当地婉拒他人的要求? ?_ 14._ 14.容许工作中有少许
20、失误容许工作中有少许失误? ?_ 15._ 15.假期中经常出外旅游假期中经常出外旅游? ?89个人时间管理风格问卷 第二部分_ 1. _ 1. 故意地搁置某些工作，直至被催促故意地搁置某些工作，直至被催促? ?_ 2. _ 2. 经常加班，把工作带回家或在假日完成工作经常加班，把工作带回家或在假日完成工作? ?_ 3. _ 3. 感觉自己一手把所有工作完成比训练其它人分担好感觉自己一手把所有工作完成比训练其它人分担好? ?_ 4. _ 4. 容许他人介入闲谈而浪费你的宝贵时间容许他人介入闲谈而浪费你的宝贵时间? ?_ 5. _ 5. 参加一些不感兴趣的聚会参加一些不感兴趣的聚会/ /活动活动
21、? ?_ 6. _ 6. 花时间去处理一些下属也能做妥的事情花时间去处理一些下属也能做妥的事情? ?_ 7. _ 7. 参加会议前不知道讨论议题参加会议前不知道讨论议题? ?_ 8. _ 8. 在将文件归档或寻找文件及资料方面经常有困难在将文件归档或寻找文件及资料方面经常有困难? ?_ 9. _ 9. 有时下班后会觉得整日时间被不断的打扰而消耗了有时下班后会觉得整日时间被不断的打扰而消耗了? ?_ 10._ 10.在会议中接听来电在会议中接听来电? ?_ 11._ 11.在不大重要的会议上花上太多时间在不大重要的会议上花上太多时间? ?_ 12._ 12.经常在会议中迟到经常在会议中迟到? ?
22、_ 13._ 13.在期限过后仍经常花太多时间在被催促或催促他人方面在期限过后仍经常花太多时间在被催促或催促他人方面? ?_ 14._ 14.对自己的表现极度追求完美对自己的表现极度追求完美? ?_ 15._ 15.某件较适宜交予其它人完成的事，当别人要求你做时，你也会答允完成某件较适宜交予其它人完成的事，当别人要求你做时，你也会答允完成? ?提示：提示：( (答答是是的问题得的问题得1 1 分，分，否否的问题得的问题得0 0 分分) )分数：第一部份分数：第一部份 _ _ 第二部份第二部份 _90怎样是好的时间管理？怎样是好的时间管理？91时间管理的资源最大化原理_资源资源_资源资源_资源资
23、源_资源资源能量资源能量资源92卓越圈原理卓越圈原理 _卓越圈卓越圈 _卓越圈卓越圈93重要和紧急的定义角色儿女儿女 朋友朋友 角色角色 父母父母员工员工 94时间管理工作四象限时间管理工作四象限.重要且紧急重要且紧急紧急状况紧急状况迫切问题迫切问题限期完成限期完成准备事项准备事项重要不紧急重要不紧急准备工作，预防措施准备工作，预防措施计划计划建立维持人际关系建立维持人际关系休闲充电，休闲充电， 提升学习提升学习紧急不重要紧急不重要不重要且不紧急不重要且不紧急造成干扰的访问造成干扰的访问/电电话话部分邮件部分邮件/会议会议紧急事件紧急事件凑热闹的活动凑热闹的活动忙碌琐碎的事忙碌琐碎的事聊天电话
24、聊天电话看太多的电视看太多的电视消磨时光消磨时光95定义：定义：重要而急迫之事重要而急迫之事 特点：特点：与工作目标有关但时间要求迫切与工作目标有关但时间要求迫切应对：应对：优先处理并全力以赴优先处理并全力以赴时间管理四象限时间管理四象限- -定义定义- -特点特点- -应对应对定义：定义：重要之不急迫之事重要之不急迫之事 特点：特点：与工作目标有关时间要求较宽松的与工作目标有关时间要求较宽松的应对：应对：预定一定时间适当处理预定一定时间适当处理定义：定义：不重要而急迫之事不重要而急迫之事 特点：特点：与工作目标关系不大但是实时处理与工作目标关系不大但是实时处理的的应对：应对：以最短的时间实时
25、加以处理以最短的时间实时加以处理定义：定义：不重要而不急迫之事不重要而不急迫之事 特点：特点：与工作目标关系不大而时间亦不迫切与工作目标关系不大而时间亦不迫切的的应对：应对：留待真正有空闲时间才考虑处理留待真正有空闲时间才考虑处理1 124396工作四象限参考.重要且紧急重要且紧急重要不紧急重要不紧急紧急不重要紧急不重要不重要且不紧急不重要且不紧急危机性的事件危机性的事件最紧迫的问题困难最紧迫的问题困难限期已到的工作承诺限期已到的工作承诺客户的投诉客户的投诉健康出现红灯健康出现红灯思考及策划未来工作思考及策划未来工作考虑改善工作系统考虑改善工作系统自我充实和发展自我充实和发展增进人际关系活动增
26、进人际关系活动良好健康锻炼良好健康锻炼错误来电错误来电无意义的访客无意义的访客与工作无关的文件与工作无关的文件被邀请参加不敢兴趣的被邀请参加不敢兴趣的活动活动只引起好奇心的只引起好奇心的“意外意外”琐碎小事琐碎小事垃圾邮件垃圾邮件“八卦八卦”闲聊闲聊无聊的书报无聊的书报与目标无关的聚会与目标无关的聚会97四项限分类练习！ 主管要的报告主管要的报告 6 6点之前提交点之前提交 外地好友来访外地好友来访 家人忘带钥匙来公司取家人忘带钥匙来公司取 同事要上周旅游的照片同事要上周旅游的照片 准备周六的考试准备周六的考试 答应其他部门同事帮忙找的资料答应其他部门同事帮忙找的资料 与同事聊天与同事聊天 1
27、111月月2525日前提交的月度总结和计划日前提交的月度总结和计划 下周末的客户沙龙活动下周末的客户沙龙活动 下周二开会，网点代理人下周二开会，网点代理人 老朋友打电话来老朋友打电话来 信用卡还款期到期信用卡还款期到期 读书半个小时读书半个小时 晚上晚上 7 7点观看一个感兴趣的金融访谈节目点观看一个感兴趣的金融访谈节目 腰背痛晚上治疗腰背痛晚上治疗 客户投诉处理客户投诉处理 柜员小刘最近出错增加柜员小刘最近出错增加 客户经理老李业绩下滑明显客户经理老李业绩下滑明显时间：时间：11/1411/14上午上午1010点点98学会说不学会说不_“不不”_“不不”歉意歉意原因原因线索线索替代方案替代方
28、案99建立有效提示系统建立有效提示系统提示系统提示系统随身备忘录随身备忘录 邮件计划邮件计划 手机手机/商务通提示商务通提示 易事帖易事帖定时检视你的提示系统100浪费时间要素浪费时间要素?电话盲目行动访客缺乏自律拖延同一时间做太多事情事事亲力亲为缺乏相关技能目标不明确物品资料欠规划未订立优先顺序情绪状态影响效率缺乏危机处理办法不能适时转变和放弃101管理者时间管理凡事明确目标，提前做好准备；制定每日计划，分清轻重缓急；资源统筹兼顾，计划弹性有度；严防时间窃贼，劳逸切要适度！ 模块三：模块三：高效团队管理高效团队管理团队成员组成团队成员组成年龄结构年龄结构性格结构性格结构80,90,00，课堂
29、小测试课堂小测试J _ _的老虎的老虎J _ _的孔雀的孔雀J _ _的猫头鹰的猫头鹰J _ _的考拉的考拉请统计你的选项请统计你的选项选项序号小计代表型格（1）（2）（3）（4）典型的合作方式典型的合作方式典型的厌恶典型的厌恶团团队队活活动动一一109高效团队要素高效团队要素目 标信 任沟 通协 作团团队队活活动动二二计划目标资源沟通协作执行112年龄相当、之前的同事 典型管理情境典型管理情境113新员工 VS 老员工 新员工：新员工：老员工：老员工： 114管理案例模拟实战管理案例模拟实战115对公柜员，男，27岁，未婚，银行科长子女，科长制定让孩子在对公柜台工作，在对公柜台服务态度差，工
30、作拖拉，差错多，客户投诉，流失，曾在其他网点工作，可是其他网点无法管理，调整到本网店。 如此下去将影响到对公存款和对公业务的营销。 沟通后，感觉到他想做好工作的意愿不强，但是学习能力不错，沟通后开始时有改变，过段时间又恢复到原来状况。 案例案例 1116空降主管小张， 团队成员是同一批加入和成长的客户经理，他们的工作经验丰富，绩效很好随着公司的业务发展进入成熟，合规控制越发严格，大家感觉是影响了业务开发，不能接受，觉得是小张打破了平静的日子。 案例案例2117案例案例3： 员工小刘：女，今年43岁，工作表现一直很好。最近却神不守舍，效率降低，出错明显增加，客户投诉。案例案例4 员工老张： 男，今年50岁，不差钱，柜面服务效率较低，造成自己窗口经常排队，感觉年纪大了在柜面没面子，偶尔抱怨。 案例5 员工小李： 男， 27岁，在团队工作半年来， 一直努力 见客户，可是每月承诺的业绩都差距很大， 抱怨市场不好，自己年资经验浅，有压力。 120我们能做什么？我们能做什么？理解主管尽心尽力关注员工快乐生活121好书推荐好书推荐122
