1、SUM SUM 公司手推车开发工程的案例分析公司手推车开发工程的案例分析r工程背景r工程团队建立r工程工作分解r工程技术风险管理r工程进度管理r工程收尾及小结一、工程背景一、工程背景r2021年7月份，Technibilt有一个客户需要一款新的重型超市手推车，其客人提供了一个类似产品的模型及其所要求的草图，要求Technibilt为其开发。Technibilt在收到SUM初步提供的产品报价及技术评估后，决定将该工程发给SUM ，要求SUM进展开发设计，并在45天内按照量产的方式做出首样。这样，就要求SUM 在开发设计及制作样品的过程中，需要考虑以后量产的事宜，并且，SUM还没有45天开发出一种
2、新产品的记录。为了能够在预定的时间内开发出让客户满意的产品，SUM公司的高层领导决定，对于这次新产品开发采用工程管理的模式。一次性明确目标寿命期一定限制条件二、工程团队建立二、工程团队建立职责 部门项目跟踪客户沟通产品设计模具设计工艺设计物料采购模具制造样机制造产品检验产品组装产品测试产品验收技术部工程部生产部品质部业务部工程主要组织成员及职责矩阵表注：“ 为主要责任人，“ 为协办人。三、工程工作构造分解三、工程工作构造分解WBSWBSM1409手推车开发计划与启动项目产品开发与试制生产过程工艺确认反馈评审与修改1. 第一级工作构造分解rWBS工作分解构造Work Breakdown Stru
3、cture ：以可交付成果为导向对工程要素进展的分组，它归纳和定义了工程的整个工作范围每下降一层代表对工程工作的更详细定义。是工程管理重要的专业术语之一。 帮助工程经理和工程团队确定和有效地管理工程的工作。rWBS的分解可以采用以下三种方式进展：r 1 按产品的物理构造分解。r 2 按产品或工程的功能分解。r 3 按照实施过程分解。三、工程工作构造分解三、工程工作构造分解产品开发与试制产品设计模具及工艺设计功能测试模具制造材料采购样机试制2. 第二级工作构造分解三、工程工作构造分解三、工程工作构造分解产品设计产品3D设计产品2D设计产品物料清单及技术要求3. 第三级工作构造分解根据以上的第二级
4、工作分解构造，这五个任务工作包均为相互独立的工作包 产品设计的工作任务包的再分解 模具及工艺设计的工作任务包的再分解模具及工艺设计的工作任务包的再分解三、工程工作构造分解模具及工艺设计篮筐模具和工艺设计栏栅门焊接夹具和工艺设计靠背焊接夹具和工艺设计座椅焊接夹具和工艺设计底座焊接夹具和工艺设计装配夹具和工艺设计三、工程工作构造分解三、工程工作构造分解模具制造篮筐模具制造栅栏门焊接夹具制造靠背焊接夹具制造座椅焊接夹具制造底座焊接夹具制造装配夹具制造 模具制造的工作任务包的再分解三、工程工作构造分解三、工程工作构造分解样机试制篮筐制造栅栏门制造靠背制造底座制造座椅制造整车组装 样机试制的工作任务包的
5、再分解三、工程工作构造分解三、工程工作构造分解功能测试成品检验整体功能测试样品评审设计调整 功能测试的工作任务包的再分解四、工程的技术风险管理四、工程的技术风险管理rSUM新产品开发中风险主要是由内部管理、技术等原因引起的，对于由于管理不善所导致的风险，管理人员可通过调整工作方法和工作态度来解决，而技术风险的解决就比较麻烦了。为了充分了解产品的构造、功能及要求，工程组的成员采用头脑风暴的形式对其展开的DFMEA和PFMEA的分析，尽量在开发初期将开发过程中可能存在的问题及风险暴露出来，并针对这些可能存在的问题及风险给出相应的改善或改正措施。识别-分析-评估-认识 躲避 抑制自然 决策 责任四、
6、工程的技术风险管理四、工程的技术风险管理 1. 在DFMEA的分析讨论中，工程组成员根据WBS分解后的产品部件，参照欧盟的手推车标准、相关法律法规及客人的一些附加要求，对产品的每个部件进展逐件地讨论分析，在满足相关要求和本厂生产能力前提下，给出产品设计的方案。产品设计工程师将根据DFMEA的讨论结果，合理地设计产品。 设计潜在失效模式及后果分析(DFMEA六种有害物质限量一般性要求部件要求整车性能要求平安防护四、工程的技术风险管理四、工程的技术风险管理2. 针对生产过程中的风险，那么用PFMEA工具。该分析过程是以模拟产品在实际生产过程中的工序为前提，将每道工序中可能会遇到的问题提出，并给出解
7、决方案。通过PFMEA分析以后，工艺工程师将更加清楚工装模具设计中要注意的事项，以及工艺过程中相关工艺的先后顺序的安排，品质工程师及生产人员也会更加清楚产品的质量控制重点，从而保证在生产过程中对相关质量重点的管控。过程潜在失效模式及后果分析(PFMEA材质外观尺寸熔接强度五、工程的进度管理五、工程的进度管理工作名称工期产品设计5模具与工艺设计14模具制造45材料采购15样机试制11功能测试7生产过程工艺确认2反馈评审与修改2工程工作列表五、工程的进度管理五、工程的进度管理r在得到工程工期的持续时间的估计值以后，就要绘制该工程的网络图。根据工程工作任务列表和工序工期值，就可以得到此工程的工序网络
8、图。五、工程的进度管理五、工程的进度管理r在并行开发模式下，打破了原来的部门局限，整个工序的安排以工程为主导，在对工序进展安排时，将模具设计提前到产品的2D设计之前进展，并且各模具制造工作也紧随其模具设计的完成而进展时，相关样机部件的制作也紧随其模具制造的完成而进展。r在整个网络图中，工序持续时间最长的链即为不考虑资源约束情况下的关键路径。而关键路径上所花的时间即为该工程所需要的最长的时间。关键路径在网络图上用虚线表示，通过计算关键路径上的工序所需要的时间总和，我们可以知道该工程预计所需要的总的时间为：T=1+3+4+2+2+2+2+2+7+1+1+3+1+2+2+2 =37天。该预计时间比客人要求的45天少了8天。由此可看出，在时间进度方面，并行的开发模式的预计时间比预计要少用8天，整个开发周期缩短了26%。六、工程收尾及小结六、工程收尾及小结r比照此工程和其他产品开发过程，可以发现工程管理模式比传统的开发模式具有以下优势：r责任明确；r目标明确；r信息传递通畅；r过程控制清晰；r过程变更少谢谢！
