1、人力资源管理师培训课程人力资源管理师培训课程主讲：陈有志主讲：陈有志课前小故事：博士、学历、学习力课前小故事：博士、学历、学习力有一个博士分到一家研究所，成为有一个博士分到一家研究所，成为学历最高的一个人。学历最高的一个人。有一天他到单位后面的小池塘去钓有一天他到单位后面的小池塘去钓鱼，正好正副所长在他的一左一右，也鱼，正好正副所长在他的一左一右，也在钓鱼。在钓鱼。他只是微微点了点头，这两个本科他只是微微点了点头，这两个本科生，有啥好聊的呢？生，有啥好聊的呢？ 课前小故事：博士、学历、学习力课前小故事：博士、学历、学习力不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒不一会儿，正所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭
2、从水面上如飞地走到对面上厕腰，蹭蹭蹭从水面上如飞地走到对面上厕所。所。博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？博士眼睛睁得都快掉下来了。水上飘？不会吧？这可是一个池塘啊。不会吧？这可是一个池塘啊。正所长上完厕所回来的时候，同样也正所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。是蹭蹭蹭地从水上飘回来了。怎么回事？博士生又不好去问，自己怎么回事？博士生又不好去问，自己是博士生哪！是博士生哪！ 课前小故事：博士、学历、学习力课前小故事：博士、学历、学习力过一阵，副所长也站起来，走几步，过一阵，副所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更蹭蹭蹭地飘过水面上厕所。这下子博士更是差点昏
3、倒：不会吧，到了一个江湖高手是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手集中的地方？集中的地方？博士生也内急了。这个池塘两边有围博士生也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而墙，要到对面厕所非得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？回单位上又太远，怎么办？博士生也不愿意去问两位所长，憋了博士生也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。生能过的水面，我博士生不能过。 课前小故事：博士、学历、学习力课前小故事：博士、学历、学习力只听咚的一声，博士生栽到了水里。只听咚的一声，博士生栽到了水里。两位所
4、长将他拉了出来，问他为什么两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：要下水，他问：“为什么你们可以走过去为什么你们可以走过去呢？呢？”两所长相视一笑：两所长相视一笑：“这池塘里有两排这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”课前小故事：博士、学历、学习力课前小故事：博士、学历、学习力结论：结论：学历代表过去，只有学习力才能代学历代表过去，只有学习力才能代表将来。尊重经验的人，才能少走表将来。尊重经验的人，才能少
5、走弯路。一个好的团队，也应该是学弯路。一个好的团队，也应该是学习型的团队。习型的团队。 本章培训目的本章培训目的掌握企业员工培训规划的概念、内容和制掌握企业员工培训规划的概念、内容和制定的要求，及制订培训规划的基本步骤和定的要求，及制订培训规划的基本步骤和方法；方法；掌握培训管理的各个环节；掌握培训管理的各个环节；掌握培训评估的含义、内容、作用和形式，掌握培训评估的含义、内容、作用和形式，以及培训评估适用的成果或标准并掌握培以及培训评估适用的成果或标准并掌握培训评估的步骤；训评估的步骤； 掌握评估报告的撰写要求，能够起草培训掌握评估报告的撰写要求，能够起草培训评估报告评估报告 培训主要内容培训
6、主要内容第一讲：谁是组织的第一讲：谁是组织的CSO(首席学习官首席学习官) 培训与培训职责定位培训与培训职责定位第二讲：其实培训并不难第二讲：其实培训并不难 一个中心一个中心,两个基本点两个基本点第三讲：培训的两个基本点第三讲：培训的两个基本点 需求分析与培训评估需求分析与培训评估 第四讲：培训体系概述第四讲：培训体系概述谁是组织的谁是组织的CSO(首席学习官首席学习官) 培训与培训职责定位培训与培训职责定位通过学习本节，我们要了解：通过学习本节，我们要了解：什么是培训什么是培训? ?什么是开发什么是开发? ?培训与开发有培训与开发有什么不同？什么不同？培训有什么重要性？或者说企业为什么培训有
7、什么重要性？或者说企业为什么要进行培训？要进行培训？企业发展的不同阶段及培训战略企业发展的不同阶段及培训战略不同不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的发展阶段采用同样的培训战略是危险的的培训是为他人做嫁衣吗培训是为他人做嫁衣吗? ?员工培训与发展中员工培训与发展中HRHR与部门经理的角色与部门经理的角色分工分工谁承担着员工培训与发展的成败？谁承担着员工培训与发展的成败？培训与开发的定义培训与开发的定义培训（培训（trainingtraining）是为学习者提供目前工）是为学习者提供目前工作所需知识和技能设计的活动。作所需知识和技能设计的活动。开发（开发（developmentdevelopm
8、ent）关注得更长远，是）关注得更长远，是超出现在工作范围的学习，它使员工同组超出现在工作范围的学习，它使员工同组织发展同步。织发展同步。培训与开发的区别与联系培训与开发的区别与联系培训是人力资源开发的主要手段，其目的是使培培训是人力资源开发的主要手段，其目的是使培训对象获得训对象获得目前目前工作所需的能力和知识。工作所需的能力和知识。培训不是人力资源开发培训不是人力资源开发(HRD)(HRD)的唯一手段，人力的唯一手段，人力资源开发还包括职业开发和组织提高人力资源质资源开发还包括职业开发和组织提高人力资源质量。量。开发主要指管理开发，指一切通过传授知识、转开发主要指管理开发，指一切通过传授知
9、识、转变观念或提高技能来改善变观念或提高技能来改善当前或未来当前或未来管理工作绩管理工作绩效的活动。效的活动。培训与开发是一个系统化的行为改变过程，其最培训与开发是一个系统化的行为改变过程，其最终目的是通过知识、能力的提高及个人潜能的发终目的是通过知识、能力的提高及个人潜能的发挥，实现工作绩效的明显改善。此外，还应达到挥，实现工作绩效的明显改善。此外，还应达到增强组织的应变能力，提高员工忠诚度的目的。增强组织的应变能力，提高员工忠诚度的目的。从而提高企业竞争能力。从而提高企业竞争能力。企业培训与开发工作具有经常性、超前性，其效企业培训与开发工作具有经常性、超前性，其效果具有后延性（时滞性）。果
10、具有后延性（时滞性）。培训与开发比较培训与开发比较 项目培训开发重点学习特定的行为和活动判断、决策、沟通能力及拓展完成任务能力着眼点当前未来时间较短时间较长时间目的解决工作的实际问题提升组织核心竞争力/为人的职业生涯发展作准备激励一般强效果衡量绩效评价；成本/收益分析；通过测试或谁当需要时有合格人选；尽可能从内部提升；以人力资源为基础的竞争优势培训的重要性培训的重要性从人口大国走向人才大国从人口大国走向人才大国“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展人的全面发展”我国我国2525岁至岁至6464岁劳动力的平均受教育年限只有岁劳动力的平均受教
11、育年限只有7.977.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发达年，不到初中二年级的水平，明显低于发达国家。如国家。如19981998年美国为年美国为12.712.7、日本为、日本为12.312.3年、年、英国为英国为11.911.9年、德国为年、德国为13.513.5年。经过努力，到年。经过努力，到20202020年，我国劳动力受教育年限可能达到年，我国劳动力受教育年限可能达到1010至至1111年。年。我国的从业人员中，我国的从业人员中，75%75%是初中和小学水平，而是初中和小学水平，而美国从业人员中，美国从业人员中，80%80%是高中和高中以上水平。是高中和高中以上水平。韩国有韩国有6
12、6%66%的从业人员是高中和高中以上水平。的从业人员是高中和高中以上水平。培训的重要性培训的重要性人力资源开发已是最赚钱行业人力资源开发已是最赚钱行业越来越多的企业已经意识到人力资源投入越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。产出比是惊人的。 有数据显示，有数据显示， 企业每企业每投入人力资源一元钱，投入人力资源一元钱， 所得回报就是所得回报就是5050元。元。企业竞争告别了企业竞争告别了“商品短缺商品短缺”时代，时代，“资资本圈钱本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。时代，走向人才竞争的时代。知识是资本，知识是资本， 并且在企业占有一定的股并且在企业占有一定的股份，份， 已经被人们普
13、遍接受。已经被人们普遍接受。重视培训是许多企业的头等大事。重视培训是许多企业的头等大事。培训的重要性培训的重要性人力资本投入人力资本投入惠悦公司通过对北美惠悦公司通过对北美400400家上市公司跟踪家上市公司跟踪调查，发现企业的人力资本投入指数与股调查，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在东收益成正比。人力资本投入指数在25%25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在入；指数在25%25%以下至以下至75 %75 %之间的，股之间的，股东收益增加东收益增加30%30%的回报，如果指数高于的回报，如果指数高于75%75%，股
14、东最高可以获得，股东最高可以获得150%150%的收益。的收益。 为了企业生存与发展，培训为了企业生存与发展，培训人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。识之上的行为方式过时了。企业，同产品一样有生命周期，被替代往同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。员工没有及时得到新的知识和技术。地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀到处飞，不是因为他们不爱故
15、土，而孔雀到处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。育。企业能活多久？企业能活多久？人的极限寿命人的极限寿命-150-150岁岁人的平均寿命人的平均寿命-70-70岁岁世界上寿命最长的企业世界上寿命最长的企业-瑞典的斯托拉公瑞典的斯托拉公司，至今已司，至今已700700多岁多岁英国的英国的300300年的企业俱乐部年的企业俱乐部企业寿命企业寿命-推算为推算为100100多岁多岁企业能活多久？企业能活多久？欧洲和日本企业欧洲和日本企业-平均寿命平均寿命12.512.5岁岁美国企业美国企业-每年出生每年出生5050万户万户 -一年内
16、死亡一年内死亡40%40% - -五年内死亡五年内死亡80%80% - -十年内死亡十年内死亡96%96% - -寿命超过十年的只有寿命超过十年的只有4%4%世界世界500500强企业强企业-平均寿命平均寿命40-5040-50年年中国中关村的企业中国中关村的企业-平均寿命为平均寿命为3-53-5岁岁中国民营企业中国民营企业-平均寿命为平均寿命为2.92.9岁岁企业长寿靠什么？（组织发展）企业长寿靠什么？（组织发展）环境生态的适应机制环境生态的适应机制严格精密的制度机制严格精密的制度机制同心同德的文化机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制追求理想的愿景机制持续不断的创新机制持续不断的创新机制
17、财务稳健的预警机制财务稳健的预警机制自我超越的成长机制自我超越的成长机制有效培训有效培训Effective Training企业发展的不同阶段及培训战略企业发展的不同阶段及培训战略企业发展期企业发展期企业特点企业特点培训目标培训目标培训战略培训战略创业初期创业初期人数有限人数有限,主要主要任务是开拓市任务是开拓市场场,主要业务由主要业务由创业者支撑创业者支撑发现客户发现客户,推动推动企业快速成长企业快速成长营销能力营销能力公公关能力关能力客户客户沟通能力沟通能力发展期发展期组织快速扩张组织快速扩张,企业组建管理企业组建管理团队团队提高中层管理提高中层管理人员的管理能人员的管理能力力管理风格管理
18、风格思思维习惯维习惯管理管理知识知识管理技管理技能能成熟期成熟期企业完成规模企业完成规模扩张扩张,成为行业成为行业内的主要竞争内的主要竞争者者提升核心竞争提升核心竞争力力,从根本上提从根本上提高企业素质高企业素质进行全员培训进行全员培训,建设企业文化建设企业文化,员工技能培训员工技能培训等等不同的发展阶段采用同样的培训战略不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的是危险的培训是为他人做嫁衣吗培训是为他人做嫁衣吗培训者的困惑培训者的困惑提起员工培训，企业里出现过这样的现象吗？提起员工培训，企业里出现过这样的现象吗？老板们郁闷：公司投入的培训预算那么多，老板们郁闷：公司投入的培训预算那么多，为什么收
19、效甚微？为什么收效甚微？中层经理郁闷：派员工出去培训，训完了中层经理郁闷：派员工出去培训，训完了长本事了，反过来给你讲条件：加薪，升长本事了，反过来给你讲条件：加薪，升职，不答应就跳槽；职，不答应就跳槽；人力资源部门郁闷：怎么搞个培训还得求人力资源部门郁闷：怎么搞个培训还得求着经理员工们参加似的？费力不讨好！着经理员工们参加似的？费力不讨好！培训是为他人做嫁衣吗培训是为他人做嫁衣吗辉瑞如是说辉瑞如是说培训就象婚姻一样，不可能因为担心离婚，夫妻培训就象婚姻一样，不可能因为担心离婚，夫妻双方就不再投入感情。反而是越不花功夫去维护，双方就不再投入感情。反而是越不花功夫去维护，感情越容易破裂。感情越容
20、易破裂。企业的业务要不断发展，员工的能力与绩绩要不企业的业务要不断发展，员工的能力与绩绩要不断提高，没有培训是不可想象的，特别是你的竞断提高，没有培训是不可想象的，特别是你的竞争对手在培训，如果你不做培训，企业就不可能争对手在培训，如果你不做培训，企业就不可能领先，更不可能建立持续依靠的企业竞争力。领先，更不可能建立持续依靠的企业竞争力。如果我们能为医药行业培养一些人才，大家能够如果我们能为医药行业培养一些人才，大家能够和我们一起规范这个市场的话，我们也算没白做和我们一起规范这个市场的话，我们也算没白做这项工作。这项工作。企业成功需要一些综合的因素，技术可以学，设企业成功需要一些综合的因素，技
21、术可以学，设备可以买，但对支撑一家企业成功的重要因素备可以买，但对支撑一家企业成功的重要因素企业文化及相关的支持系统，是很难被拷贝的。企业文化及相关的支持系统，是很难被拷贝的。辅助手段：辅助手段：签订固定期限的劳动合同；签订固定期限的劳动合同；签订培训协议；签订培训协议；分摊培训成本；分摊培训成本；签订竞业禁止协议；签订竞业禁止协议；适当提高受训者薪酬适当提高受训者薪酬员工培训中员工培训中HRHR与部门经理的角色分工与部门经理的角色分工人力资源部门人力资源部门部门经理部门经理准备用于技能培训的资料准备用于技能培训的资料提供技术信息提供技术信息协调各方面对培训工作的协调各方面对培训工作的关系关系
22、鉴别培训的需要鉴别培训的需要管理和安排脱产培训管理和安排脱产培训管理在职培训管理在职培训协调工作计划和员工开发协调工作计划和员工开发工作工作对员工的发展和未来潜力对员工的发展和未来潜力持续讨论持续讨论第二讲：其实培训并不难第二讲：其实培训并不难 一个中心一个中心,两个基本点两个基本点通过学习本节，我们要了解：通过学习本节，我们要了解：培训要以谁为中心？企业还是员工培训要以谁为中心？企业还是员工? ?如何制订员工发展规划？如何制订员工发展规划？要做好培训工作要做好培训工作, ,需要做哪些基础工需要做哪些基础工作？作？如何起草培训制度如何起草培训制度? ?思考：培训对谁好处最大？思考：培训对谁好处
23、最大？ - -员工还是企业？员工还是企业？ 培训的直接受益者是员工，但培训的直接受益者是员工，但最终受益者是企业！企业受益的多最终受益者是企业！企业受益的多少取决于员工在培训中收获的多少。少取决于员工在培训中收获的多少。所以，在有科学的培训规划的前提所以，在有科学的培训规划的前提下，要建立以员工为中心的培训理下，要建立以员工为中心的培训理念。念。培训的一个中心培训的一个中心培训的使命培训的使命学会认知学会认知学会做事学会做事学会共同工作和生活学会共同工作和生活促进个人发展促进个人发展“知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知识只有通过有目的、有系统、有组织的学习，知识才会变成力量。知识才会
24、变成力量。”如何化知识为力量（如何化知识为力量（power), 使其产生价值使其产生价值（value),并通过有组织有系统的学习方法，提并通过有组织有系统的学习方法，提高员工的附加值与经验积累，已经成为建立知高员工的附加值与经验积累，已经成为建立知识企业的关键。识企业的关键。培训的使命培训的使命制订员工发展规划的工作程序制订员工发展规划的工作程序分析和评估企业发展目标分析和评估企业发展目标根据企业战略明确在企业未来发展中需要什么样的人才。明确企业教育培训和员工培养的理念，确定员工明确企业教育培训和员工培养的理念，确定员工发展区域发展区域确定培养区域。重点是：管理人才、专业技术人才和服务型人员。
25、确定培训领域。包括：技能完善型培训、技能提高型培训、前瞻性培训、综合素质培训。确定培训对象。包括：新员工、核心员工和管理者等。明确员工发展规划的主要项目明确员工发展规划的主要项目包括：培养制度、培养理念、培养目的、培训体系、配套措施等等。制定员工发展规划制定员工发展规划制定员工发展规划的步骤制定员工发展规划的步骤进行人员需求分析；进行人员需求分析；设计人员培养方案和计划；设计人员培养方案和计划；明确培养目标、培训内容、培训形式和方法、培训经费和预算等等。行动方案的设计与开发；行动方案的设计与开发；明确行动的时间、行动步骤、目标达成等，制订具体的可执行的方案。对人才培养与发展活动的实施与管理；对
26、人才培养与发展活动的实施与管理；对人才培养情况进行评估。对人才培养情况进行评估。员工发展规划的层次和时期员工发展规划的层次和时期整体发展计划：提出解决问题的整体方案，整体发展计划：提出解决问题的整体方案，规定组织培训的大方向。规定组织培训的大方向。培训管理计划：是培训管理者为实现企业培训管理计划：是培训管理者为实现企业整体发展计划而制定的相关计划。整体发展计划而制定的相关计划。部门培训计划：是各部门具体培训工作实部门培训计划：是各部门具体培训工作实施计划，是整体计划得以贯彻的保障。施计划，是整体计划得以贯彻的保障。长期发展规划：长期发展规划：13年为期，明确培训的年为期，明确培训的方向性、目标
27、与现实的差距和资源配置。方向性、目标与现实的差距和资源配置。中期发展规划中期发展规划短期（特定项目）发展规划短期（特定项目）发展规划建立以双赢为基础的培训制度建立以双赢为基础的培训制度培训制度的主要内容培训制度的主要内容:制定企业员工培训制度的制定企业员工培训制度的依据依据；实施企业员工培训的实施企业员工培训的目的或宗旨目的或宗旨；企业员工培训制度的企业员工培训制度的实施办法实施办法；企业培训制度的企业培训制度的核准与施行核准与施行；企业培训制度的企业培训制度的解释与修订解释与修订。培训制度培训制度培训服务制度培训服务制度入职培训制度入职培训制度培训激励制度培训激励制度培训考核评估制度培训考核
28、评估制度培训奖惩制度培训奖惩制度培训风险管理制度培训风险管理制度培训服务制度培训服务制度制度条款：确立服务流程如下制度条款：确立服务流程如下协约条款：规定参培人员的义务及违约责任。协约条款：规定参培人员的义务及违约责任。1、参加培训的申请人；2、参加培训的项目和目的；3、参加培训的时间、地点、费用和形式等；4、参加培训后要达到的能力或技术要求；5、违约补偿；6、培训后在企业服务的时间和岗位；7、部门经理人的意见；8、参加人与培训批准人的有效法律签署。员工申请签订参培协议参加培训入职培训制度入职培训制度入职培训就是规定员工上岗之前和任职之前入职培训就是规定员工上岗之前和任职之前必须经过的全面培训
29、。其内容如下：必须经过的全面培训。其内容如下：目的和意义目的和意义确立培训对象确立培训对象例外处理例外处理谁对培训负责？（部门经理还是培训管理谁对培训负责？（部门经理还是培训管理者）者）基本要求及方法（内容、时间、考核等）基本要求及方法（内容、时间、考核等） 入职培训制度规定员工上岗前或任职前必须经入职培训制度规定员工上岗前或任职前必须经过全面的培训，它体现了过全面的培训，它体现了“先培训、后上岗先培训、后上岗”；“先先培训、后任职培训、后任职”的原则。的原则。培训激励制度培训激励制度制度内容如下：制度内容如下：完善的岗位任职资格要求；完善的岗位任职资格要求；公平、公正、客观的业绩考核标准；公
30、平、公正、客观的业绩考核标准；公平竞争的晋升规定；公平竞争的晋升规定；以能力和业绩为导向的分配原则以能力和业绩为导向的分配原则主要包括以下三方面的激励：主要包括以下三方面的激励：对员工的激励：目标激励为先导、竞争激励为对员工的激励：目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾（人才培养激励机制）。核心、利益激励为后盾（人才培养激励机制）。对部门及其主管的激励：培训不只是培训部门对部门及其主管的激励：培训不只是培训部门的事，而是每一个部门、领导和管理人员的事。的事，而是每一个部门、领导和管理人员的事。对企业本身的激励：培训的结果将提高企业的对企业本身的激励：培训的结果将提高企业的经营业绩，故能
31、激发企业培训的积极性。经营业绩，故能激发企业培训的积极性。制度的内容包括：制度的内容包括：被考核的对象；考核的执行者；标准；方被考核的对象；考核的执行者；标准；方式；考核的签署确认；考核结果的证明；式；考核的签署确认；考核结果的证明；考核结果的使用等。考核结果的使用等。设立培训考核评估制度的目的，既是检验设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的培训的最终效果，同时为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规范相关人员行为的确立提供依据，也是规范相关人员行为的重要途径。重要途径。培训考核评估制度培训考核评估制度培训奖惩制度培训奖惩制度制度的主要内容：制度的主要内容：制度制
32、订的目的；制度制订的目的；制度的执行组织和程序；制度的执行组织和程序；奖惩对象说明；奖惩对象说明；奖惩的标准；奖惩的标准；奖惩的执行方式和方法。奖惩的执行方式和方法。该制度是保障前几个制度能够得以顺利执该制度是保障前几个制度能够得以顺利执行的关键。行的关键。制度内容如下：制度内容如下：根据根据劳动法劳动法与员工建立相对稳定的劳与员工建立相对稳定的劳动关系动关系根据具体培训活动情况与受训者签定培训根据具体培训活动情况与受训者签定培训合同，从而明确双方的权利、义务和违约合同，从而明确双方的权利、义务和违约责任责任根据根据“利益获得原则利益获得原则”，考虑培训成本的，考虑培训成本的分摊分摊培训是一项
33、生产性投资行为，既是投资便培训是一项生产性投资行为，既是投资便必然存在风险，主要表现在人才流失带来必然存在风险，主要表现在人才流失带来的经济损失、培养竞争对手、培训没有取的经济损失、培养竞争对手、培训没有取得预期的效果、送培人员选拔失当、专业得预期的效果、送培人员选拔失当、专业技术保密难度增大等。技术保密难度增大等。培训风险管理制度培训风险管理制度案例分析案例分析 在科技高速发展的今天，培训越来在科技高速发展的今天，培训越来越为企业高层所重视，在美国，每年直接越为企业高层所重视，在美国，每年直接用于企业员工培训的费用超过用于企业员工培训的费用超过620620亿美元。亿美元。但是，在我国，有部分
34、企业担心培训会增但是，在我国，有部分企业担心培训会增加成本，降低产品竞争力，培训后员工会加成本，降低产品竞争力，培训后员工会更多地要求加薪或跳槽，于是不大重视培更多地要求加薪或跳槽，于是不大重视培训。久而久之，企业只留下了平庸之辈，训。久而久之，企业只留下了平庸之辈，企业经营业绩也每况日下。企业经营业绩也每况日下。 针对这种情况，你作为企业人力资源针对这种情况，你作为企业人力资源部的主管，如何说服企业负责人重视培训？部的主管，如何说服企业负责人重视培训？如何帮助他规避培训风险？如何帮助他规避培训风险？案例：答案要点案例：答案要点 第一部分：第一部分：1、从培训作用的角度入、从培训作用的角度入手
35、。以本企业的实际事例，说明培训在宏手。以本企业的实际事例，说明培训在宏观、中观、微观方面的作用；观、中观、微观方面的作用；2、从投资、从投资的角度入手，说明培训的投入与产出是成的角度入手，说明培训的投入与产出是成正比例关系的。正比例关系的。 第二部分：第二部分：1、制订风险管理制度。、制订风险管理制度。内容包括：进一步按照劳动合同确定劳动内容包括：进一步按照劳动合同确定劳动关系；签订培训协议，对培训事宜进行双关系；签订培训协议，对培训事宜进行双方约定；按利益获得原则，分担培训费用方约定；按利益获得原则，分担培训费用等。等。2、对培训后素质有明显提高，绩效、对培训后素质有明显提高，绩效有较大改善
36、的员工，按公平原则，支付给有较大改善的员工，按公平原则，支付给他们高于市场平均水平的薪酬。他们高于市场平均水平的薪酬。第三讲：培训的两个基本点第三讲：培训的两个基本点 需求分析与培训评估需求分析与培训评估 通过学习本节，我们要了解：通过学习本节，我们要了解：如何进行培训需求分析？如何进行培训需求分析？如何确定培训对象？如何确定培训对象？如何撰写培训需求分析报告？如何撰写培训需求分析报告？如何进行培训评估？如何进行培训评估？培训评估的层次和方法有哪些？培训评估的层次和方法有哪些？如何撰写培训评估报告？如何撰写培训评估报告？培训的两个基本点：需求分析培训的两个基本点：需求分析培训需求分析就是判断企
37、业是否需要培训培训需求分析就是判断企业是否需要培训及培训内容的过程。这一过程就是要解决及培训内容的过程。这一过程就是要解决为什么需要培训、培训什么的问题。为什么需要培训、培训什么的问题。培训需求分析是确定培训目标、设计培训培训需求分析是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础。计划的前提，也是进行培训评估的基础。组织理想状态组织现实状态培训需求差距培训需求分析的作用培训需求分析的作用确认差距确认差距前瞻性分析前瞻性分析保证人力资源开发系统的有效性保证人力资源开发系统的有效性提供多种解决问题的方法提供多种解决问题的方法分析培训的价值及成本分析培训的价值及成本获取内部与外部的多方支
38、持获取内部与外部的多方支持培训需求分析的内容培训需求分析的内容培训需求的对象分析培训需求的对象分析新员工培训需求分析在职员工培训需求分析培训需求的阶段分析培训需求的阶段分析目前培训需求分析未来培训需求分析培训需求的层次分析培训需求的层次分析组织层次分析工作岗位层次分析个人层次分析培训需求分析培训需求分析组织层次分析组织层次分析确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。通过对组织的外部环境和内部气氛进行分析，包括政府的产业政策、竞争对手的发展情况、企业的发展目标、发展战略、企业生产效率、事故率、疾病发生率、辞职率、缺勤率和员工的行为进行分析，发现组织目标与培训需求之间
39、的联系。工作岗位层次分析工作岗位层次分析主要是确定各个岗位的员工达到理想的工作业绩所必须掌握的技能和能力。包括工作分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等等。员工个人层次分析员工个人层次分析确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准之间的差距。培训需求分析培训需求分析分析分析目的目的方法方法组 织组 织分析分析决 定 组 织决 定 组 织中 哪 里 需中 哪 里 需要培训要培训根据组织长期目标、短期目标、经营计划判定知识根据组织长期目标、短期目标、经营计划判定知识和技术需求。和技术需求。将组织效率和工作质量与期望水平进行比较。将组织效率和工作质量与期望水平进行比较。制定人事接续计划，对现有
40、雇员的知识制定人事接续计划，对现有雇员的知识/技术进行技术进行审查。审查。评价培训的组织环境。评价培训的组织环境。任 务任 务分析分析决 定 培 训决 定 培 训内 容 应 该内 容 应 该是什么是什么对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的对于个人工作，分析其业绩评价标准、要求完成的任务和成功地完成任务所必须的知识、技能、行为任务和成功地完成任务所必须的知识、技能、行为和态度。和态度。人 员人 员分析分析决 定 谁 应决 定 谁 应该 接 受 培该 接 受 培训 和 需 要训 和 需 要什么培训什么培训通过业绩评估分析造成业绩差距的原因。通过业绩评估分析造成业绩差距的原因。收集和分析关键
41、事件。收集和分析关键事件。对员工及其上级进行需求调查。对员工及其上级进行需求调查。培训需求和培训对象的确定培训需求和培训对象的确定运用绩效分析方法确定：分析工作人员个运用绩效分析方法确定：分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距。体现有状况与应有状况之间的差距。运用任务与能力分析方法确定：用这种方运用任务与能力分析方法确定：用这种方法分析培训需求大致可分为三类，即：法分析培训需求大致可分为三类，即：重复性需求，如新员工培训短期性需求，如新设备培训长期性需求，如岗位技能培训运用组织发展需要分析确定：主要确定组运用组织发展需要分析确定：主要确定组织未来有效运作所需要的知识、技能和态织未来有效运
42、作所需要的知识、技能和态度等。度等。绩效法绩效法绩效现状分析绩效差距分析确认培训需求与对象差距成因与重要性分析拟定培训计划绩效标准分析任务与能力法任务与能力法任务水平分析任务分解与分析确定培训需求与对象每个工作包含的任务完成任务所需的技能衡量工作的绩效标准员工工作表现比较素质差距重复性需求短期性需求长期性需求组织发展需求法组织发展需求法确认培训标准培训可以解决的问题确认培训资源确定培训需求与对象找出组织现有状况与应用状况的差距分析组织未来有效运作所需的人力资源反映未来要求的人事计划有利于培训成果转换的组织培训气候改善组织气氛与个体满意度培训需求分析的实施程序培训需求分析的实施程序关注：受训员工
43、的培训现状；受训员工存在的问题；受训员工的期望；做好培训前期准备工作做好培训前期准备工作建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系向主管领导反映情况建立员工向培训部门、培训部门向主管领导的培训需求途径准备培训需求调查制订培训需求调查计划制订培训需求调查计划计划要包括培训需求调查的行动计划、目标、调查方法、内容等实施培训需求调查工作实施培训需求调查工作包括提出动意、收集动意、分析培训需求、汇总与确认培训需求分析与输出培训需求结果分析与输出培训需求结果对培训需求调查信息的归类、整理、分析和总结；撰写培训需求分析报告培训需求分析报告的主要内容培训需求分析报告的主要内容需求分析实施的背景；需求分析实施的
44、背景；开展需求分析的目的和性质；开展需求分析的目的和性质；需求分析实施的方法和过程；需求分析实施的方法和过程；分析结果的陈述；分析结果的陈述；分析结果的解释、评论分析及参考意见；分析结果的解释、评论分析及参考意见；附录；附录；报告提要。报告提要。培训的两个基本点：培训评估培训的两个基本点：培训评估培训效果评估发生在什么时候？培训效果评估发生在什么时候？实施培训项目之前？之中？之后？实施培训项目之前？之中？之后？思考？思考？在实施培训项目之前、之中、之后都在实施培训项目之前、之中、之后都要虑评估问题要虑评估问题评估活动贯穿于培训项目全才过程的评估活动贯穿于培训项目全才过程的每一步。每一步。一个不
45、考虑评估或没有评估的培训方一个不考虑评估或没有评估的培训方案注定要失败的。案注定要失败的。培训效果评估的内容和作用培训效果评估的内容和作用培训前评估的内容培训前评估的内容培训需求整体评估；培训需求整体评估；培训对象知识、技能和工作态度评估；培训对象知识、技能和工作态度评估；培训对象工作成效及行为评估（绩效）；培训对象工作成效及行为评估（绩效）；培训计划评估；培训计划评估；培训前评估的作用培训前评估的作用保证培训需求确认的科学性；保证培训需求确认的科学性；保证培训计划与实际需要的合理衔接；保证培训计划与实际需要的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的
46、科学性保证培训效果测定的科学性培训效果评估的内容和作用培训效果评估的内容和作用培训中评估的内容培训中评估的内容培训监控：内容的相关性；受训者对内容培训监控：内容的相关性；受训者对内容的认可程度；培训内容的一致性；进度和的认可程度；培训内容的一致性；进度和中间效果跟踪；培训实施环境；培训机构中间效果跟踪；培训实施环境；培训机构及人员的行为表现。及人员的行为表现。培训中评估的作用培训中评估的作用保证培训活动按计划进行；保证培训活动按计划进行；有助于培训执行情况的反馈与培训计划的有助于培训执行情况的反馈与培训计划的调整；调整；有助于科学解释培训的实际效果。有助于科学解释培训的实际效果。找出培训的不足
47、，归纳教训，为下一轮培找出培训的不足，归纳教训，为下一轮培训提供依据。训提供依据。培训效果评估的内容和作用培训效果评估的内容和作用培训效果评估评估培训效果评估评估培训目标达成情况；培训目标达成情况；培训效果效益评估；培训效果效益评估；培训工作者的工作绩效评估培训工作者的工作绩效评估培训效果评估的作用培训效果评估的作用有助于扭转目标错位的现象；有助于扭转目标错位的现象；有助于树立结果为本的意识；有助于树立结果为本的意识；有助于提高培训质量。有助于提高培训质量。培训效果评估的基本步骤培训效果评估的基本步骤作出培训评估的决定可行性、必要性分析；确定评估目的制订培训评估的计划收集整理和分析数据培训项目
48、成本收益分析撰写培训评估报告及时反馈评估结果选择培训评估人员、选定培训评估对象、建立培训评估数据库、选择培训评估的形式、选择培训评估的方法、确定方案及测试工具培训管理人员、高层领导、受训员工、受训者的直接主管评估培训成果的标准评估培训成果的标准柯克帕特里克评估模型柯克帕特里克评估模型反应：一级评估要注意学员的反应，因为无论教师怎反应：一级评估要注意学员的反应，因为无论教师怎么认真备课，学员只要不感兴趣，就不会认真学习。么认真备课，学员只要不感兴趣，就不会认真学习。学习（知识）：二级评估要检查学员所学的东西，可学习（知识）：二级评估要检查学员所学的东西，可以以考试或实地操作的方式。以以考试或实地
49、操作的方式。行为：三级评估要衡量学员工作表现的变化，是否学行为：三级评估要衡量学员工作表现的变化，是否学以致用。以致用。结果（效果）：四级评估要衡量培训是否有助于公司结果（效果）：四级评估要衡量培训是否有助于公司业绩的提高，四级评估需要一些硬性数据。业绩的提高，四级评估需要一些硬性数据。培训效果四个评估层级的主要特点培训效果四个评估层级的主要特点层次层次评估内容评估内容评估方法评估方法评估时评估时间间评估单评估单位位反应反应评估评估学员对课程、讲学员对课程、讲师、培训组织的师、培训组织的满意度满意度问卷调查、面谈、问卷调查、面谈、座谈等座谈等课程结课程结束束培训单培训单位位学习学习评估评估对学
50、习的度量，对学习的度量，学员对培训内容学员对培训内容的掌握的掌握提问、笔试、口试、提问、笔试、口试、模拟练习、演讲、模拟练习、演讲、心得体会心得体会课程中课程中与课程与课程结束结束培训单培训单位位行为行为评估评估学员培训后行为学员培训后行为是否改变与培训是否改变与培训的相关度如何的相关度如何问卷调查、行为观问卷调查、行为观察、访谈、绩效评察、访谈、绩效评估、任务项目法估、任务项目法三个月三个月或半年或半年以后以后学员的学员的直接上直接上级主管级主管结果结果评估评估培训给公司业绩培训给公司业绩带来的影响带来的影响个人与组织绩效、个人与组织绩效、客户与市场调查、客户与市场调查、组织气候分析组织气候
