1、1(Written by Kepner & Tregeo)Agenda:23想像下列情況是否常發生在我們周圍的個案：某公司生產高級照相軟片，信譽一向良好，突然有客戶報怨底片模糊不清，抱怨越來越多，銷售量開始下降。公司召開緊急會議，主要部門主管均派員參加討論，持續許久，大家情緒激烈，交相指責，有人指責生產部門有問題，品管缺乏效率，有人指責行銷部門推出新包裝時太過匆促，也有人指責RD部門測試程序不妥。大家非常重視此事，主張儘速採取行動， RD部門要求經費去測試庫存底片，以找出底片模擬原因。行銷部門宣佈：一捲壞底片可換兩捲新底片，希望藉此挽回公司的信譽，品管部門建議停止生產，以檢查生產程序與原料。4
2、在上述會議混亂情況中提到問題(Problem)時，每人指的意義不相同?生產管理部：可能是新的感光乳濟調治方法不對?行銷部：是顧客不滿及公司信譽受損?研究部門：是底片模糊不清及避免庫存底片以後發生同樣情形?公司總經理則指示各部門與會代表，儘速解決此問題。問題，一般意味著：複雜的情況需要採取的行動事情出差錯或是出差錯的原因 困難的選擇未來的困擾5 相對問題的意義? 問題的定義出差錯才是問題問題決策計劃(防範計劃)問題有助於澄清問題有助於溝通選擇不同程序處理分辨問題的意義6在採取有效行動前，須弄清楚情況?底片模糊的個案： 1.底片為何模糊? 2.應採取何種措施，以平息顧客抱怨? 3.應採取何種措施，
3、以防止底片模糊事情再度發生?情境分解後，可歸納為下列三項： 1.事情出了差錯，必須找出原因。 2.必須選擇採取行動。 3.必須處理未來的困難。7 理性/系統性解決問題程序以邏輯、推理與常識之程序探討問題為何發生此事?(問題分析)應採取何種行動?(決策分析)未來有何麻煩?應如何預防?(潛在問題分析)8決策分析問題分析潛在問題分析 你的 工作導出選擇方案比較及選擇找尋計劃方案弱點決策聲明建立目標目標分類求證提供資料選擇行動預料可能原因預料問題設定優先順序偏離情況敘述導出可能原因檢驗可能原因指明認知狀況分解設定優先找出：PA/DA/PPA解釋某一偏離現象應當實際+/-偏離何事 有/沒有何地何時程度特
4、異之處及變動解釋有/沒有-邏輯性-事實-目的-層次選擇一項行動方案必要：可/不可需要：相對適合性不利後果：使威脅最小-步驟-時間-機率-嚴重性-機率-報告進展-發動應變行動確保活動成功預防性-除去原因應變性-減低影響-成果-資源-數目-範圍必要：限制需要：加權 組織內思考的基本思考模式9 理性管理的目的決策分析潛在問題分析問題分析狀況評估一個連續過程以建立思考能力團隊合作建立組織的變革及解決問題能力共同的語言共同的方法目標以理性程序為基礎1011 Problem 問題定義須滿足下列三條件才認為是問題 1.Deviation，理想和實物上有差異時 2.Cause is unknown 3.Nee
5、d to know causeEx：不知看那部電影? 1.不知看那幾部中的一部?-DA 2.探討個人為何不知道看那幾部電影的原因?-PA12問題分析常見的陷阱與習慣的方法常見的陷阱： 1.遽下結論 根據有限的資料以為已經知道原因。 2.沒把問題定義弄清楚 一大堆資料中，手忙腳亂，找不到問題的事實真相。 3.採取太多行動 急著採取對策，希望其中一項有效。最常解決問題的方法 ： 習慣解決問題的方法 依賴過去記憶中所發生的事 依賴過去成功過的解決方法 曾經解決類似問題的方法13 問題分析技術兩種問題： 目前績效偏離以前水準及績效自始未達期望的水準。技術可分下列領域： 1.敘述問題：對問題加以定義。
6、2.使問題明確：從四個層面加以敘述：問題確認、發 生地點、時間及問題廣度等。 3.指認可能原因：在這四方面擷取關鍵資料，以便分 析可能原因。 4.評估可能原因：測試個別原因，以便找出最可能原因。 5.確認真正的原因。14 個案討論：天華公司 (如附件，請詳加研讀)15討論天華公司的個案，會發現到一些陷阱：遽下結論： 參加會議的人沒有時間分析狀況，很快就認為他們知 道問題的真正原因。銷售部門認為生產程序出差錯，而研究部門的報告指出有放射性，生產部門指責銷售部門的新包裝有問題。這些相互指責，使問題解決的程序更加複雜。太多的行動： 由於急需採取行動，因此沒有認真考慮到底那一項行動可以奏效。銷售部門採
7、取的是更換故障的底片，並要求暫時生產。研究部門要求撥經費做研究，生產部門則要求恢復舊包裝。沒有人想到這些行動的後果以及公司必須支付的代價。 16 問題分析的架構與程序-11.敘述問題：蒐集有關問題的所有事實，明確的敘述問題。 Object + Defect Ex:專案 進度落後 引擎 過熱 頭 痛 即Q：1.What thing or group things has the problem? 什麼東西出了問題? 2.What problem does it have? 出了什麼問題17 問題分析的架構與程序-22.使問題更加明確：澈底描述問題使問題更加明確。 詳加追問何事、何時、何地與廣度，
8、問題的現象就更加 清晰與完整。 是與不是：比較的基礎。 找出不同點(Distinction)：找出有發生問題部份，也列 出可能發生卻未發生問題的部份，目的在釐清問題。 找出變化(Change)：如果已經儘量做好一切應做的事， 但還發生問題，一定是有了什麼變化。 Distinction 與Exchange亦是自What、Where、When、 Extent方向找出問題的現象。18 敘述問題：天華公司的個案敘述問題如下： 顧客抱怨 輻射線影響 單張式底片模糊但那種敘述才是最好的?你要如何敘述此問題? 顧客抱怨合乎“Object + Defect”要求但如果再問：我們知道原因? 是的，顧客抱怨的原因
9、是單張式底片模糊。 輻射線此原因只是假設，未經過證實。 單張式底片模糊此敘述問題給了一個明確的焦點，使我們能分析並避免假 設。19 敘述問題：天華公司的個案State Problem (Object/Defect)單張式底片模糊 Is(是) Is Not(不是)What 高級202單張式底片 高級202捲簡式與匣式 模糊 條紋斑點Where 所有銷售區 特定地區 小經銷商 大經銷商 整張底片的表面均勻分佈 邊緣、成點狀 ，不均勻分佈When 兩天前 以前 連續性(每天) 偶而、週期性 沖洗時立刻模糊 沖洗後過一段時間Extent沒有確實數字，但是7000家有 多或少 682家抱怨 整張底片 底
10、片的部份 盒中所有底片 部份底片 增加中 穩定、減少20 敘述問題：天華公司的個案State Problem (Object/Defect)單張式底片模糊 Is(是) Is Not(不是)What 高級202單張式底片 高級202捲簡式與匣式 模糊 條紋斑點Where 所有銷售區 特定地區 小經銷商 大經銷商 整張底片的表面均勻分佈 邊緣、成點狀 ，不均勻分佈When 兩天前 以前 連續性(每天) 偶而、週期性 沖洗時立刻模糊 沖洗後過一段時間Extent沒有確實數字，但是7000家有 多或少 682家抱怨 整張底片 底片的部份 盒中所有底片 部份底片 增加中 穩定、減少 在黑暗中裝底片 無
11、有防光套子 無 隔頁紙 新供應商(5至6個月前) 包裝 新的拉鍊式包裝盒(5星期前) 貨品轉換速度慢(貨架壽命較長) 無 21 問題分析的架構與程序-33.評估可能原因 想出可能原因：如何使問題發生的可能性原因。 天華公司的個案中，大概所能想出的原因： 拉鍊式包裝盒洩露光線進去，因而使底片模糊。 拉鍊式包裝盒受到汙染，並因此使底片模糊。 底片間的隔離紙受到汙染並因此使底片模糊。4.測試可能的原因： 如何利用現有資料以節省時間與金錢 將每一可能的原因與問題敘述中的事實加以對照，以檢 視能否解釋所遭遇到的偏差狀況 是否在有發生與可能發生卻未發生，是否能解釋的通。221.拉鍊式包裝盒洩光 所有底片都
12、均勻模糊 小經銷商已經銷售新包裝盒 引起底片模糊2.拉鍊式包裝盒底片 只有小經銷商 小經銷商已經銷售新包裝盒 引起模糊 所有底片都均勻模糊 3.新供應商的隔頁紙 大經銷商所銷售的盒子在出 被汙染使起化學作用 現模糊前已經使用了 引起模糊 貨架壽命汙染時期均需 56個月 敘述問題：天華公司的個案就隔頁紙而言如何證實其假設足以說明時間的差異? 查看被退回模糊底片，包裝盒上標示的日期，如果包裝盒日期是在隔 頁紙換新供應商後，且在貨架上放了5個月以上，即可斷定假設是正 確的。確定真正的原因，可能還包括採取糾正行動，以消除問題的原因。23問題分析 一套系統化程序以找出偏差原因-1State Proble
13、m (Object/Defect)：有毛病的東西是什麼?是什麼毛病?使問題明確： 有發生 可能發生卻未發生What 到底是什麼東西有毛病? 有什麼類似東西也可能有毛病，卻沒有? 到底是什麼毛病? 有什麼其他的毛病也可能被觀察到，但 卻沒有?Where 何處看到有毛病的東西? 還有何地方可能看到有毛病的東西， 但卻沒有? 在這東西上，何處有毛病? 這東西上其他還有何處可能有毛病， 但卻沒有?When 何時第一次看到有毛病的東西? 還有其他何時可能第一次看到， 但卻沒有? 從那次以後，何時看到有毛病的 還有其他什麼時候可能看到此毛病， 東西?任何型態? 但卻沒有? 在這東西的生命週期或壽命期， 在
14、這東西的生命週期中，還有其他什麼 什麼時候的一次看到此毛病? 時候可能此毛病，但卻沒有?Extent有多少東西有毛病? 有多少東西可能有毛病，但卻沒有? 每單項毛病的大小如何? 此毛病可能有其他大小，但卻沒有? 每件東西有多少毛病? 每件東西可能有多少毛病，但卻沒有? 趨勢是什麼? 預期還可能有什麼趨勢，但卻沒有?24問題分析 一套系統化程序以找出偏差原因-2指認可能原因：利用知識與經驗想出可能的原因 從經驗中，認為什麼可能造成此偏差?敘述利用不同點與變化想出可能的原 比較有發生與沒有發生，什麼事情有所不同因敘述 點? 什麼時候發生變化? 每一變化如何造成偏差? 變化加上不同點如何造成偏差?
15、一項變化加上另一項變化如何造成偏差?評估可能原因：以有發生與沒有發生測試可能原 如果xx是真正原因，如何同時都能解釋有發因，以判斷出最有可能的原因? 生與沒有發生的資料? 以所有現象測試找原因?那一原因最能解釋 有發生與沒有發生? 什麼樣的假設才是足以解釋所有現象?確認真正原因：證實在測試中所做的假設，實施 在測試原因所做的假設，如何去證實?觀察，試著去修正並檢驗成果 此一原因在實際工作中如何可能觀察? 採取修正行動，如何檢驗其成果?25問題分析 一套系統化程序以找出偏差原因-3注意事項：What：越明確越好，但有些可能無法描述。 Ex：工作人員死亡。型態：(三類) 1.週期性(發生時間可以預
16、期) 2.連續性(發生後，一直發生) 3.不規則性(難以預測發生時間)壽命期：含產品之組裝、測試、。假設原因如有多個要做確認set priority? 1.從成本低的著手 2.從假設較少著手?使用找出不同點(Distinction)：用以縮小範圍。 Distinction本身不會導出問題的原因，而是Change才是導致問題或是 Distinction + Change。 Ex：藥片破損(C)，運輸振動過大(E)，包裝材料改變(C) 26 範例：電腦當機 Is Is Not #1 #2 當機 中毒 7/25，14:25pm 以前 週期性 NA Distinction Change 大同 xx W
17、in95 xx 插座#1 7/24施工過， 原因：#插座後是茶水間，裝茶水煮東西時，即當機。2728 決策的困擾太多的資料有些資料重要有些資料不重要資料品質不符合需要沒有足夠的資料資料是否重要，程度不明顯最基本的是，對未來不確定權力大的人便成了主宰，其他人則接受其決策，以保著面子，避免對抗。於是爭論逃避29 良好決擇的要素是否做出良好的決擇，要視三項要素而定：對於必須滿足的特殊要項所做的定義；對於所有的選擇方案所做的評估；對於這些選擇方案所可能產生後果的了解。從上述聽起來，決策很簡單?30 典型不良決策的例子“我們需要提高本組織的研發實力”，這是一家成長快速的研究機構，執行委員會成員之一所做的
18、聲明。該委員會對此討論了兩個月，同時也考慮各種選擇方案。結果該委員會僱用一名新研發經理，此人過去在曾為該機構的對手工作過，因而被認為是最佳人選。當初該委員會應該提出此一問題對什麼最佳?這位新經理到位後六個月，該委員會獲得三項結論，1.這位新經理對該機構而言並非最佳。2.僱用新經理此方案，並沒有真正解決該機構任何迫切的研究發展問題。3.到目前為止，該公司從未充分討論過，適合的研究發展方向此一問題。該委員會已做了一拙劣的決策。為什麼?因為他沒有清楚的目標，並且沒有就該機構在研究發展事務方面的特殊需要予以討論。結果該委員會並未了解對組織最有利的選擇方案。然而在決策做成的時候，每一位委員都對該項選擇積
19、極而熱衷。一位委員告訴我們後來覺得，就當時所有資料，此似乎是正確的路線。然而我不接受這種說法。就我們當時所能夠獲得的資料，以及所可能採取行動而言，如果我們真正澈底討論的話，我不相信從競爭者處挖走最佳人選這項決策，看來是正確的路線。那時候大家都一廂情願以為，外面就有那麼一個人，只要他來就可以製造出奇蹟，雖然沒有人這麼說，不過此項的決策基礎的確是如此。許多決策都具有這類的思想。良好的決策，必須充分考慮所需完成事項。任何選擇方案如果無法完成所需的工作，可說一無是處。31 決策的陷阱陷阱： 還沒弄清楚這項決策目的是什麼，便已經考慮可能的選擇。 只針對個人的偏好選擇方案詳加討論。 忽略了選擇方案的後果。
20、 根據不正確的資料下決策。在下列情形下，這些陷阱就會出現： 決策時，時間有限。 決策由一些觀點很不一樣的人所決定。 做決策的人不知道需要什麼樣的資料。 資料分散在許多人手上，未經整合。32 決策的程序1.決策聲明或決策的名稱： 指出某種行動，以及所欲的結果，也要指出決策做成的“層次”。 Ex：上述範例提高本組織的研發實力之決策之所以失敗，是因為未考慮決策的層 次，沒有為決策小組提供指導方針或選擇範圍。2.決策的目標：達成目的的衡量標準。3.必要及需要： 必要的目標，是保障成功決策所必須要有的東西。 這一類目標必須是可衡量的，因它的作用，是事先過濾容易失敗的選擇方案 。 必要的目標以外的所有其他
21、目標，屬於需要的範圍。方案是根據需要來比較績 效，而非根據其是否符合這些目標而定。目的是對各方案有一個比較性認識。 有些需要有可能是必須的，但不能歸為必要的，因1.無法衡量的，因此不能對一 選擇方案的表現績效，做可否的判斷。2.所需的可能是，將這些目標用來做衡量 表現績效的相對標準。4.選擇方案：選擇可接受風險最小的方案。如果一個方案有嚴重的風險，則不算是最好 的方案。別的方案如果比較安全，反倒是最佳的平衡方案。5.選擇的後果：尤其是潛在的不利後果。33 找出目標(Objectives)之 必須(Must)與需要(Want)條件考慮因素： 1.想要的結果?(Result) 2.使用資源?(Re
22、source) 3.限制條件?(Restriction，有根據、有基礎的)區分must 與want(以下三條件皆滿足才是Must，有時是主觀 的)，其目的為設定優先順序： 4.是否必要的?(Mandatory) 5.可達到的?(Measurable) 6.實際的?(Realistic)34 決策分析的技術-1 範例：一個高層團隊要做決策，如何從數個供應商中選擇一家所需的服務。(以下以決策分析技術依步驟展開)。1.決策聲明：(Clarify statement)此一決策聲明不僅指出目的，而且也指出了決策做成的層次。為所要考慮的方案 設下了範圍。 EX: 挑選最佳的人事資料系統以供公司使用 “ 如
23、改為“改進人事資料的記錄及報告方法“ 那麼此一決策的特性將不同，選擇一種新系統，變成選擇數種方案之一。 這個團隊已決定要採用一個新的系統來取代目前的方法和程序，因此其聲明一 開始就否決其他的可能的決策。 Action words + object(被選擇的東西) Ex：偷東西- 偷錢(較佳) 去台北- 選擇如何去台北(較佳)(去台北答案已知)35 決策分析的技術-2 2.決策的目標 這系統必須能做什麼?該團隊希望還有什麼功能?有什麼限 制會影響到新系統的選擇?必須能：做分區性的平等就業機會報告。運用報告程式向管理當局報告。記錄並報告薪資及工作經歷。需要的目標：在6個月內實施。10使用COBEL
24、程式。9能夠做職業安全及建康報告。8使用可以來回使用的表格，以減少表單種類。5安全。3必要的目標視為絕對必須的，且要可衡量的需要的目標代表值得要求但非絕對必須的標準36 決策分析的技術-3 2.決策的目標： 需要目標的權衡： 針對每一項目標依其相對重要性而以權衡。 權衡之方法： 先找出最重要目標，給與十分，然後再比較其他目標，給與從十(同 樣重要)到一(不很重要)的方數。 意義： 分數只不過是使這些目標，彼此間的關係更為明顯而已。不需要將這 些目標依重要性排列。 需要目標的平衡另一要點，即注意危險的訊號： 如太多目標得到高分，意味著期望不切實際，或對那些目標認識不正確。 如得分太低目標太多，可
25、能意味著決策分析被過多不重要的細節窒息了， 某一部門的既得利益，受太多的影響，將使決策窒礙難行， 過度的負載的目標-那些保證將使某些方案能順利通過，而封殺所有其他方 案的目標-將使決策分析形同玩笑。 37 決策分析的技術-4 3.導出及評估選擇方案 以必須目標評估選擇方案 必須目標 平等就業機會報告 報告程式 記錄並報告薪資及工作經歷A公司資料 有此功能，符合政府 有此功能， 有此功能，使用CEH，要 規定。 所有報告可用 做多少報告都可以。 報告程序印出 來。可/不可 可 可 可B公司資料 有此功能，符合政府 標準報告使用 要多少便可做多少，資料 規定。 報告程式。 均可存於系統中。可/不可
26、 可 可 可C公司資料 有此功能，符合政府 標準報告使用 有此功能，容量無限大。 規定。 報告程式。可/不可 可 可 可D公司資料 有此功能，符合政府 無報告程式 規定。可/不可 可 不可 38 決策分析的技術-5 3.導出及評估選擇方案 以需要目標評估選擇方案試探性的選擇總加權分數最高之可行方案。需要目標 開始後六個 以Cobol寫 能做職業安全 能採來回使 安全 月實施 程式 與建康項目 用表格權值 10 9 8 5 3A公司資料 可，六個月。 可，需叫副 能做政府要求 能，所需表 可以提供需要的(331) 程式。 的報告，最有 格最少。 服務以解決問題 彈性。 ，報告程式內有 通行口令。
27、分數 9 9 10 10 10B公司資料 可，六個月。 可，需叫副 能做政府要求 能，所需表 可以提供需要的(271) 程式。 的報告，最有 格最少。 服務以解決問題 彈性。 ，報告程式內有 通行口令。分數 8 8 8 8 5B公司資料 可，四個月。 可，不需叫 能做政府要求 能，表單最 報告程式內有(328) 副程式。 的報告。 少。 通行口令。分數 10 10 9 9 739 決策分析的技術-6 4. 選擇方案的後果(至少要回答下面五個問題)： 如果選擇這個方案，那麼： 前面的分析中可曾遺漏使方案成功所需的條件? 根據我們的經驗組織內有那些因素會傷害到它的 可行性? 組織內會有什麼樣的變化
28、足以傷害到方案未來的 成功? 什麼樣的外部變化(如競爭對手的活動及政府的 管制)會傷害到它的成功? 那些事情會在施行此類決策的過程中造成問題?40 決策分析的技術 -7 4. 選擇方案的後果： 試探性的選擇總加權分數最高之可行方案開始。 檢視其失敗或發生麻煩的機率。 (方案間不能相互比較，須分開檢查) 根據問題發生機率及嚴重性給方案的不利後果的評分。 以高、中、低三個標準來評等。避免使用機率與嚴重性相 乘(數字可能會弄混了我們的資料使我們看不到嚴重的不 利後果。有三個因素決定各方案潛在不利後果的數目及重要性： 1.它們存在的程度， 2.我們發現它的能力， 3.以及我們正視所發現問題的意願。41
29、 決策分析的技術-8 4.選擇方案的後果： 下面便是這個人事資料系統決策最後步驟中，所發現某些不利後果： A公司：有謠言該公司會三年內賣掉，從而產生嚴重的服務問題。 機率：中等，嚴重性：高 B公司：流動性高。對於我們公司最熟的那些關鍵人物會離開公司。 機率：中等，嚴重性：中等 C公司：如其有經驗員工太少的話，可能無法應付我們將來的需求。 機率：低，嚴重性：中等 最後結果：範例中之客戶選擇了加權分數第二名的C公司系統。 有人相信 A公司會三年內賣掉的謠言，此謠言從未證實過，不過在當時卻是 存在的。 C公司雖然年輕且規模小，但所能提供潛在優點似乎要比其缺點多。 C公司的管理團隊非常積極進取，雄心勃
30、勃，且重視服務。客戶的需要，不可 能大到C公司無法應付的程度。$ 此決策團隊，根據經驗、判斷以及所有可用資料做出他們所能做的最好決策。42 個案討論：石化公司的決策43 決策分析的系統化程序-11.決策敘述 這項決策的目的是什麼? 決策的層次為何?2.決策目標 ：列出條件： 長期或短期的目標是什麼? 有什麼可運用或保留的資源? 有什麼限制因素，影響這選項? 與下列有關的決策標準是什麼： 人員、決策、組織、政府、客戶、法規、個人、金錢、產品 /服務、競爭力、原材、生產力、設備、研究、器材 什麼條件須再明確說明才能清潔將條件分類為必 要與需要? 那一項是強制性的? 每一項條件的衡量性有何限制? 那
31、一項條件是比較性而非強制性的? 那一項必要條件應該反映在需要條件中? 加權分數評估需要條件： 每一項的需要條件的重要性如何?44 決策分析的系統化程序-23.評估選擇方案 列舉選擇方案 有什麼不同的選擇? 以必要條件過濾選擇方案 這一選擇方案合乎必要條件? 以需要條件比較選擇方案 以每一項需要條件衡量所有的選擇方案。4.評估風險 考慮可能的不良後果 很接近必要條件的限制，可能有什麼影響? 關於這項選擇方案是否資料完備? 如不夠完備有何影響? 如果選擇此方案在長期或短期以後，有什麼 事可能出差錯? 評估威脅性 每一項不良後果，發生機率多大? 如果發生，嚴重性為何?5.制定決策 做最適當的選擇 那
32、一項方案在可承擔的風險內有最大的利益?45 迅速而持續使用決策分析每一名主管，都應該對呈給他的建議和決策提出這些問題：你的目標是什麼?你的必要目標是什麼?你的需要目標是什麼?你可曾找到些什麼不利的後果?你要對他們怎麼辦?管理者如能以這種方式來督導及管理決策過程，他將對組織 有重大影響。4647數年以前，一家美國製紙公司利潤最高的產品，享有近乎獨佔的優勢。此產品是特殊黏土表面處理的精製紙張，適合高品質的彩色及黑白印刷。當時，美國三分之二的權威雜誌，都是以這種紙張印刷的。該部門九十磅的表面處理紙張，被視為無可比擬的，而該部門也很少能夠完全供應市場的需求。如果說該部門的主管及技術人員，對他們的成功多
33、少有點自滿的話，又有誰能責怪他們呢?不料突生變故，美國國會投票允許郵票，大幅提高雜誌及其他出版品的郵資。出版商們立刻打電話給這家公司，詢問是否品質相當，而重量比原來輕一半以上的紙張。該部門的回答是他們的確可以開發一種類似品質，只有四十磅的紙張，或許在一年內便能上市。出版商的反映是：要一年時間?你們難道竟沒有人想到會發生這種事嗎?多謝你們了，咱們敬謝不敏。不到兩個禮拜，該部門的生意便丟掉七十%。大批顧客改用一種塑膠漿過的四十磅紙張。這種紙張有一家競爭廠商立刻就能供應。它的品質並不如這種比較重的黏土處理紙張，然而它卻比較便宜，而且郵寄成本只有後者的三分之一而已，而顧客所關切的正是這件事情。 典型不
34、良潛在問題分析的例子48 潛在問題分析的四種活動1.找出一項計劃、作業、方案等的弱點。2.從這些弱點中，找出可能對我們的作業，產生相當大的不利 影響，而值得我們現在就採取行動應付的特定潛在性問題。3.找到這些潛在問題的可能原因，和能夠防止它們發生的行動。4.如果預防行動失敗或任何預防行動都無效時，如何緊急應變。 決定採用那種行動預防性的或緊急應變式的，要視潛在問題分析的對象 、經濟觀點、實施可行性以及常識而定。每一項都要成本。最有效的當 然是以最小的成本獲得高度的回收49 潛在問題分析與決策分析之異同目的與過程上完全不同：在決策分析過程中，對選擇不利後果比較，是要找出這些不利後果，以幫助我們做
35、一個平衡的選擇，也就是找出一個最能符合大部份重要目標而風險最小的選擇方案。在潛在問題分析中，乃是構建一項行動方案，我們打算要做某些事情，來消除或減少潛在的問題。不利後果思考與潛在問題分析的確有重疊，就是行動的起始點。管理者進行潛在問題分析時，通常為了保護他們的決策成功施行。當其如此做時，選擇方案的每一項不利後果，都在潛在問題分析中，經過處理。50 潛在問題分析範例-計劃落成典禮1美國政府耗資數百萬美元的新實驗室，將在數週之內舉行落成典禮，該機關的一位資深主管負責安排此一典禮。經過大肆宣傳有許多華盛頓的政要與一些外國高官將前來參加。這位主管決定用“潛在問題分析”來計劃，辦好此一千載難逢的盛會。瑣
36、碎事情很多，預計將有大批參觀者，場地勢必不敷使用。從何處著手?1.找出容易出問題的地方： 他從經驗上、判斷和常識中找出一些最可能答案。 天氣：下雨或強風可能干擾典禮的進行。 節目：節目中的大人物可能不來。 設備：設備可能不敷到場的大批參觀者使用。 混亂：人們可能不知道要往那裡走或怎麼辦? 外觀：會場可能零亂不整潔。想想看：計劃崩潰，什麼事情對我們受害最大511.找出容易出問題的地方： 另一種找出計劃中潛在問題的方法，便是按時間進度逐項觀查： 任何以前沒有做過的事情 任何責任或權力重疊的地方 負責人遙控而非直接控制的活動 與以前曾經發生過的例子做比較，特別是不好的經驗。 潛在問題分析範例-計劃落
37、成典禮22.找出特定的潛在問題： 明確指出個別事情的時間、地點和程度。 Ex：只說天氣容易出問題，那太籠統。 考慮到季節因素的話，此一典禮可能會受到兩個威脅：暴風雨和風。 (暴風雨在傍晚可能發生的機率，氣候統計有10%) (大風+飛塵，氣候統計有5 %) 該主管評估暴風雨對他計劃會產生威脅；但對大風的威脅決定微不足 道。52 潛在問題分析範例-計劃落成典禮32.找出特定的潛在問題： Ex:針對設備可能不敷到場的大批參觀者使用。 該主管注意力轉向兩種設備：供大人物使用及一般大眾使用。 一般大眾使用設備方面他想出了下列潛在不足的問題： 汽車及觀光巴士停車位不足，造成嚴重的交通擁擠及混亂。 沒有足夠
38、的衛生設備容納人群，許多設備均在封鎖的安全區域內。 在典禮上沒有大水龍頭。 座位不足。 垃圾桶不足。 這些特別潛在的問題，每一個都可詳細描述，或獨立評估。3.找出可能的原因和預防性行為： 任何潛在問題分析的人都可以採取兩種行動：預防行動與應變計劃。 預防行動：除去一項潛在問題的可能原因。 應變計劃：降低無法預防的問題影響。 Ex：該主管有無方法可以預防暴風雨，沒辦法。不過他卻可以防止雷雨擾亂典禮 的進行，暴風雨通常是在下午發生，因此他將演講時間重新安排，使典禮在 下午一 點即結束，然後參觀活動可以在典禮後開始，如下雨的話也不會有什 麼妨害。53 潛在問題分析範例-計劃落成典禮43.找出可能的原
39、因和預防性行為： Ex：另一個問題牽涉到到演講者，他可能最後一分鐘不來取消演講，對於節目進 行影響很大。該主管於是安排一屬下，每週打電話給演講者，以及前兩天打 電話給他確定沒有變卦。 該屬下也跟其他的貴賓保持連續，確定他們能如期參加。 Ex:設備問題則是他所能控制的。 如增設臨時停車場，租用流通廁所，臨時性水龍頭也裝好，借來垃圾桶，額外 的座位也安排妥善。 Ex:不知該往那裡走? 做交通標示，開車實地走過。節目時間標示。4.找出應變計劃： Ex： 演講者真的不來，則找一位後備演講者。 為每個節目安排備用活動。 於演講台搭帆布，以防止下雨和日曬。 另外在講台附近安排接待區，以備貴賓下雨時遮蔽用。
40、 與第二家旅館預訂一些房間。 加派接送車輛，該機構的職員也動員成為一個緊急備用隊。 外包清潔工，徵調童子軍。54 潛在問題分析範例-計劃落成典禮5 最後結果： 那天並沒有下雨事實上那天天氣太好了，以至於參觀人數 幾乎是預期的兩倍。 演講者因臨時有事取消演講。 臨時停車場停的滿滿的，每一個人均有位置，交通順暢沒 有發生事故。 來賓雖多衛生設備夠用。 秩序井然，群眾相當滿意。 典禮上，從頭至尾都是項完美的演出，一個組織能力的模 範例子。 故事的啟示是，不管你如何努力，你可能還是無法一網打 盡，然而提供良好的環境，那些參觀者將會欣賞你的表演。 潛在問題分析的目的，是要將未來的不確定性，降低至可 以管
41、理的程度，並且避免某些事情發生，而不會事後感慨， 為什麼當初沒有人想到?55 潛在問題分析的信念潛在問題分析主要的是一種導向，一種態度。它的基礎是一種信念，也即人可以走進未來，看它藏有什麼東 西，然後回到現在在適當時採取行動。潛在問題分析是一種思考模式，使我們能改變及改善未來的事 件。潛在問題分析並不是一種找麻煩的否定行為，而是積極找尋方 法，以避免或減輕未來可能的麻煩。當管理者擁有觀察未來的共同方法時，好事才會出現。5657 狀況評估PA/DA/PPA自那裡開始? 困擾：從那裡開始、如何認識我們須採取的行動、將重疊困惑的狀況分 割，可以管理的部份、如何設定優先順序、如何有效率的管理許 多同時
42、進行的活動。狀況評估因包含評估技術，故能告訴管理者解決上述困擾。管理者熟悉PA/DA/PPA+SA基本程序，比不熟悉者要有效率 多。 如果管理者只會處理符合他們所學技術的一般問題，如果情 形並非如此，他們便會感到挫折。58 狀況評估技術與階段1.找出有關事項：目前或未來偏離情況威脅機會2.分解：將廣泛的有關事項分成 更清楚的細部有關事項列出必須解決的額外有 關事項3.設計優先順序：決定應以那一種次序來 處理分解過後的有關事 項4.計劃解決：挑選適當理性程序，以 解決每一有關事項規劃解決方法：何人、 何事、何地、何時和程度59 1.找出有關事項有關事情的來源? 某件事情必須先做好，而你就是那個必
43、須做好的人。 Ex：老闆交代的任務、月底交一份報告、一名屬下表現得令人不滿意、 或是你所主持的一項項計劃可能無法在期限內完成。 值得注意、需採取行動和值得注意改進的機會的事項。 有效率的管理者，不只對明顯必要事情給與反映，其會主 動找出需要採取行動的狀況。調查，以找到須採取行動的有關事項的幾種活動： 列出目前偏離情況威脅和機會 將進度與目標比較以審查進度 預測未來是否有意料中的事 尋找改善的方法 需要做什麼決策 什麼困擾你?(What bother you?) (此種活動並非需一一要做，依實際情況而定)60在狀況評估的最初步驟中所要問的問題1.我們在什麼地方沒有達到目標?2.那些前六個月留下來
44、的問題仍未解決?3.我們正在構思，或在最近的未來將要出現的建議是什麼?4.那些決策是目前所必須做的?5.那些決策目前正在進行，而在決定之後必須施行?6.那些主要的計劃、系統和方案將要付諸實施?問題討論的起點，它們最終產品是一系列滿值得考慮的問題、決策和未來導向有關的事項。61 2.將有關事項分解為可以管理的部份問一些問題以便將兩個以上部份的狀況分解開來並做澄清有關事項使意義更明確：我們是否認為一項行動，將真的能解決此一有關事項?我們所談的是一件事情，還是數件事?確實是什麼?對於此事有關的理由，我們是否看法相同?還有其他意見?我們有什麼證據說這是一個有關事項?這個狀況實際上發生了什麼事?還有沒有
45、什麼其他事?我們看到、聽到、聞到、感覺到什麼，使我們必須採取行動?我們處理這一狀況的方法中，有什麼需要改善的?這一狀況真正讓我們感到煩惱的是什麼(偏差、決策與計劃)?你這樣說是什麼意思?EX:工作態度不佳?每天遲到一小時EX:員工對公司不滿?分紅制度不滿EX:生產成本上升?原料成本上升有什麼証據說明原料成本上升?Note:分解狀況並不是把我們所知的事項逐一列出，指認相關的資料在我們做 PA/DA/PPA時才做。62 目的在尋求一致的共識上述這些分解性的問題，乃是思考與討論的起點。1.每一個問題，都代表一種不同的觀點，即使看起來似乎重疊。2.使我們能獲得確切的資料，使重點轉移至可以證實的資料上。
46、3.個別管理者才會查出事實或求證假設。4.如果不問的話，人們誤以為他們對於狀況所做的假設所做的個 別、分解的評估，代表了全體一致的看法。5.花一點時間確定一個有關事項的確是讀立的，而且所有參與此 一有關事項評估及最後決議的人，都能以同樣的方式來了解 它。所花的時間是值得的。63 3.設定優先順序經由分解後有關事情的清單擴大了，也都可以看出各有特色與優先順序。Ex：需在中西部與西部多僱用一位客戶經理 分解成“需在中西部多僱用一位客戶經理”和“在西部多僱用一位客戶經 理”，可看出其中一項是否比另一項更具有優先性。決定重要性的一種實用與有系統性的方法，便是自下面所列的三個層面，來 考慮每一有 關事項
47、 這一有關事項對於生產力、人員和資源的目前影響有多嚴重(性)? 它的時間緊急性如何? 對於它的可能未來成長性(未來趨勢)的最佳估計為何? 如果有關事項很多的話，將在上述中三個層面中，排名較低的有關事項去掉 留待將來再予考慮。64 影響優先順序的因素1.背景能力和技術專長的影響。2.偏好。3.上司要求往往超過其真正的重要性。 使得長期下來，人們早已逐件形成如何決定事情重要性的內 在規則。 另外習慣上，他們對問題的處理方式，都是事情發生了才去 解決，且僅根據個別問題孤立而明顯重要性來評估他。 結果：仍繼續做眼前的事，即使知道別的事情可能更嚴重、 更緊急或正失去控制。65 個案討論：某重要產品建議案
48、 (如附件，請詳加研讀)66 4.計劃有關事項的解決我們必須問一些問題，便是這些事項各自需要什麼樣的答案?是否需要解釋?再我們的期望與表現之間是否有偏離?原因是否不明?知道真 正原因，是否有助於我們採取更有效的行動?如果兩者間確有偏離現象，而 且其原因不明，則我們可以使用問題分析技術。我們是否需要做選擇?或者是需要一些目標，以便能從事某一活動?如果是 的話，我們可以使用決策分析技術。我們是否做成某一決策，但該決策尚未施行?我們是否需要現在就行動，以 避免未來可能的麻煩?我們是否需做一個計劃，以確保某一決策或未來活動 的安全?如果是的話，我們可以用潛在問題分析的技術。對每一項答案，我們需要多少，
49、則決定我們是否將運用理性方法的一部份 或全部。運用這三者的觀念，以最適合及最及時效的方式來做好我們的事。67 狀況評估的用處就像是我們踩煞車的習慣，能在事情似乎發生太快的時候，立 刻叫停。首先你會堅守你認知有關事項的訓練。其次你會將這會將這些有關事項分成可以管理的部份。在其次設定優先順序。計劃解決具有最高相對優先性的有關事項。最後是分派這些必須解決的有關事項，並決定定期檢查。6869 管理者的真正挑戰管理者工作 =解決人員表現績效問題：關鍵集合人完成目標70 問題分析對人員績效的適用性1問題分析能了解表現不合績效的性質與原因。在人的績效問題處理上，通常是調適行動，其目的則是要調 整或緩和原因的
50、影響。 問題的原因幾乎指向環境，而非指向其人。結果是找出一個 合理的調適行動，如調整某人的工作和其人際關係。比較硬體上的問題：通常是選擇一適當的矯正行動，以消除 問題的真正原因，或是予以完美處理。71 決策分析與潛在問題分析 對人員績效的適用性2決策分析：管理者所關切是對未來的事，即對個人的能力和資源做最佳的利用完成組織目標。他所選擇越好，對有關人士結果會越好。潛在問題分析：如果管理者能夠預料到未來的工作困難，而現在採取行動以預防發生或使其影響最小。體諒他人所含的意義，為潛在問題分析的本質。有了決策分析與潛在問題分析，你目前所採取行動將會減少未 來的問題。72 常見人員表現績效問題一位被認為應
