1、员工绩效管理回报率最高的投资权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。 -孟子绩效考核帮助企业增加竞争优势？提高工作绩效提高工作绩效作出正确的雇佣决策作出正确的雇佣决策加薪，升职，解雇，降级，调动，培训等等降低员工流失率降低员工流失率发现企业中存在的问题发现企业中存在的问题做好人力资源规划做好人力资源规划改善上级和员工间的沟通改善上级和员工间的沟通绩效管理绩效管理人力资源管理基础之一人力资源管理基础之一人力资源系统绩效管理职业发展岗位设计岗位描述报酬招聘与选择教育与培训工作环境、劳资关系一、什么是考核考核的概念和原则二、为什么考核考核的目的和意义三、考核什么考核的内容和标准四、怎么考核考核的
2、方法和程序五、谁考核谁考核的主体与客体六、考核后怎么办考核结果的应用七、建立展升的考核体系形成持续高效的循环目目 录录1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里？（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？一、什么是考核考核的概念和原则一、什么是考核一、什么是考核考核的概念和原则考核的概念和原则2、什么是绩效？简言之，即企业中员工的综合表现。它涉及到员工工作态度、工作能力、工作业绩，也涉及到员工的发展前景、进一步培训的需要等
3、。3、什么是绩效考评？绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。4、什么是绩效管理？绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。5、考核原则 公开与开放的原则； 反馈与修改的原则； 定期化与制度化原则； 可靠性与正确性原则； 可行性与实用性的原则；一、什么是考核考核
4、的概念和原则二、为什么考核二、为什么考核考核的目的和意义考核的目的和意义1、考核是企业正常经营运作的必由之路（1）考核是企业管理的基本手段，企业实现目标（2）考核是实施利润分享、奖惩的前提（3）考核是人力资源合理配置的依据和保障（4）考核是能建立适合企业发展的企业文化2、员工需要考核（1）给员工一个客观公正的说法（2）明确个人对企业的贡献（3）员工合理的物质利益回报（4）员工精神上的荣誉感、成就感（5）帮助员工发展自身的技能或管理能力为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理为什么要对绩效进行管理猴子的绩效考评猴子的绩效考评 山上住着一群猴子，每个猴子有明确分工。有的负责哺育小猴，有的保护领
5、地，有的外出寻找食物。有一段时间，带回来的食物越来越少。原来一些猴子在偷懒。每次不把找到的食物全部带回来，只是带一部分。因为带多带少都能交差。而不偷懒的猴子觉得干多干少一样也跟着偷懒。于是猴王决定通过评选先进与后进的活动来改变这一状况，但是，采取什么样的方式来评选？ 1.如果按照勤劳来评价，这方式很难操作。不可能天天看着猴子，导致善于在如果按照勤劳来评价，这方式很难操作。不可能天天看着猴子，导致善于在猴王面前表现的猴子被选中，打击真正劳动猴子的积极性。猴王面前表现的猴子被选中，打击真正劳动猴子的积极性。 2.如果按照带回的食物数量来评价，会出更多问题；因为猴子有分工，不是所有如果按照带回的食物
6、数量来评价，会出更多问题；因为猴子有分工，不是所有猴子都去寻找食物，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴子都去寻找食物，不负责寻找食物的猴子就没有机会被选中，但是这些猴子在猴群中的作用也很重要。猴群中的作用也很重要。请设计一种既公平公正又简单可以操作的绩效考评办法？请设计一种既公平公正又简单可以操作的绩效考评办法？ 1、由于候子的分工不同，可以采用互相监督，根据不同的评分标准，把猴子们分成两大类：即哺育的和保护领地的为一类，寻找食物的为一类，大家分别对对方评分，得出结果。这样既可以做到公平公正，又可以做到民主。 2、万事要有对比才能显示高低，可以把猴子分成几大组，几组分工程序
7、相同（有哺，有守，有找），让它们做到分工不分家，为小集体谋利益，再根据成果考核。而它们组内又按劳分配，使它们在互相帮助的同时又互相促进，竞争。 3、猴子可采用分工种考核，制定考核标准，按工种实行“代表人物判定法”进行考核，奖勤罚懒，鞭策先进分子。其次实现岗位轮换，并及时解决存在问题，提高工作积极性。 各种意见各种意见3、考核中面临的困境不同岗位的考核的标准如何确定？什么是业绩优秀者？创新者与传统标准的冲 突如何解决？工作很努力，但业绩不佳，这类员工如何考核？考核期限如何确定？方案设计的很好，但执行起来很困难，怎么办？二、为什么考核考核的目的和意义为什么需要绩效管理？牵引机制激励机制竞争淘汰机制
8、约束机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力1、考核的人员范围和层次三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准层层 次次层级层级类类 别别高层高层管理管理9 98 87 7中层中层指导指导监督监督基层基层操作操作6 65 54 43 32 21 1管管 理理专专 业业技技 术术现场管理现场管理现场专业现场专业现场技术现场技术事事 务务操操 作作辅辅 助助事事 务务2、考核的内容要点：（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量） 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度三、考核什么三、考核什么
9、考核的内容和标准考核的内容和标准考核项目考核项目 业绩业绩重点考察的内容重点考察的内容任务完成任务完成量量 是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使是否以公司的战略方针为准则，依照计划目标将业务完成，使其成果的质与量均达要求的标准其成果的质与量均达要求的标准工作质量工作质量 无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，无论业务处理的过程或成果是否正确，都达到了标准的要求，可以信赖可以信赖 工作数量工作数量 规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的规定期间内的业务处理量或数额是否达到标准或计划内要求的水平；工作的速度或时效的把握情况如何水平；工作的速度或时效
10、的把握情况如何研究能力研究能力 为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成为了执行工作业务是否经常组织有关的调查研究，并将研究成果运用在业务上果运用在业务上理解判断理解判断能力能力 是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断是否能正确把握工作中存在的问题，做出适当正确的判断 计划能力计划能力 为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，为了达成目标，能从理论与实际的结合方式进行密切的分析，提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划提出有创造性的方案或能否结合工作环境和条件提出计划 领导能力领导能力 为了提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与为了
11、提高下属的知识、技能水平能否做出指导或启发，能否与下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统下属沟通，互信互赖，同心协力的一起工作，从而指导下级，统帅全局，提高效率帅全局，提高效率 协调能力协调能力 为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各为了达到目标，能否与企业员工围绕生产经营管理中出现的各种问题进行圆满的沟通、协调种问题进行圆满的沟通、协调考评种类考评种类考评要素考评要素定定 义义成成绩绩考考评评事事务务作作业业工 作数量正确性工作过程的正确性质量与色程度工作结果的有效性工 作质量总量完成的工作总量速度处理工作的速度工作的改进与改善立足于现实，采用独到合理的方式
12、，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务营营业业新合同签订新合同数量，以及新合同带来的收益组织引进人才与开发人才业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益 维持和强化老业务的成绩合同维持重视已经签订的合同，保证合同的实施，并获取收益签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时、妥善予以处理教育指导(教育责任及其代理者)专题讲授推销技巧、保险知识现场指导，提高部下经营能力提供必要的情况和情报特殊任务执行紧急任务或例外工作的情况工作的改进与改善立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务3、考核的内容要点（360全方位考核）（）工作态度 态度含有德的成份，不仅
13、仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准考评考评项目项目 态度态度重点观察内容重点观察内容 积极性积极性 是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自是否经常主动的完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发的努力工作，不断改善工作方法主自发的努力工作，不断改善工作方法 热忱热忱 是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努力工是否在执行业务之际，以高度的热忱面对挑战，认真而努
14、力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度作，表现出不达目的绝不罢休的态度 责任感责任感 是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困是否能自觉的尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度始至终的表现出负责的态度纪律性纪律性 是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里一致，有秩序地进行工作里一致，有秩序地进行工作 独立性独立性 是否在职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能是否在
15、职权范围之内，能进行自我管理，不依赖上级或同事，能在准确判断之下，自主自立，自信地处理业务在准确判断之下，自主自立，自信地处理业务 协调性协调性 是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并是否能以普通一员协调好上下级、同级以及与外界的关系，并能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作能创造和谐的工作环境，圆满完成上级指派的工作态态度度考考核核出勤状况迟到、早退和无故缺勤的情况纪律性遵守各种规章制度的情况尊重师长，礼貌待人服从命令、听从指挥，及时向上级报告协作性在本职工作内合作态度，本职工作外的合作精神积极性不断进取，不断提高本职工作与数量的热情与姿态改进和改善工作的热情与姿态责任
16、心对本职工作认真负责对下级的工作结果勇于负责的态度3 3、考核的内容要点（、考核的内容要点（360360 全方位考核）全方位考核）（）工作能力（）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力）三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准考评项目考评项目能力重点观察内容经验阅历生活、生产、社会的经验阅历如何?知识与经验丰富的程度，思想认识水平高深的程度，对外界事物分析、判断、理解的能力如何?目光是否短浅或远大?知
17、识业务所需要的“实际知识”“相关知识”以及“社会的常识”的程度?技能熟练程度执行本岗位工作的技能熟练程度，感知力、识别力、耐力要求判断力以正确的知识技能经验为依据，能准确把握事物的现状，及时做出正确的结论，以及随机应变地采取相应对策的能力及程度理解力以知识、经验为依据，能把握业务中发生的事物的本质，能充分理解其内容，以致对将来可能发生的变化，有从容应对的能力及程度创新能力经常保持不断探索的心态、灵活运用业务上的知识经验并能改善业务，对业务的发展有自己独到见解和创意的能力及程度改善力能面对目前的有关问题，研究改善、提升效率或创造新的业务处理方式，以及采用何种手段、方法等的思考能力及程度企划力能对
18、企业发生的事件，进行综合分析，并在理论上找到依据，使其系统化，为了实现工作目标，提出具体的对策和计划的能力及程度能能力力考考评评基基本本能能力力职务知识掌握本职工作业务知识程度保险知识以及关联知识的掌握程度社会常识的掌握程度职务技能本职工作必须的技能与技术基本技能字迹清楚、正确、美观计算能力经经验验能能力力思考能力理解力正确、迅速理解上司指示和本职工作业务的能力判断力在理解的基础上正确把握现状、问题，作出判断的能力想像力运用新观点，观察和思考事物的能力计划力建立计划、方案，有效地完成任务的能力对人能力表达能力文章表达力准确地用文字表达自己意图、意见和意志的能力语言表达力准确地口头表达自己主张、
19、观点的能力折中力坚持自己主张，说服他人有效地实现目标的能力指导力有效地指导和培养他人的能力监督力掌握部下的能力与性格，激励部下齐心协力从事工作的能力3、考核的内容要点（360全方位考核）（）传统的工作能力结构图三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准技能和技巧能力常识、专业知识体力工作经验2、考核的内容要点（4）三者之间的关系工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准工作能力工作态度客观条件工作业绩3 3、考核标准的制定、考核标准的制定（1
20、 1）量化控制标准）量化控制标准生产、销售部门（2 2）弹性控制标准）弹性控制标准管理层、职能服务部门（3 3）制定标准要注意的若干问题：）制定标准要注意的若干问题： A 注意不同职级岗位标准的差异性 B 制定的标准必须具体、明确 C 制定的标准应该适度、可衡量 D 制定的标准有时间限制 E 制定的标准是可以修改的三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准注：注：考核中效率与效果的关系考核中效率与效果的关系目标实现目标实现资源利用资源利用低浪费低浪费高成就高成就三、考核什么三、考核什么考核的内容和标准考核的内容和标准6、考核权重、考核权重5 5、定性与定量考评、定性与定量考评定性
21、考评定性考评定量考评定量考评S-S-特优级特优级100+10100+10分分A-A-优秀级优秀级B-B-良好级良好级C-C-合格级合格级D-D-不合格级不合格级100-85100-85分分84-7584-75分分74-6074-60分分59-059-0分分高级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层60%60%70%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%15%15%20%20%1 1、考核表格的设计、考核表格的设计（1 1）实用性：）实用性： 这是设计考核表格的第一前提（2 2）简单化：
22、）简单化： 容易操作才具有实用性（3 3）数字化：）数字化： 尽量量化工作任务、考核标准（4 4）标准化：）标准化： 相同职级的标准统一、格式统一2 2、常用考核表格、常用考核表格（1 1）工作计划表）工作计划表（2 2）员工综合考核表一（高级、中级、基层）员工综合考核表一（高级、中级、基层）（3 3）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）员工综合考核表二（按系统部门特征设计）四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序附：制定工作计划表要注意的几点：要明确、量化工作任务的内容要确切标出完成工作的时间要列出执行责任人、相关检查人四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程
23、序高级管理层中级管理层普通员工层职级层次适用期限一年（半年） 半年（季度） 季度（月份）备 注1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定3、确定考核的期限四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序自我鉴定直属上司考核主管领导审核汇总上报人事考核部门组织实施4、考核的一般程序互动沟通互动沟通考核反馈 四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序7 7、考核中应注意的几个问题、考核中应注意的几个问题（1 1）重视思想引导，观念先行）重视思想引导，观念先行（2 2）坚持原则，维护考核的严肃性）坚持原则，维护考核的严肃性（3 3）合理评价技术层面
24、的作用）合理评价技术层面的作用（4 4）注意把握量化指标的）注意把握量化指标的“度度”（5 5）注意非量化指标的主观性成份）注意非量化指标的主观性成份（6 6）防止考核误区）防止考核误区四、怎么考核四、怎么考核考核的方法和程序考核的方法和程序（6 6）防止考核误区）防止考核误区 A 过于繁琐，简单问题复杂化（考核成本） B 过于僵化，生搬硬套，不懂得采用灵活方法 C 过于迷信技术分析，而忽视其它非理性因素 D 传统的思维定势带来的误区 （主观、偏见、光环、从众等） E 考核者本身不能以身作则 五、谁考核谁五、谁考核谁考核的主体与客体考核的主体与客体1、360360全员考核全员考核 每个人既是考
25、核者又是被考核者（1）上对下的考核上对下的考核（80%）？ 体现在经常性的考核工作中（2）平级考评平级考评（10%） 体现在考核后组织的各种评议会上，其结 果有参考意义（分部门评议）（3）下对上的评议下对上的评议（10%） 体现为不定期的员工满意度调查 五、谁考核谁五、谁考核谁考核的主体与客体考核的主体与客体2、关于考核的培训、关于考核的培训 无论考核者、被考核者都要参加有关培训3、沟通在考核中的重要作用、沟通在考核中的重要作用（1）考核者与被考核者心灵之间的桥梁（2）实现良性考核的途径（3）考核过程的价值（只重结果的弊端）（4）防止衍化为警察与违规者的关系被称为世界第一CEO的杰克韦尔奇说：
26、管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。 六、考核后怎么办六、考核后怎么办考核结果的应用1、考核结果的反馈、考核结果的反馈 （公开组织评议会）2、考核结果分析、考核结果分析（1 1）工作业绩：）工作业绩：基层偏向于短期物质奖励 越向高层越偏向于长期激励（2 2）工作态度：）工作态度：从中判断企业凝聚力、员工忠诚度、 目前存在的问题、员工个性特征（3 3）工作能力：）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事 调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上 六、考核后怎么办六、考核后怎么办考核结果的应用3、考核结果应用、考核结果应用（责、权、利结合的体现）（1 1）奖惩兑现）奖惩兑现 企业信誉与奖励制度严肃性
27、的集中体现 （2 2）人事调整）人事调整 与内部人才晋升的规定接轨 体现“能者上，平者让，庸者下”的思想 （3 3）员工再培训）员工再培训 根据“末位淘汰制”考核下来的员工，要接 受再培训绩效管理循环绩效管理循环持续的绩效沟通和辅导关注关键绩效指标随时检讨绩效未达成的原因上级机构、直接主管与之交换意见给予资源支持和协调进行绩效反馈考核周期终了，就成绩和问题以及进一步改进的方向达成共识，并把考评结果与回报挂钩。实施绩效考评检查绩效目标达成的状况绩效目标的确定战略目标确定各级组织目标的确定目标与经营计划、预算的对接实现目标的资源配备七、如何建立展升绩效考核体系u企业高层的支持和承诺u员工的理解和支
28、持u选择适当的考核评估工具u进行必要的评估系统的说明和培训u保证绩效考核系统的公平和有效u系统审核u申诉系统的建立1、绩效管理流程系统包括u明确公司的战略和目标计划u确定计划和实现计划的方针u绩效的辅导和改进u绩效的评估u员工培训及发展计划绩效管理系统是其他人力资源管理系统的支持，有重要的相互作用绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个企业的事情 2、全员人力资源管理、全员人力资源管理（1）人力资源部做什么？ u建立绩效管理系统。u对系统参与人员适当的培训和说明。u监督和配合绩效管理系统的实施。u参与规划员工的发展。（2）直线经理/主管做什么？u设定绩效目标。u给员工提供绩效反馈，帮助和改
29、进绩效。u面谈与评估。u参与规划员工的发展。u反馈给人力资源部门系统的情况，以改进系统，更好的配合和支持企业的发展 常用考评方法介绍1，雇员比较系统 (1.1排序法)(Ranking Method)(1.2 平行比较法)(Paired Comparison Method)(1.3 硬性分布法)(Forced Distribution Method)2, 尺度评价表法(Rating Scale Method)3, 关键事件法(Critical Incident Method)4,行为定位等级评价法(BARS）5, 行为观察量表（BOS）6, 目标管理（MBO）1，雇员比较系统-硬性分布法(For
30、ced Distribution Method) 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如： 优秀5% 良好20% 中50% 中下20% 差5%3, 3, 关键事件法关键事件法(Critical Incident Method)(Critical Incident Method) 美国学者FLANAGAN和BARAS创立 通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实 该考评一般不单独使用优点 有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低缺点 积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具关键事件法举例1对一名保险公司的推销员考评有利的关键事件“以最快的速度和热诚的方
31、式反映客户的不满”优优差差行为定点量表法举例2当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工1765234行为观察量表法举例3评定管理者的行为，用51和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95%100%都能观察到这一行为；4代表85%94%都能观察到这一行为；3代表75%84%都能观察到这一
32、行为；2代表65%74%都能观察到这一行为；1代表064%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。管理者克服对变革的阻力：（1）向下级详细地介绍变革的内容（ ）；（2）解释为什么变革是必须的（ ）；（3）讨论变革为什么会影响员工（ ）；（4）倾听员工的意见（ ）；（5）要求员工积极配合参与变革的工作（ ）；（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（ ）。610分：未达到标准；1115分：勉强达到标准；1620分：完全达到标准；22125分：出色达到标准；2630分：最优秀。目标管理 目标确定 执行目标 检查 反馈和自我检讨 目标评价。制定目标的原则SMART原则目标的分类：财务指标，营运
33、类指标，质量指标SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAttainable，代表，代表“可达成可达成”RRealistic，代表，代表“与关键职责相关、符合与关键职责相关、符合现实的现实的”TTime bound，代表，代表“有时间限制有时间限制”在制定目标的过程中需要注意的问题要用精确的语言描述目标。要使用积极的动词，如增加，使得，获得，保证、说明、明确，包括数量的动词。尽量使用被动语态。保证目标的制定过程中的说明非常的明确使用简单有意义的标准，避免使用复杂和比较模糊的说法。跟踪辅导/员工绩效反馈有这样几个步骤：描述员工的工作行
34、为。表达事实对工作的影响。征求员工的意见。将来的工作如何改进。纠正改善员工的绩效的几个步骤：非常明确的说出员工的问题所在，需要改进的地方。指出你所关注的原因。询问部署为什么有这样的原因。让部署主动提出改善的建议。制定具体跟踪日期和行动计划。反馈的“三明治”原则： 首先给予特定的表扬。 员工需要改善的地方。 肯定和支持员工成绩。绩效面谈 绩效面谈主管需要准备的工作：对员工这段时间的工作做的怎么样，有个回顾和检讨。把当初制定的目标计划，考核的标准和他的行动计划执行的情况。回顾员工的工作。初步给员工的评估。注意员工的可能在哪一个方面有分歧。考虑员工的职业机会，和限制。绩效面谈主管要注意的几个问题：衡
35、量员工实际工作绩效和标准之间的差异，对工作不对个性和性格，关注工作本身。承认员工对公司的贡献。解决员工在完成绩效的新的问题或一直存在的问题。不光关注当期的工作，还要注意制定下一个阶段的目标和计划。绩效面谈和平常工作反馈注意的问题： 要用描述性的语言而不要用判断性语言。 应该采取支持性的态度而非权威的态度。 应该是平等的绩效伙伴关系而非优越。 接受部署的意见，要让下属主动提出解决问题的办法，而非被动。绩效评估系统中要注意的问题：员工比较多时，要注意公正客观的了解员工，而不带个人感情来判断，即使你对个人印象不好，也要清除这个影响，就工作而言。对新进突击效果要有分析，有明确的目标和计划。避免一律平等
36、，做的大家都一样，不得罪人。应明确区分做的好的和不好的。趋中现象。同时也避免评估的过好或过差。明确目标和计划标准，不是主管心目中认为要做到什么样子。通过绩效评估发现不足，来制定培训和发展计划，作好员工的培训和发展。除了评估业绩还评估什么？评估业绩之外还要评估能力。行为能力的评估。业绩评估结果和薪酬奖励联系；能力评估和培训，员工发展相联系。能力的评估要独立在薪酬之外，这样大家会有一种更开放的心态，以改进个人总体水平。评估也可以更加的反映真实的情况。态度、忠诚等。转化为行为方便评估。工作不容易量化的员工如何评估？员工满意度的考核。工作时限通过某个标准或检验主管的认可和接受顾客、下属或下道工序对你的
37、反映。是否按照公司制定所制定的流程规章制度或标准。由谁给员工做绩效评估？一评两审一评：最多的是员工的直线主管二审：人力资源部、员工的上上级主管的审核。如何运用绩效评估的结果？ 除了薪酬奖励工资，未来工资涨浮的依据等之外。主要包括以下6个方面：1.员工明确自己的工作职责，明确主管对自己的目标和期望。2.员工有种被认可和满足员工的成就的心理3.说明进度和困难，减少工作中的误会。4.使员工了解自己有关的公司各项政策的要求。5.使员工明确在自己的职业发展道路上的长处和短处6.听到下属对公司工作的建议对于评估者的帮助和作用：建立和下属真正的绩效伙伴的关系。表明对下属工作的期望，说明工作的方向。听到下属对
38、工作的建议和看法，了解下属真正的看法。可以让员工了解公司的绩效考核的系统和实施原因共同探讨行动计划、培训、培训开发，员工发展等。 1、考核方法的灵活性（具体问题具体分析） 运用之妙，存乎一心（技术与艺术） 2、任何事物都是在不断发展的 考核同样也需要创新（唯一不变的是变化） 3、考核与企业方方面面的协调统一（整合的观念） 4、跳出考核看考核（功夫在诗外）考评等级SABCD分布比例20%30%35%10%5%考评等级比例的控制 员工的季度和月度考评遵循下列比例强制分布： 员工绩效考评员工绩效考评等差工资每等差距100，200，300，400.薪级每等中每级别七等前为20、40、60、80、100高层管理人员因基数较大，有等差，不设立级差，统一为240元 10等6等5等4等7等2等8等7等9等8等3等1等3等9等10等6等1等2等7等4等5等4等5等5等10等1等2等9等8等3等二级二级三级三级祝你成功！祝你成功！
