1、 工程技术部 2010年1月3日目 录一、设备现状中存在的问题1、设备状态呈下降趋势，故障频发。2、设备维保与生产矛盾仍然突出。年停台触目惊心重大故障频发3、出现一批重大故障，反应对零部件劣化认识不足。4、生准设备仍遗留一些先天问题需继续投入处理。序序号号单位单位日期停台 (分钟)故障现象负责人1冲压9.41320A线拉伸压力机飞轮、离合器损坏张伟伟2涂装11.241195面漆机器人停运，操作台通讯切断冯春明3冲压9.211080B线P1滑块锁紧缸损坏张洪元4涂装11.25695面漆底漆排风电机轴断裂梁炜5冲压10.14621A线拉伸垫直线编码器I/O口故障张洪元6冲压9.28600A线P1离
2、合制动器故障曹玉文7冲压11.13420B线机械手4的B侧滑落张洪元8冲压10.23406机械手1横杆与拉伸垫相撞断裂张洪元9冲压9.22355A线拉伸垫液压油管开裂渗油张洪元10涂装12.14340烘干炉油污染严重,面漆车身缩孔涂装11冲压11.6320A拆P3压机直流供电电源报警张洪元12涂装10.20317面漆12号机器人4轴换腕部及标定梁炜13冲压10.6282B线P2压机离合器报警张洪元14冲压9.29250A线机械手3机械手3 A侧导轨损坏曹玉文15冲压11.24249A线机械手1急停，故障报警曹玉文二、体系现状我们现行体系在运作中，已经越来越暴露出系列问题：变化点来不及维护、部分
3、流程烦琐低效、执行结果表面化、数据管理不规范等。维护优化三、车间管理及维修人员现状产品发展产量发展装备发展体制发展人员流失管理分散培训缺乏管理不专业队伍日益扩大的剪刀差不能满足公司发展需要1、维修人员作业内容不够固定，管理层次分散，人员积极性不高。2、基层管理人员对设备管理业务相对生疏。3、二厂需要、人员流失、设备骤增造成设备技术和维修人员不足。4、维修工作为技术性强的工种，没有技能育成平台和持续成长机制。 鉴于轿车公司设备体系现状，做强设备管理体系必须提高到一个重要位置，引起各级人员足够的重视。动作1：成立维修工段动作2：主管副主任动作3：设置TPM专项和推进员动作4：划分维修工和保全工动作
4、5：培训上线电钳工实现专业化管理，提高维修队伍凝聚力。行政领导熟悉业务，直接负责。推进工作职责明确，专人承当并持续化。提升预防保全比重，缓解与生产冲突。集中保全时给予支持，提升操作工技能。一、对一工厂维修管理机构进行改革二、技术部成立TPM专职机构，专人专责管理设备设施科主管推进员陈刚推进员李晶推进员徐春生、高东推进员柏荷TPM推进组体系规划、设计与维护标准与流程贯彻文件、数据管理人员素质提升1、体系规划，设计，学习，引进，对标。2、公司级体系、流程、标准制定与维护。3、规划、计划编制，控制推进过程。4、体系会、现场会、案例活动等。5、设备体系国家、集团、公司等各级贯标工作。20、底层文件管理
5、（标准、规程、记录、分析等）。21、数据管理：采集、汇总、分析、报告。22、设备管理网的改版、维护、更新，知识积累工作。11、指导和重点参与前期生准，做好保全预防工作。12、审核检修计划，平衡大中修及改造项目。13、指导和规划社会化维修。14、组织协调关键设备问题的技术攻关、改善。15、针对复杂工序推进现地现物的标准化管理。16、管理维修工段保养、点检、事后维修、计划维修、定期整备、故障分析等日常工作质量（检查整改）。17、管理操作工正确操作、点检和设备保养效果。18、辅助车间监管外委项目的施工质量。19、公司范围内各单位设备管理水平进阶评价。6、开展三级（经理、主管、工人）管理培训。7、维修
6、人员、上线电钳工技能育成。8、操作工培训，考试，发证，定人定机管理。9、管理专家、优秀人才资源，解决关键技术问题。10、组织论文、项目评奖、学术活动。三、公司成立TPM推进三级机构（业务流向）汪玉春副总经理领导组：方永平、徐卫平、杨光、各车间主任一工厂冲压主管副主任焊装主管副主任涂装主管副主任总装主管副主任技术部TPM推进机构维修工段上线电钳工生产工段TPM专项工段长维修班长保全班长维修工保全工TPM推进员TPM推进员维修班长维修工TPM推进员操作工重大检修时给予保全工在保养、整备作业的支持 针对公司最紧迫的问题，我们要有重点的开始做几件事。一、专人主抓培训，建立维修队伍育成体系，提升技术水平
7、（技术部）维修工属于技术工种，需学校到企业长达五六年的培训积累，培训成本远高于操作工，应做为技术资源特别管理，建立长期育成规划（培训、考核、档案、岗位管理等）。 对策：1）开展名师带高徒活动，并从激励制度上常态化。2）通过自主和外部培训结合的方式，就新技术对维修人员进行轮训。3）建立维修人员培训阵地，公司集中配置场地、资源。4）逐步推行目前国内外流行的OPL（单点课）培训方法。专家人才维修高级维修中级维修初级上线电钳工保全工上线电钳工每年系统培训80人，其中10%晋升保全工资力。每年20%的保全工晋升维修初级资力。每年15%的维修初级晋升成维修中级资力。每年10%的维修中级晋升维修高级资力。目
8、前现状没有配备上线电钳工417维修工233人电工：73人高压电工：15人钳工：113人管道工：32人现有点检体系问题各车间格式不统一内容过于复杂。点检作业形式化，记录不真实。作业内容专业性不足。二、重新规划点检，组织车间把点检工作做实（车间） 新点检改进方案重新编制表格，统一格式。转给保全工负责内容，不做点检：1）去掉外观状态转入专业保养。2）去掉1月以上周期进入定期整备。维修工只点检关键隐患点。关键点要记录数据。部分设备由技术部统一推荐内容。如变电间、传导设备、IT系统等。维修工三、以专业保养为基础，做好设备基础状态管理（车间） 根除保养就是清擦的误解，制定三级专业保养标准，分级推进。201
9、0年组织车间把专业保养真正做起来。当前状态一级标准（2010年）二级标准（2011年）三级标准（2012年）外观状态控制：六项基础工作：清洁、整齐、完整、牢固、润滑、有序。内在品质控制：如油质、精度、磨损、震动、校准、整定值等。作业规范控制：作业过程、结果高质，标准、记录、指导书规范。保全工/上线电钳工保养绝对不只是擦设备。四、重新规划和优化设备管理体系和流程，提高体系效率（技术部） 技术部将组织针对新变化点、效率低等问题对体系流程进行改善。 一、取消或部分取消年度检修计划，推行设备定期整备管理 逐步取消年度预防修理计划，用作业内容、周期、标准更明确的定期整备替代。好处是：、直接针对设备具体问
10、题定标准，针对性强，更有实效。、内容相对固定，结合动态维护，不需象现行计划那样年年申报。、标准内容相当于派工，没有了每次必填的大量派工单。每年编制年度计划按月分解下达计划技术员随机填写派工内容维修工作业维修工记录作业内容返回技术部存档编制维护整备标准保全工按标准作业保全工填写记录返回技术部存档内容不固定，技术员据经验填写作业内容固定，可动态维护。年度计划定期整备二、有计划地推行中大修及改造，通过改善性维修解决重要设备缺陷部分设备服役期超过6年，少数进入10年以上，这些设备经过简单的养护和恢复性修理无法达到良好状态，技术部将专人组织车间安排年度大中修和改造项目，并管理预算，通过这些投入，改善服役
11、后期设备的状态。序号序号役龄区段役龄区段台套台套1四大车间设备总数1939台（冲压95台、焊装1220台、涂装344台、总装280台）2年以内主要生产设备数（含03年建厂）1711役龄10年主要生产设备套数6年 役龄10年主要生产设备套数225（总装30台、焊装195台、其中：机械21台、动力204台）6年以内工艺设备套数690项（冲压63项、焊装298项、涂装112项、总装217项）三、构筑新的设备自主预防保全体系通过重新布局，构筑以预防为主要作业内容的预防保全体系。维修体系的重新规划图 （强化预防）预防保全事后维修故障维修专业保养定期整备针对性修理大中修及改造故障维修专业保养定期整备针对性
12、修理大中修及改造四、开展操作工人培训，严格定人定机管理目前车间新上岗工人过多，加上为实现生产均衡，车间开展的多技能活动，带来设备操作不规范，存在造成停台和质量问题的隐患，因此必须尽快完善定人定机管理。五、推行失效模式分析，提升故障分析深度和新设备品质10分钟以上停台做故障分析，1小时以上在故障分析表中引进失效分析。培养维修人员深入分析故障的习惯，为维修提出更专业的对策。前期管理过程中，应引进失效模式管理的理念。即招标过程中，预设每个方案的可能的设备故障或劣化模式，并针对故障和劣化让厂家提出针对性预案。新编及维护操作规程组织基础及操作培训组织考试定人定机发操作证所有操作设备的人员（A、B、C角）
13、都必须持证上岗六、开展现地现物活动，控制关键（瓶颈）工序状态针对生产现场管理复杂，对质量相关性大，易对生产造成大停台等关键环节，可以尝试开展基于现场和实物的现地现物活动，跨维修、工艺、质量、操作等专业和部门，建立现场有效的管理流程，实现工序级的有效闭环控制。如建立总装车间加注设备的现地现物体系，可以使现场管理标准化和流程化，从而使复杂过程受控，不受人员流动的影响。 管理规定管理流程作业指导书作业标准校准记录逐级建立复杂工序的现地现物过程体系复杂工序，新人员要按标准去做！在设备环境稳定时，维修和保全作业有相当部分是重复性的。因此要在维修操作中导入平准化维修的理念，实现快速修理。 八、设备检查常态
14、化，辅导车间设备状态和管理逐步提升1、定期检查逐步专职化，常态化，减少车间配合。2、按照三级标准，循序渐进引导车间设备管理走上轨道。3、公司和相关部门领导示范性参加重要检查过程。4、设备状态定期评价及晋级情况，作为使用单位考核指标。七、推行维修平准化管理，建立典型故障模式和作业指导标准书如何实现快速维修呢？作业方法指导书维修预案故障模式作业标准备件准备图纸资料现场管理九、人事部门、工业工程尽快充实维修队伍，明确车间自主维修责任，调动车间自主管理的积极性 1、尽快补充维修人力资源缺口，为车间开展自主维修创造条件。2、人员定额要考虑设备数量、技术性的快速上升（正相关），和社会化维修投入（负相关）两
15、个前提，而不是机械化地限制比例。十、逐年扩大社会化维修范围根据人员配置情况，适当扩大社会化维修范围（数量、技术密集型作业），以弥补自身人力不足。朝自主维修和社会化维修双轨运行体制过渡。即使维修成本有上升，但将有效降低生产损失。十一、公司专家、优秀人才特殊管理，协助解决关键技术问题统一管理、调度核心技术资源，为公司重要项目、关键技术问题解决发挥作用。十二、库房管理职权下放车间库房人员、帐面、入出库管理等职权下放车间维修工段，以提高车间对备件的知情度和信息反馈速度。推行过程拟按如下方式启动：1、各部门支持，车间配合，短期内操作平台搭建到位，以明确责任和职责常效化。 2、10年重点做实技能培训、设备点检、专业保养和体系改善四项工作，其它在中期内逐步展开。 3、各车间选择一条线开始试点，推进人员驻点式在车间针对机台和设备问题开展工作。4、每月召开一次保全系统例会（每月第个工作日），总结分析上月工作及安排下月工作。5、统一意志后，随即分解出总体计划及试点计划（周内）。在确保执行力的基础上，扎实展开。前期需要如下支持条件：谢 谢！
