1、 友情提示上课时间请勿：-请将您手机改为“震动” 避免在课室里使用手机-交谈其他事宜-随意进出教室请勿在室内吸烟上课时间欢迎：-提问题和积极回答问题-随时指出授课内容的不当之处4高效的企业研发体系有何表现？高效的企业研发体系有何表现？多多快快好好省省销售额销售额/销售收入销售收入利润利润/利润率利润率新产品收入贡献比（新产品收入贡献比（NPRC）核心技术核心技术/专利数专利数TTM/TTP 样品样品 （产品）推入市场时间（产品）推入市场时间/量产（产品）推入生产时间量产（产品）推入生产时间客户满意度客户满意度缺陷率缺陷率/返修率返修率管道效率管道效率浪费的开发费用浪费的开发费用衡量指标（举例）
2、衡量指标（举例）衡量方面衡量方面5内容提要内容提要一、产品研发面临的挑战和问题一、产品研发面临的挑战和问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 四、四、如何实施研发管理体系如何实施研发管理体系面临的挑战产品更新换代速度快，产品更新换代速度快，产品生产品生命命周期越来越短周期越来越短客户个性化需求越来越多客户个性化需求越来越多，市场变化越来越快
3、，市场变化越来越快产品由单一产品发展到多产品由单一产品发展到多元产品，涉及到多学科和元产品，涉及到多学科和多领域多领域研发管理体系日趋庞大和研发管理体系日趋庞大和复杂复杂中国企业产品研发面临的挑战中国企业产品研发面临的挑战6项目管理薄弱项目管理薄弱缺乏缺乏CBB及及共享平台共享平台缺乏有效的人才培养机制缺乏有效的研发绩效管理职能化组织阻碍了跨部门的协作典型问题中国企业产品研发管理方面的典型问题（但不限于中国企业产品研发管理方面的典型问题（但不限于）技术开发与产品开发未分离缺乏系统、缺乏系统、正确的研发理念正确的研发理念缺乏前瞻性、缺乏前瞻性、有效的产品规划有效的产品规划在开发过程中在开发过程中
4、缺乏业务决策评审缺乏业务决策评审串行的产品串行的产品开发流程开发流程7产品研发管理体系演进的路标产品研发管理体系演进的路标8非正式的管理非正式的管理级别级别1 1优秀的功能优秀的功能级别级别2 2优秀的项目优秀的项目级别级别3 3级别级别4 4级别级别5 5基于个人经验/不规范的实践功能明确、完整，但跨功能运行困难项目从概念到市场实现跨功能的有效运作实现产品平台杠杆利用，优秀的组合管理、项目选择及执行产品及技术达到全球领导地位，实现跨企业价值链创新，研发效率大幅度提升优秀的产品组合优秀的产品组合优秀的产业优秀的产业价值链价值链9各级别的主要特征各级别的主要特征级别级别1级别级别2级别级别3级别
5、级别4级别级别5成功标准成功标准/关注点关注点不明确的目标不一致的目标产品取得市场成功以平台推动产品持续成功行业价值链的领导地位结构结构不明确不清晰职能化跨部门团队异步开发的组织平台跨企业的组织及团队流程流程无纪律状态各职能的工作流程统一的跨部门流程流程成为战略优势内外集成的研发链项目管理项目管理无原则性协调不畅高效协作管道平衡、高效跨地域、虚拟的项目管理产品战略及规划产品战略及规划无无原则性流于形式有效引导产品开发杠杆利用产品平台行业价值链创新战略、产品/技术创新突破思考及讨论思考及讨论10级别级别存在问题存在问题成功标准成功标准/关注点关注点组织结构组织结构业务流程业务流程项目管理项目管理
6、产品战略及规划产品战略及规划整体上的级别整体上的级别贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？不少企业正在显著提升研发管理水平不少企业正在显著提升研发管理水平11体系运行前体系运行前 VS. VS. 体系运行后体系运行后企业名称企业名称推行前推行前推行后（当前）推行后（当前）HW（标杆）（标杆）级别级别2.6（1998年年2月）月）向级别向级别5过渡过渡FT厨具厨具级别级别1.8（2003年年3月）月）向级别向级别4过渡过渡ST电子电子级别级别2.2（2005年年2月）月）级别级别3YY软件软件级别级别2.3（2
7、005年年6月）月）向级别向级别4过渡过渡MR医疗医疗级别级别2.4（2004年年5月）月）向级别向级别4过渡过渡JX通信通信级别级别2.2（2009年年8月）月）向级别向级别3过渡过渡AV电子电子级别级别2.6（2007年年2月）月）向级别向级别4过渡过渡IBM实施实施IPD前后效果对比前后效果对比3.30%12.20%25%6%0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%业界最佳业界平均IBM（实施IPD前93年）IBM（实施IPD-3年后）开发费用浪费开发费用浪费3677241232028020040050100150200250业界最佳IBM（实施I
8、PD前93年）IBM（实施IPD-3年后）产品上市速度（低端）-周产品上市速度（高端）-周产品上市速度（中端-RS/6000）-周1.跨职能部门团队跨职能部门团队实施IPD的三个难点：2.项目管理和管道管理项目管理和管道管理3.结构化的流程结构化的流程（其中（其中最重要的是最重要的是业务业务决策点决策点）12业界最佳业界最佳05101520253035周案例公司案例公司第一年第一年概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段01020304050607080周案例公司案例公司第二年第二年01020304050607080周01020304050607080周
9、案例公司案例公司第四年第四年概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段概念阶段概念阶段方案阶段方案阶段开发阶段开发阶段验证阶段验证阶段发布阶段发布阶段某案例公司某案例公司HW实施实施IPD前后效果对比前后效果对比13整合：财务、采购、生产、库存管理等职能，为公司流程运作的全面整合性创新奠定基础将每一步骤分解成标准动作，从而达到大幅降低成本的目的。高效整合内部资源，更有效地进行集成式的产品创新三星的流程创新体系与持续改进三星的流程创新体系与持续改进流程工序管理流程工序管理ERP系
10、统系统全面创新全面创新GSBN198019901999全球业务网络系统全球业务网络系统14华为的流程体系持续改进华为的流程体系持续改进每年为华为降低了20亿的采购成本规模化运作：在西门子帮助下：立体仓库、自动仓库、生产线布局等整体生产流程进行重新设计通讯巨头占据中国市场摩托罗拉，思科，爱立信北电高效的运营流程高效的运营流程实现生产管理、质量控制和物流体系现代化实现生产管理、质量控制和物流体系现代化电信设备制造商电信设备制造商销售交换机销售交换机199319921990初2000后15案例：案例：W W公司公司IPDIPD的实施实践的实施实践20061993年年BOM整理及优化1994年年推行I
11、SO9001，建立研发程序1996年年实施BPR，建立研发综合流程和模板1995年年调整物料编码体系，建立优选器件库1997年年实施产品线管理，推行并行工程1998年学习PACE/IPD,开始推行IPD管理模式1999年年请IBM作为咨询方推行IPD2001年年推出IPD V1.0版2000年年IPD在VMS6.0等项目试点2002年年推出IPD V2.0版2003年年推出IPD V3.0版W公司在研发管理方面的持续努力公司在研发管理方面的持续努力1617内容提要内容提要一、产品研发面临的挑战和问题一、产品研发面临的挑战和问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、
12、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 四、四、如何实施研发管理体系如何实施研发管理体系18企业组织管理需要系统性的解决方案企业组织管理需要系统性的解决方案 企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚头痛医头，脚痛医脚痛医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。 拉尔夫拉尔夫基尔曼
13、在基尔曼在摆脱救急观念摆脱救急观念一书中指出：人类创造的组织系统一书中指出：人类创造的组织系统所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分：（五个部分：（1 1）文化；（）文化；（2 2）管理技巧；（）管理技巧；（3 3）团队建设；（）团队建设；（4 4）战略结构；）战略结构；(5)(5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和报酬系统。如果只贯
14、彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。19人力资源人力资源流程流程/ /制度制度结构结构研发流程研发流程/ /制度：制度：主流程、阶段流程、子流程及模板、相关制度/程序/方法和信息系统研发战略：研发战略：研发目标、产品战略及技术战略、产品路标规划研发组织结构：研发组织结构：部门、角色、职位的划分、定位、职责及运行规则研发人力资源：研发人力资源：研发人员及其动
15、机、态度、知识、技能等理念理念研发理念：研发理念：研发使命与愿景、价值观、基本原则 研发管理系统可以划分为五个主要的要素研发管理系统可以划分为五个主要的要素理念、策略、人力资源、结理念、策略、人力资源、结构和流程构和流程/ /制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、制度。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。如下图：策略策略企业组织管理需要系统性的解决方案企业组织管理需要系统性的解决方案20IPD是一套系统性的研发解决方案是
16、一套系统性的研发解决方案IPDIPDIntegrated Product DevelopmentIntegrated Product Development 集成产品开发集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。 IPD is a systematic approachsystematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplinesa timely collaboration of nec
17、essary disciplines throughout the product life cycleproduct life cycle to better satisfy customer customer needs.needs. Software Engineering Institute 21 “IPDIPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目
18、。整个在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个IPDIPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公司的每个人我的意思是说，这个公司的每个人都需要熟悉都需要熟悉IPDIPD。我们准备根据。我们准备根据这个流程来经营公司。这个流程来经营公司。”郭士纳：郭士纳：IPD是关键是关键!IBMIBM董事长董事长Lou GerstnerLou Gerstner大会发言，大会发言，IBM Raleigh NCIBM Raleigh NC19961996年年7 7月月1212日日22“IPDI
19、PD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗”“IPDIPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。识到它的重要性。”任正非：任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展关系到华为未来的生存与发展!华为公司总裁华为公司总裁 任正非任正非产品开发是投资行为产品开发是投资行为基于平台的异步开发基于平台的异步开发模式和重用策略模式和重用策略跨部门协同跨部门协同IPD的核心思想产品线与能力线并重产品线与能力线并重基于市场的创新基于市场的创新技术开发与产品开发分离技术开发与产品开发
20、分离结构化的并行开发流程结构化的并行开发流程职业化人才梯队建设职业化人才梯队建设23IPDIPD的核心思想的核心思想IPD的整体框架的整体框架2425IPD集成了多个最好的产品开发实践方法集成了多个最好的产品开发实践方法开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可获得性L-生命周期成本S-社会可接受性 $-价格A-保证系统全面的客户需求分析系统全面的客户需求分析管道容量模型管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要
21、素1体系结构市场跨部门的团队跨部门的团队结构化流程结构化流程有活力有活力职业化职业化的人才梯的人才梯队队基于平台的并行和重用模式基于平台的并行和重用模式基于衡量标准的评估和改进基于衡量标准的评估和改进项目和管道管理项目和管道管理高效的高效的研发体系研发体系+-+优化投资组合优化投资组合产品的竞争位置细分市场的吸引力 客户在购买产品时是如何考虑的？客户在购买产品时是如何考虑的？War r an t e e价价值值$价格A可获得性P包装P性能E易用A保证L生命周期成本S社会接受程度$ PriceAvailabilityPackagingPerformanceEase of useAssurance
22、sLife cycle costsSocial influences2627IPD能给企业带来什么好处？能给企业带来什么好处？ 成功实施IPD的要素，能给企业带来典型好处：p产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；p产品质量提高40%以上；p产品成功率提升30-60%以上；p构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；p打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；p建立一个强大的产品平台/技术平台；28内容提要内容提要一、产品研发面临的挑战和问题一、产品研发面临的挑战和问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的
23、高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系四、四、如何实施研发管理体系如何实施研发管理体系产品战略及规划的框架产品战略及规划的框架29产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。 明确方向和竞争定位产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划核心战略愿景（核心战略愿景（CSV）30 产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿
24、景。产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。 一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题：Where-Where-我们要到哪里去？我们要到哪里去？How-How-我们如何到达那里？我们如何到达那里？Why-Why-我们为什么会成功？我们为什么会成功？ 核心战略愿景（举例）核心战略愿景（举例
25、）31华为华为: : 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。迈瑞：迈瑞： 使命：使命：向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景：愿景：成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值。AppleApple（19961996）: : Apple will be a leader in providing simple、powe
26、rful、high-quality information products & service for people who create、communication and learn.产品线战略：产品线组合战略产品线战略：产品线组合战略大32小市市场场潜潜力力弱强企业竞争力企业竞争力重点扶持重点扶持 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售 优化人员配置获取回报获取回报 避免过多的追加投资 获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元重点开发重点开发 拥有最好的R&D力量 迅速开发业务 优化人员配置考虑退出或考虑退出或有选择发展有选择发展 以破产、兼并等方式逐步退出 有选择地发展几项
27、业务业务业务1业务业务2业务5业务3业务4案例：案例：HJWY的产品线组合战略的产品线组合战略大33小市市场场潜潜力力弱强企业竞争力企业竞争力商务通大小市市场场潜潜力力弱强企业竞争力企业竞争力商务通大小市市场场潜潜力力弱强企业竞争力企业竞争力商务通MP3电子词典税控机功能手机1998年-2000年2001年-2003年2004年-2009年应用软件34产品线规划产品线规划市场信息客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）公司战略（技术）集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT) (IPMT) IPD IPD 技术路标技术路标ConceptPlanDevel
28、opQualifyLaunchL i f eCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchL i f eCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchL i f eCycle概念计划开发验证发布生命周期了解了解市场市场进行市进行市场细分场细分进行组进行组合分析合分析制定业制定业务策略务策略和计划和计划优化优化业务业务计划计划管理业务计划、评估绩效管理业务计划、评估绩效产品线规划产品线规划 项目任务书项目任务书？是是否否产品线业务计划产品线业务计划产品线项目组合产品线项目组合产品线路标产品线路标注：含技术、平台、产品注：含技术、平台、产品产品线
29、规划是市场管理（产品线规划是市场管理（MM）流程的主要输出）流程的主要输出市场管理（市场管理（MM）是什么）是什么?35p MM：Market Management（市场管理）p 市场管理是一套系统的方法系统的方法，用于对广泛的机会进行选机会进行选择收缩择收缩，制定出一套以市场为中心的以市场为中心的、能够带来最佳业务最佳业务成果成果的战略与计划战略与计划。MM流程的六大步骤流程的六大步骤36Marketplace and Customer Wants and Needs制定业务战略与计划市场及客户需求与需要融合并优化各产品线的业务计划管理业务计划并评估表现理解市场进行市场细分进行组合分析STE
30、P6：管理业务计划并管理业务计划并评估表现评估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改STEP5：融合并优化各产融合并优化各产品线的业务计划品线的业务计划 在产品线内融合和优化业务计划 跨产品线融合及优化业务计划 制定整个公司和产品线的产品包路标STEP1：理解市场理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标STEP3：进行组合分析进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计STEP2：进行市场细分进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场STEP4：制定业务战略和计
31、划制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划37SPAN市场吸引力市场吸引力竞争地位竞争地位FAN累计收入累计收入0%0%k%k%必须达到的最低投资回报率理解市场理解市场市场细分市场细分组合分析组合分析细分市场细分市场BP产品线规划产品线规划执行执行/监控监控序号序号KPI指标名指标名称称指标类别指标类别衡量尺度衡量尺度/计算公式计算公式3财务5客户7内部流程8内部流程12学习成长1.2.3.4.charterxx细分市场业务计划xx产品线业务计划Project ListKPI Sheetxx产品包业务计划WHOWHA
32、TWHY各步骤主要活动：各步骤主要活动：市场调查数据收集环境/市场/竞争分析自身分析SWOT分析市场地图业务设计评估细分目的及框架谁购买？购买什么？为什么购买？初选细分市场验证细分市场细分市场描述战略地位分析财务分析组合分析选择目标市场更新细分市场描述产品线目标假设差距分析ASOFF增长分析细分市场财务目标细分市场战略目标细分市场价值定位细分市场业务计划产品线业务计划产品策略分析识别潜在项目PDC组合分析输出项目清单制定产品路标规划产品包业务计划制定项目任务书KPI考核表业务计划执行绩效监控及改进MM是一个连贯的、一致的业务流程是一个连贯的、一致的业务流程案例分析案例分析38UT斯达康斯达康3
33、G/IPTV产品线规划的经验及教训产品线规划的经验及教训讨论： UT斯达康斯达康在产品策略上的问题？在产品策略上的问题？39内容提要内容提要一、产品研发面临的挑战和问题一、产品研发面临的挑战和问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系四、四、如何实施研发管理体系如何实施研发管理体系 为什么需要阶段决策评审为什么需要阶段决策评审100908070
34、6050403020100项目时间的百分比项目时间的百分比7654321观念的数目观念的数目筛选和评估筛选和评估商业分析商业分析开发开发测试测试商业化商业化一项成功一项成功的产品的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：来源：Winning at New Product40结构化的决策模式结构化的决策模式立项立项决策决策PAC41决策团队构成决策团队构成(PAC)财务财务研发研发中试中试制造制造采购采购销售销售市场市场客服客服公司经营决策机构公司经营决策机构（IRB）事
35、业部经营决策机构事业部经营决策机构（PAC）PDTPDTPDT秘书秘书机构机构秘书秘书机构机构质量质量42 阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，阶段决策评审是保证产品竞争力，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：但要真正让它发挥作用，必须遵循一定的评审方法论：1 1、何时进行评审、何时进行评审2 2、谁来评审、谁来评审3 3、评审什么（不要陷入细节）、评审什么（不要陷入细节）4 4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）下结论或拍板）决策评审的方法论决策评审的方法论43产品业务计划书目
36、录：产品业务计划书目录：1.0 引言引言/综述综述2.0 市场分析和产品策略市场分析和产品策略3.0 竞争性分析竞争性分析4.0 产品概述产品概述5.0 生产和供货计划生产和供货计划6.0 市场计划市场计划7.0 客户服务客户服务/支持计划支持计划8.0 项目进度和资源项目进度和资源9.0 风险评估和风险管理风险评估和风险管理10.0 财务概要财务概要11.0 建议建议产品业务计划书示例产品业务计划书示例4445产品开发中的业务决策评审（产品开发中的业务决策评审（DCPDCP）集成组合管理集成组合管理委员会委员会（IPMT）结构化决策评审流程（继续结构化决策评审流程（继续/终止投资决策）终止投
37、资决策）跨部门项目团队跨部门项目团队（PDT）跨项目管理流程跨项目管理流程功能组织考评及其它支撑系统考评及其它支撑系统 计划发布结构化开发流程结构化开发流程项目方案概念开发验证生命周期概念DCP计划DCP可获得性DCP结束DCP46谁来评审谁来评审IPMTIPMT和和PDTPDT市场制造技术支持硬件开发软件开发测试和集成财务项目经理MktFinT&ITSHW SWPMPDT集成组合管理团队 产品开发团队（PDT）IPMTPDTs其它品牌/业务领域IPMTMfg项目指导、资金和资源项目方案、计划和执行详细的计划和承诺管理 功能团队生命生命周期周期产品生命周期管理及产品生命周期管理及PAC决策点决
38、策点发布发布验证验证开发开发计划计划立项论证立项论证产品开发项目周期（项目经理产品开发项目周期（项目经理 LPDT）产品生命周期（产品经理）产品生命周期（产品经理）产品策产品策划过程划过程产品路标规划决策产品路标规划决策立项论证决策立项论证决策计划决策计划决策早期销售决策早期销售决策可获得性决策可获得性决策生命周期终止决策生命周期终止决策PAC决策点决策点4748内容提要内容提要一、产品研发面临的挑战和问题一、产品研发面临的挑战和问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品
39、战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系四、四、如何实施研发管理体系如何实施研发管理体系 49研发组织常见形式（研发组织常见形式（1 1）职能式组织结构职能式组织结构研发总监研发总监硬件部硬件部结构室结构室工程部工程部测试测试质量质量软件部软件部工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师3工程师工程师1工程师工程师2工程师工程师350研发组织
40、常见形式（研发组织常见形式（2 2）项目式组织结构项目式组织结构研发总监研发总监项目经理项目经理1项目经理项目经理3项目经理项目经理4项目经理项目经理5项目经理项目经理2硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师3硬件工程师硬件工程师1软件工程师软件工程师2测试工程师测试工程师351轻度矩阵式组织结构轻度矩阵式组织结构总经理总经理项目管理部项目管理部研发部研发部生产部生产部市场
41、部市场部财务部财务部其他职能部门其他职能部门项目经理项目经理1项目经理项目经理1项目经理项目经理1研发组织常见形式（研发组织常见形式（3 3）52研发组织常见形式（研发组织常见形式（4 4）研发管理委员会项目管理部产品开发部市场部制造部财务部其他职能部门中试研究室硬件研究室测试研究室结构研究室软件研究室PDT1PDT2PDT3重度矩阵式组织结构重度矩阵式组织结构53PDTPDT的组织形式的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任核心小组组
42、长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立职能部门经理（资源经理）关注于建立优秀的部门，而不是日常的决策优秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构是复杂项目和组织的最佳结构核心小组核心小组外围组外围组 核心小组组长核心小组组长 协调人协调人 用户服务用户服务 制造制造 硬件设计硬件设计 软件设计软件设计 市场营销市场营销 质量质量 PDT（产品开发团队）采用（产品开发团队）采用“重度矩阵结构重度矩阵结构”模式，保证沟通、协模式，保证沟通、协调和决策的高效。调和决策的高效。案例分析：K公司产品线管理模式 54PDTPDT在公司组织结构中的位置（举例在公司组织结构中
43、的位置（举例) )供供应应部部生生产产部部财财务务部部生生产产部部长长服服务务部部长长服服务务部部制造总制造总监监总裁总裁技术管理中技术管理中心心工工艺艺部部PDTPDT经理经理市场总市场总监监结结构构部部电电气气部部总总 工工实实验验室室燃燃气气部部产品线总产品线总监监产品总监助产品总监助理理品品质质部部品品质质部部长长供应供应部长部长各各大大区区销售总销售总监监人人力力资资源源部部HRHR总监总监财务总财务总监监总裁办总裁办研究部研究部市市场场研研究究部部IPMTPMTPMTPDTPDTPDTPDT经理经理产品经产品经理理产品经产品经理理55核心组核心组外围组外围组PDTPDT中的角色构成
44、（举例中的角色构成（举例) )IPMTPDT1PDT2PDT3LPDTRDPDTMKPDTFPDTPROPDTMNPDTTSPDTEESWEMEIDEMOPSPPAMETSSTSSEESWEEESWEMEIDEEESWEPROESPSFFMKTE.SEPOPTE56内容提要内容提要一、产品研发面临的挑战和问题一、产品研发面临的挑战和问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资
45、源管理体系研发人力资源管理体系四、四、如何实施研发管理体系如何实施研发管理体系 基于市场业务驱动的产品开发流程基于市场业务驱动的产品开发流程市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品组合市场评估目标设定细分市场分析产品需求卖点设计路标规划销售推广及策略销售研发与业务（市场及销售、服务等）的配合市场管理市场管理产品组合策略分析技术及技术平台（含核心技术开发）技术开发技术开发产品平台开发产品路标规划产品线业务计划概念开发验证发布项目启动计划决策发布决策计划概念评审生命周期PDT产品开发产品开发项目管理项目管理/质量管理质量管理/绩效管理绩效管理/成本管成本管理理产品战略管理产品战略管理产品战
46、略产品战略公司愿景及规划公司愿景及规划产品策略管理（注：含产品、平台、技术）产品策略管理（注：含产品、平台、技术）PACPMTTDT退市决策技术路标规划产品任务书5758举例：某企业研发流程框架举例：某企业研发流程框架产品决策评审产品规划、产品开发、生命周管理市场管理及产品规划 （MM）平台及技术开发集成产品开发流程（IPD）项目管理。发布验证开发计划概念生命周期管理需求管理技术评审配置管理硬件开发软件开发绩效管理产品战略产品战略及决策平台及技术研发支撑子流程59IPDIPD流程的层次结构流程的层次结构IPD流程概览6个阶段流程10个支持流程/制度文档模板6 6个阶段流程：个阶段流程：PP00
47、1 概念阶段流程PP002 计划阶段流程PP003 开发阶段流程PP004 验证阶段流程PP005 发布阶段流程PP006 产品生命周期管理流程1010个支持流程个支持流程/ /制度：制度：SP001 项目管理流程SP002 配置管理流程SP003 需求管理流程SP004 决策评审流程SP005 硬件开发流程SP006 软件开发流程SP007 技术评审流程SP008 文档控制流程SP009 外协管理制度SP0010 质量管理制度指导PDT对项目进行计划和管理，体现所有任务，描述任务间的依赖关系，建立流程和子流程、模板等之间的关系。对全流程提供快速浏览，体现阶段和主要任务指导各功能部门的具体开发
48、工作60IPDIPD流程概览（袖珍卡）流程概览（袖珍卡）61阶段性业务流程交付件形式阶段性业务流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板IPDIPD流程需要子流程的支撑流程需要子流程的支撑62项目级功能级过程管理 IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程(子流程)进行支撑生命周期生命周期概念概念计划计划开发开发验证验证发布发布配置管理流程.支撑IPD流程内部问题报告流程需求管理流程技术评审流程项目管理流程63子流程举例：物料选型和认证流程子流程举例：物料选型和认证流程64TRTR体系三层架构体系三层架构子过程子过程关联关联子过程和子过程和TR和和
49、DCP之间关联之间关联子过程子过程子过程开始开始开始开始开始开始结束结束TR5TR4A结束结束结束结束TR6关联关联关联关联配合关系配合关系TR nIPD TR评审会评审会子评审子评审子过程活动子过程活动内部评审内部评审TRTR：七大评审点，由PQA/SE组织。引用子评审的结果对产品对产品质量进行评估，并且对质量进行评估，并且对PDTPDT提出改正建议。提出改正建议。子评审：子评审：正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把关。内部评审：内部评审：非正式，同行设计和问题讨论。65内容提要内容提要一、产品研发面临的挑战和问题一、产品研发面临的挑战和问题二、产品研发需要系统性的解决方案二、产
50、品研发需要系统性的解决方案三、如何建立基于三、如何建立基于IPDIPD的高效研发管理体系的高效研发管理体系产品战略及规划产品战略及规划业务决策评审业务决策评审研发组织平台研发组织平台产品研发流程体系产品研发流程体系研发人力资源管理体系研发人力资源管理体系 四、四、如何实施研发管理体系如何实施研发管理体系66基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架使命、愿景战略目标KRA及KPI结构/流程KPI&Metrics职位说明文化理念管理原则能力模型招聘选拔培训开发绩效管理薪酬激励选育用留人力资源管理程序KPIs职责KCIs基于战略目标的硬要求基于核心价值观的软要
