1、从供应链的角度出发从供应链的角度出发解决采购和供应商管理的热点问题解决采购和供应商管理的热点问题(v3)2 2供应链：企业三大核心职能之一供应链：企业三大核心职能之一供应商供应商研发研发设计出一个好产品（产品管理），设计出一个好产品（产品管理），营销营销卖个好价钱（需求管理）卖个好价钱（需求管理）供应供应链链以合适的速度和成本生产出来（供应管理）以合适的速度和成本生产出来（供应管理）客户客户经营利经营利润率润率资本周资本周转率转率设计设计供应供应链链营销营销(v3)3 3供应链管理：计划供应链管理：计划 + + 三大执行职能三大执行职能来源：根据SCOR模型改编供应商的供应商的供应商供应商加工
2、加工交付交付采购采购加工加工交付交付采购采购交付交付交付交付采购采购加工加工采购采购本公司本公司供应商供应商客户客户客户的客户的客户客户采购采购把东西买进来，把东西买进来，生产运营生产运营来增值，来增值，物流配送物流配送递交给客户递交给客户计计划划是供应链的驱动器是供应链的驱动器绩效貌似执行的结果，其实是计划出来的绩效貌似执行的结果，其实是计划出来的(v3)4 4响应速度慢，不够快是供应链的普遍挑战响应速度慢，不够快是供应链的普遍挑战变化万端的市场需求变化万端的市场需求臃肿迟滞的供应链臃肿迟滞的供应链不匹配不匹配市场需要的公司没有，是短缺；公司有的市场不需要，是积压市场需要的公司没有，是短缺；
3、公司有的市场不需要，是积压看看似两个问题，根源却相同：供应链的响应似两个问题，根源却相同：供应链的响应速速度太慢、响应成本太高度太慢、响应成本太高(v3)5 5响应成本高，企业普遍陷入响应成本高，企业普遍陷入“响应陷阱响应陷阱”来源：Corporate Executive Board, Managing Volatility Through Supply Chain Responsiveness保住营收保住营收牺牲利润牺牲利润（陷阱）（陷阱）保住利润保住利润牺牲营收牺牲营收（陷阱）（陷阱）高低快慢响应成本响应成本响响应应速速度度规模越大，业务越复杂，响应速度越慢、响应成本越高，企业盈利水平下降
4、规模越大，业务越复杂，响应速度越慢、响应成本越高，企业盈利水平下降(v3)6 6成本高企，企业容易陷入成本高企，企业容易陷入“增长陷阱增长陷阱”高增长高成本低增长低成本高增长高成本高增长低成本增长陷阱低增长低成本理想转型理想转型最最坏坏转转型型次理想转型次理想转型表面上是营收增长问题，实质上是成本控制问题表面上是营收增长问题，实质上是成本控制问题(v3)7 7聚焦两个聚焦两个70%70%，把成本做下来，把成本做下来供应链供应链管理管理（采购、运采购、运营、物流）营、物流）研发研发供应供应商商营销营销销售与运营协调销售与运营协调同一套数字，驱动各职能供应链设计优化设计优化产品设计与工艺设计交互优
5、化供应商选择与管理供应商选择与管理选择、管理供应商，确保供应绩效采购采购选好、管好供应商选好、管好供应商支持研发与营销，在两个支持研发与营销，在两个70%70%上扮演关键角色上扮演关键角色决定决定70%70%的产品成本的产品成本约占约占70%70%的产品成本的产品成本(v3)8 8跨越供应链降本三台阶，跨越供应链降本三台阶，把成本降下来把成本降下来谈判来降低价格谈判来降低价格整合需求整合需求/ /整合供应整合供应精益和电子商务精益和电子商务降低生产、交易成本降低生产、交易成本价值工程价值工程/ /价值分析价值分析降低设计决定的成本降低设计决定的成本低高低高降本潜力降本潜力跨职能协作跨职能协作谈
6、判降价潜力有限。要推动跨职能协作，向更高谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作，向更高层次层次的降本方式过渡的降本方式过渡采采购扮演至关重要的角色购扮演至关重要的角色影响成本影响成本10%20%70%(v3)9 9培训大纲培训大纲从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”从管理订单到管理供应商从行政杂务到管理战略资源从供应导向到需求导向有章可循的供应商管理有章可循的供应商管理分级分类，区别对待评估选择，择优录用管理绩效，更上层楼供应商整合与供应商整合与“优生优育优生优育”供应商数量泛滥须整合管理独家/战略供应商有选择地管理下级供应商从管供应商到管供应链从管供应商到管供应链产品/信息/资金流集成供应链
7、的推拉结合库存就如打不死的妖怪做个优秀的做个优秀的职业人职业人四大模块，两天时间，全面覆盖供应链在成本、速度和供应商管理上的挑战，四大模块，两天时间，全面覆盖供应链在成本、速度和供应商管理上的挑战，并从一个实践者的角度提出系统的解决方案并从一个实践者的角度提出系统的解决方案(v3)1010行为规范行为规范(v3)1111期望结果期望结果3+3+3+13+1学到三点新东西学到三点新东西认识三个新朋友认识三个新朋友做出一项好改变做出一项好改变(v3)1212主讲人简介主讲人简介n刘宝红刘宝红，畅销书采购和供应链管理：一个实践者的角度、供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案作者，美国注册采购经
8、理，“供应链管理专栏”创始人，美国西斯国际责任有限公司执行总监。 n在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生在美国学习和实践供应链管理。自2004年以来，刘先生致力于介绍、宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高采购和供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他跟青岛海尔、中国移动、中兴、华为、三一重工等大型本土企业有着长期合作。n刘先生是物流管理、世界经理人、中国采购年鉴的经常撰稿人，发表文章五十余篇，并且在中国石油石化采购上设立采购和供应
9、链专栏。他的作品也刊登在Supply Chain Management Review、IT时代周刊和商界评论上。n他的专著采购与供应链管理：一个实践者的角度于2012年1月出版，一直居供应链管理门类畅销榜首，深受广大供应链管理专业人士喜爱。他的最新专著供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案于2016年出版，很快成为供应链领域的畅销书。围绕他的专著，刘先生推出一系列培训，先后培训了千百家公司的员工，全面覆盖汽车家电、电信设备、航空航天、机械制造、石油石化、服装制造等多个行业。n刘先生毕业于亚利桑那州立大学，获供应链管理的MBA。他是美国供应管理协会（ISM）认证的注册采购经理（C.P.M.
10、），通过生产与库存管理认证（CPIM），接受了亚利桑那州立大学、摩托罗那和霍尼韦尔等的系统的六西格玛培训，是六西格玛黑带。从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”有章可循的有章可循的供应商管理供应商管理供应商整合供应商整合与与“少生优育少生优育”从管供应商从管供应商到管供应链到管供应链做个优秀做个优秀的职业人的职业人(v3)1414日程：从日程：从“小采购小采购”到到“大采购大采购”n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始 从从0 0到到1 1：支持新产品开发：支持新产品开发 从从1 1到到N N：
11、支持生产和运营：支持生产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采购”从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”有章可循的有章可循的供应商管理供应商管理供应商整合供应商整合与与“少生优育少生优育”从管供应商从管供应商到管供应链到管供应链做个优秀做个优秀的职业人的职业人(v3)1515在美国，采购在美国，采购曾经曾经是解雇前的最后一站是解雇前的最后一站Purchasing was the last place to stay before a person was let to go. Prof. John Pearson, W.P. Carey School of Business,
12、Arizona State University(v3)1616供应商变重要，把采购推到前台供应商变重要，把采购推到前台公司竖向集成解体，增加了对供应商的依公司竖向集成解体，增加了对供应商的依赖赖在很多行业，采购在管理公司过半的增值活动在很多行业，采购在管理公司过半的增值活动来源：AT Kearney, The New Procurement Mandate, 2001 外包生产、设计的公司比例逐年上升越来越多的CEO期望采购在公司效益和竞争力上扮演重要角色(v3)1717从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”“大采购大采购”“小采购小采购”来源：采购的五个阶段模型来自The Hacket
13、Group(v3)从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”（续）（续）n围绕订单、项目转，被动反应围绕订单、项目转，被动反应 价格导向价格导向n行政文秘，不是平等业务伙伴行政文秘，不是平等业务伙伴 管理水平低下管理水平低下n供给导向，需求管理有限供给导向，需求管理有限n围绕供应商，负责供应商关系围绕供应商，负责供应商关系 总成本导向总成本导向n战略资源管理，平等业务伙伴战略资源管理，平等业务伙伴 一流的系统、流程和工具一流的系统、流程和工具n需求导向，供给管理水到渠成需求导向，供给管理水到渠成“小采购小采购”被动、分散、内部导向被动、分散、内部导向“大采大采购购”主动、集中、市场导主动、集中、
14、市场导向向(v3)1919两种情况注定不是两种情况注定不是“大采购大采购”n决策由别的部门做，责任由采购承担决策由别的部门做，责任由采购承担 例如供应商选择例如供应商选择n采购有很多责任，但没有相应的资源采购有很多责任，但没有相应的资源 例如年度降本例如年度降本“小采购小采购”进退维谷：一方面没能力，另一方面没资源，进退维谷：一方面没能力，另一方面没资源，但有很多责任但有很多责任，压力山大，注定失败，压力山大，注定失败 准确清晰，清楚界定需求准确清晰，清楚界定需求 轻重缓急，确定需求优先级轻重缓急，确定需求优先级 积极主动，正面影响需求积极主动，正面影响需求战略战略寻源寻源 内部协调，制定寻源
15、战略内部协调，制定寻源战略 分析评估，执行寻源战略分析评估，执行寻源战略 签订协议，确定合适的供应商签订协议，确定合适的供应商供应供应绩效绩效 管理绩效，确保供应不中断管理绩效，确保供应不中断 反馈绩效，进一步整改提高反馈绩效，进一步整改提高 管理关系，主导供应商关系管理关系，主导供应商关系(v3)2121采购的需求从哪里来？采购的需求从哪里来？n从从0 0到到1 1 新产品新产品/ /项目开发项目开发n速度（时效性）要求更高速度（时效性）要求更高n主要服务对象：工程技术人员主要服务对象：工程技术人员n从从1 1到到N N 生产生产/ /运营运营n成本（经济性）要求更高成本（经济性）要求更高n
16、主要服务对象：计划、生产主要服务对象：计划、生产采购的内部客户主要有两个：采购的内部客户主要有两个：主导从主导从0 0到到1 1的研发部门、主导从的研发部门、主导从1 1到到N N的的生产生产/ /运营部门运营部门(v3)2222日程：从日程：从“小采购小采购”到到“大采购大采购”n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始 从从0 0到到1 1：支持新产品开发：支持新产品开发 从从1 1到到N N：支持生产和运营：支持生产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采购”从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”有章可循的有章可循的供应
17、商管理供应商管理供应商整合供应商整合与与“少生优育少生优育”从管供应商从管供应商到管供应链到管供应链做个优秀做个优秀的职业人的职业人(v3)2323从从0 0到到1 1：做好设计与供应商之间的桥梁：做好设计与供应商之间的桥梁经营利润经营利润率率资本周转资本周转率率研发研发供应供应链链营销营销标准化标准化控制产品的复杂度控制产品的复杂度设计优化设计优化推动产品与工艺交互优化推动产品与工艺交互优化供应商供应商设计优化是产品设计与工艺设计交互优化的结果设计优化是产品设计与工艺设计交互优化的结果采采购是对接公司产品设计与供应商工艺设计的桥梁购是对接公司产品设计与供应商工艺设计的桥梁(v3)2424新产
18、品、新项目开发的需求管理新产品、新项目开发的需求管理我愿意我愿意传统上，小采购聚焦量产传统上，小采购聚焦量产大采购的重心前移到新产品开发大采购的重心前移到新产品开发我能够我能够传统上，采购能力按量产需求设定传统上，采购能力按量产需求设定人员、系统和流程需围绕新产品改进人员、系统和流程需围绕新产品改进心态心态上把管理重点向新产品、新项目转移上把管理重点向新产品、新项目转移能能力力上围绕新产品开发改进系统、流程和人员配置上围绕新产品开发改进系统、流程和人员配置(v3)2525传统上，采购的重点是支持量产传统上，采购的重点是支持量产开发期导入期增长期成熟期衰退期对成本的影响产品的销量注：颜色越深，资
19、源投入越多；反之反是注：颜色越深，资源投入越多；反之反是(v3)2626做大采购，资源向新产品开发倾斜做大采购，资源向新产品开发倾斜开发期导入期增长期成熟期衰退期对成本的影响产品的销量注：颜色越深，资源投入越多；反之反是注：颜色越深，资源投入越多；反之反是离开资源投入，所有的重视都是空谈离开资源投入，所有的重视都是空谈有了新产品开发的有了新产品开发的“优生优生”，量产后的，量产后的“优育优育”才更有可能才更有可能(v3)2727从组织、系统和流程上支持新产品开发从组织、系统和流程上支持新产品开发系统系统流程流程组织组织n组织结构组织结构n人员建制人员建制n绩效考核绩效考核n规范做法规范做法n细
20、化角色细化角色n确保质量确保质量n固化流程固化流程n连接组织连接组织n绩效统计绩效统计采购管理需求，要从提高能力，帮助内部客户解决问题开始采购管理需求，要从提高能力，帮助内部客户解决问题开始(v3)2828案例：采购订单流程太慢怎么办？案例：采购订单流程太慢怎么办？n硅谷有个高科技企业，设计工程师们时时处于项目进度的压力下，经常抱怨采硅谷有个高科技企业，设计工程师们时时处于项目进度的压力下，经常抱怨采购的速度太慢，没法满足新产品的时效要求；采购呢，受困于系统、流程和制购的速度太慢，没法满足新产品的时效要求；采购呢，受困于系统、流程和制度的限制，要快也快不起来。度的限制，要快也快不起来。n比如随
21、便买点什么，供应商已经找好了，花的是设计部门自己的钱，从从需求比如随便买点什么，供应商已经找好了，花的是设计部门自己的钱，从从需求提出到把采购订单发给供应商，没个三五天就根本完不成。原来订单流程是针提出到把采购订单发给供应商，没个三五天就根本完不成。原来订单流程是针对量产需求设置的，采购员对订单批处理，一两天集中处理一次，遇到出差、对量产需求设置的，采购员对订单批处理，一两天集中处理一次，遇到出差、周末或节假日就更长。此外，公司对一次性需求层层审批，采购审完财务审，周末或节假日就更长。此外，公司对一次性需求层层审批，采购审完财务审，流程长，速度慢，害苦了一帮工程师。流程长，速度慢，害苦了一帮工
22、程师。n这都注定设计对采购意见多多。新产品开发与采购的矛盾一直不断，对支持新这都注定设计对采购意见多多。新产品开发与采购的矛盾一直不断，对支持新产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换。最短的是一位产品开发的采购人员来说，日子就很难过，采购经理一年一换。最短的是一位高级经理，半年还没熬到，就辞职不干了。高级经理，半年还没熬到，就辞职不干了。怎么办？怎么办？(v3)2929日程：做日程：做“大采购大采购”，从需求管理开始，从需求管理开始n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始 从从0 0到到1 1：支持新产品开发：支持新产品开
23、发 从从1 1到到N N：支持生产和运营支持生产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采购”从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”有章可循的有章可循的供应商管理供应商管理供应商整合供应商整合与与“少生优育少生优育”从管供应商从管供应商到管供应链到管供应链做个优秀做个优秀的职业人的职业人(v3)3030从从1 1到到N N：计划职能是采购的重点客户计划职能是采购的重点客户n从从1 1到到N N 生产生产/ /运营运营n成本（经济性）要求更高成本（经济性）要求更高n主要服务对象：计划、生产主要服务对象：计划、生产在量产阶段，计划职能决定了采购的大部分需求在量产阶段，计划职能决定了采购
24、的大部分需求采购必须学会跟计划职能打交道，管理好需求计划采购必须学会跟计划职能打交道，管理好需求计划(v3)3131计划的三道防线计划的三道防线需求需求预测预测 从数据出发，由判断结束从数据出发，由判断结束 管理需求，影响需求管理需求，影响需求 形成同一组数字，驱动供应链形成同一组数字，驱动供应链安全安全库存库存 所有的预测都是错的所有的预测都是错的 安全库存、安全产能作为缓冲安全库存、安全产能作为缓冲 平衡服务水平与资产周转平衡服务水平与资产周转执行执行弥补弥补 计划之不足，执行来弥补计划之不足，执行来弥补 催货加急，紧急应对催货加急，紧急应对 缩短响应周期，提高响应能力缩短响应周期，提高响
25、应能力尽量提高预测准确度，提高首发命中率尽量提高预测准确度，提高首发命中率设置安全库存，应对预测失误；提高供应链响应速度，弥补库存计划不足设置安全库存，应对预测失误；提高供应链响应速度，弥补库存计划不足(v3)3232四重计划四重计划，环环相扣，由需求环环相扣，由需求预测预测驱动驱动有效有效的计划能最的计划能最大化产品大化产品的有的有货率，并最小货率，并最小化库存和浪费化库存和浪费需求需求计划计划库存库存计划计划生产计划生产计划生产排程生产排程采购采购计划计划图片来源：Larry Lapide, PhD, Director of Demand Management, MIT-CTL(v3)33
26、33需求预测是供应链的原始驱动力需求预测是供应链的原始驱动力供应链要么由订单驱动，要么由预测驱动供应链要么由订单驱动，要么由预测驱动没没有真正意义上的订单。一个人的订单必定是另一个人的预测有真正意义上的订单。一个人的订单必定是另一个人的预测(v3)3434预测：由计划的数据开始，由营销的判断结束预测：由计划的数据开始，由营销的判断结束销售的假设销售的假设 第第5 5周客户增加产能，导入新产品周客户增加产能，导入新产品 第第1111、1212、1313周是圣诞节，需求低周是圣诞节，需求低 第四季度节假日多，总需求应该低于第四季度节假日多，总需求应该低于第三季度第三季度由数据开始，由判断结束由数据
27、开始，由判断结束计划讲计划讲数据数据，营销讲故事，营销讲故事(v3)3535销售能做好预测吗？销售能做好预测吗？(v3)3636给供应商时，采购能调整需求预测吗？给供应商时，采购能调整需求预测吗？图片来源：图片来源：(v3)3737日程：从日程：从“小采购小采购”到到“大采购大采购”n什么是什么是“小采购小采购”和和“大采购大采购”n“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始 从从0 0到到1 1：支持新产品开发：支持新产品开发 从从1 1到到N N：支持生产和运营：支持生产和运营n如何从如何从“小采购小采购”到到“大采购大采购”从从“小采购小采购”到到“大采购大采购”有章可循的有章可循的供
28、应商管理供应商管理供应商整合供应商整合与与“少生优育少生优育”从管供应商从管供应商到管供应链到管供应链做个优秀做个优秀的职业人的职业人(v3)38381. 1. 释放释放资源做资源做“大采购大采购”管理资源分配管理资源分配 - - 现状现状管理资源分配管理资源分配 - - 理想理想两层分离、电子商务和长期协议都是释放资源做两层分离、电子商务和长期协议都是释放资源做“大采购大采购”的有效举措的有效举措(v3)39392. 2. 加强技术力量做加强技术力量做“大采购大采购”供应商经理供应商经理供应商关系总体绩效采购员采购员订单操作按时交货 技术生产质量在很多行业，采购是个技术活，需要设立供应商工程
29、师在很多行业，采购是个技术活，需要设立供应商工程师供应商工程师供应商工程师(v3)40403. 3. 人才先行做人才先行做“大采购大采购”n“自学成才自学成才”的的“三无三无”管理层管理层 没系统学过没系统学过 没系统做过没系统做过 没有提高总结过没有提高总结过n“空降兵空降兵”：外来骑士与翻天覆地的变革：外来骑士与翻天覆地的变革(v3)4141小结：小结：“大采购大采购”从需求管理开始从需求管理开始采购介于公司与供应商之间，处于独特的采购介于公司与供应商之间，处于独特的位置位置来管理供应链、影响总成本来管理供应链、影响总成本管理管理需求需求 积极主动，及早探知需求积极主动，及早探知需求 轻重
30、缓急，准确制定优先级轻重缓急，准确制定优先级 准确清晰，清楚界定需求准确清晰，清楚界定需求战略战略寻源寻源 内部协调，制定寻源战略内部协调，制定寻源战略 分析评估，执行寻源战略分析评估，执行寻源战略 签订协议，确定合适的供应商签订协议，确定合适的供应商供应供应绩效绩效 统计绩效，确保供应不中断统计绩效，确保供应不中断 反馈绩效，进一步整改提高反馈绩效，进一步整改提高 管理关系，主导供应商关系管理关系，主导供应商关系(v3)4242供应商对两个供应商对两个70%70%至关重要至关重要供应链供应链管理管理（采购、运采购、运营、物流）营、物流）研发研发供应供应商商营销营销销售与运营协调销售与运营协调
31、同一套数字，驱动各职能供应链设计优化设计优化产品设计与工艺设计交互优化供应商选择与管理供应商选择与管理选择、管理供应商，确保供应绩效采购采购选好、管好供应商选好、管好供应商支持研发与营销，在两个支持研发与营销，在两个70%70%上扮演关键角色上扮演关键角色决定决定70%70%的产品成本的产品成本约占约占70%70%的产品成本的产品成本(v3)4343日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n供应商管理的误区供应商管理的误区n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商分类供应商评估供应商评估供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管
32、理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商绩效管理供应商集成供应商集成(v3)44441. 1. 管理责任不清晰，供应商成了公共草地管理责任不清晰，供应商成了公共草地供应商的选择、管理权划分太细，管理责任不清晰，供应商的选择、管理权划分太细，管理责任不清晰，供应商成为公共草地，系统地增加贪腐和绩效风险。供应商成为公共草地，系统地增加贪腐和绩效风险。海海 地地多米尼加多米尼加图片来源：(v3)45452. 2. 料号层面优化，供应商层面不优化料号层面优化，供应商层面不优化料号料号层面层面供应商供应商层面层面项目、料号层面项目、料号层面优化优化竞争性招投标竞争性招投标多家竞标，入围门槛低多家竞标，
33、入围门槛低最低价或最最低价或最“合适合适”的中标的中标供应商层面供应商层面不优化不优化供应商数量太多供应商数量太多采采购金额太分散购金额太分散优质供应商流失，绩效差优质供应商流失，绩效差料号层面是小优化，供应商层面是大优化，前者以后者为代价料号层面是小优化，供应商层面是大优化，前者以后者为代价(v3)46463. 3. 有订单处理流程，没有供应商管理流程有订单处理流程，没有供应商管理流程供应商管理供应商管理旷日持久的挣扎过程，不但是供应商，而且是采购方。现有供应商新供应商产品、技术、产品、技术、服务需求服务需求“一切都跟一切都跟投骰子一样投骰子一样”寻源、评估、询寻源、评估、询价、招投标、谈价
34、、招投标、谈判、合同判、合同 订单处理流程订单处理流程供应商管理流程供应商管理流程无无章可循、可预见性差、供应商选择和绩效没法保证，后续管理困难章可循、可预见性差、供应商选择和绩效没法保证，后续管理困难(v3)建立有章可循的供应商管理体系，选好、管好供应商建立有章可循的供应商管理体系，选好、管好供应商流程严谨流程严谨、职责清晰、绩效明确、职责清晰、绩效明确、可预见性高可预见性高供应商分类供应商分类按照既定准则，对供应商分门别类，有针对性地管理和整合。供应商评估供应商评估对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估，以判断供应商的潜力。质量质量生产生产物控物控管理体系管理体系供应商选择供应商选择基
35、于供应商历史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议。供应绩效管理供应绩效管理统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助供应商持续改进。供应商集成供应商集成把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。统一的信息系统平台统一的信息系统平台结构清晰、职责清楚的组织结构结构清晰、职责清楚的组织结构(v3)4848日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n供应商管理的误区供应商管理的误区n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商 供应商分类供应商分类供应商评估供应商评估供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源
36、成果绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商绩效管理供应商集成供应商集成(v3)49491. 1. 供应商分类供应商分类n供应商分类的意义供应商分类的意义摸家底：系统了解、掌握供应商群摸家底：系统了解、掌握供应商群差异化：区别对待，好钢用在刀刃上差异化：区别对待，好钢用在刀刃上合理化：太多则整合，太少则开发新的合理化：太多则整合，太少则开发新的n基本要素基本要素客观、统一的分类工具客观、统一的分类工具简单易懂的类别名称简单易懂的类别名称n跨职能跨职能/ /部门认可部门认可供应商分类供应商分类按照既定准则，对供应商分门别类，有针对性地管理和整合。(v3)5050基于绩效的供应商分类基于绩
37、效的供应商分类讨论讨论：采购的侧重：采购的侧重点应该在哪类供应点应该在哪类供应商身上？为什么？商身上？为什么？供应商分类体系有助于制供应商分类体系有助于制定、沟定、沟通清晰的供应商战通清晰的供应商战略，决定新生意的分配略，决定新生意的分配(v3)战略供应商：战略供应商：跨职能跨职能形成合力，有选择，有管理形成合力，有选择，有管理供应商类别供应商类别/ /管理方式管理方式增长型增长型战略供应商战略供应商增长型增长型优选供应商优选供应商资格未定资格未定升级升级资格未定资格未定降级降级消极消极淘汰淘汰积极积极淘汰淘汰季度业务汇报评审季度业务汇报评审Yes或许或许NoNoNoNo获准参与新产品开发获准
38、参与新产品开发YesYes有限有限NoNoNo供应商月度绩效卡供应商月度绩效卡YesYes或许或许NoNoNo全球采购合同全球采购合同Yes今年签订今年签订Yes明年签订明年签订NoNoNoNo价格协议价格协议（微型全球采购合同）（微型全球采购合同）NoNo或许或许或许或许No几乎几乎永远不永远不供应商改进小组供应商改进小组如果如果有需要有需要如果如果有需要有需要如果如果有需要有需要NoNoNo公司高层会议公司高层会议（首席采购官及以上）（首席采购官及以上）1次次/ /年年如果如果有需要有需要NoNoNoNo跨职能形成合力，管跨职能形成合力，管理理“有有能力、也有脾能力、也有脾气气”的的战略供
39、应战略供应商商投入投入跨职能跨职能资源，督促、帮助战略供应商改进，是资源，督促、帮助战略供应商改进，是总成总成本更低的一种做法本更低的一种做法(v3)5252一般供应商：管绩效，收口子，防止数量泛滥一般供应商：管绩效，收口子，防止数量泛滥供应商群供应商群分类分类评估评估选择选择签约签约合格供应商清单合格供应商清单建立合格供应商清单，管好合格供应商绩效建立合格供应商清单，管好合格供应商绩效防止防止“没脾气，也没能力没脾气，也没能力”的一般供应商数量泛滥，是总成本更低的做法的一般供应商数量泛滥，是总成本更低的做法(v3)5353日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n供应
40、商管理的误区供应商管理的误区n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商分类供应商评估供应商评估供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商绩效管理供应商集成供应商集成(v3)54542. 2. 供应商评估供应商评估n基本类别基本类别财务分析财务分析质量、生产、物料系统质量、生产、物料系统n供应商评估是跨部门行为供应商评估是跨部门行为采购采购质量质量设计设计/ /技术技术n统一的评估方法、标准统一的评估方法、标准供应商评估供应商评估对供应商的质量、生产、物料和管理体系的评估，以判断供应商的潜力。质量质量生产生产物控
41、物控管理体系管理体系(v3)5555供应商能力评估示例供应商能力评估示例(v3)5656供应商能力评估示例（续）供应商能力评估示例（续）(v3)5757供应商评估汇总（示例）供应商评估汇总（示例）如何平衡各方面的因素，选择合适的供应商？如何平衡各方面的因素，选择合适的供应商？(v3)5858讨论：设计与采购联合讨论：设计与采购联合“坑坑”质量质量n设计有目标成本，采购有谈判降价压力设计有目标成本，采购有谈判降价压力n成本压力下，设计和采购就选最便宜的供应商成本压力下，设计和采购就选最便宜的供应商n便宜没好货，害了质量部门便宜没好货，害了质量部门CEOCEO说，你们联合起来说，你们联合起来“坑坑
42、”质量？那好，质量直接汇报给我质量？那好，质量直接汇报给我这这样能解决问题吗？样能解决问题吗？(v3)5959日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n供应商管理的误区供应商管理的误区n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商分类供应商评估供应商评估供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商绩效管理供应商集成供应商集成(v3)60603. 3. 供应商选择：选择好的，淘汰差的供应商选择：选择好的，淘汰差的n选定合适的供应商选定合适的供应商历史绩效历史绩效供应商评估供应商评估不但要满足今天
43、的要求，不但要满足今天的要求， 而且要满足明天的要求而且要满足明天的要求n签订合适的合同签订合适的合同设定合作的规则设定合作的规则合作成功的基石合作成功的基石供应商选择供应商选择基于供应商历史绩效（定性、定量）以及评估的潜力，选择合适的供应商，达成合作协议。(v3)6161“一品一点一品一点”还是还是“一品多点一品多点”？“一品一点一品一点”：一个料号，一个料号，单点寻源单点寻源料号层面一品一点，料号层面一品一点，品类品类层面层面多多点供应点供应料号层面的规模效益，品类层面的风险控制料号层面的规模效益，品类层面的风险控制“一品两点一品两点”：一个一个料号料号，两点或多点寻源两点或多点寻源(v3
44、)6262竞争越充分越好吗？竞争越充分越好吗？过分的竞争导致劣币驱逐良币过分的竞争导致劣币驱逐良币一一般供应商绩效不佳，根本原因是市场代替了管理般供应商绩效不佳，根本原因是市场代替了管理(v3)6363讨论：几个供应商就算充分竞争？讨论：几个供应商就算充分竞争？图片来源：图片来源：对于一个采购门类，有几个供应商就算充分竞争？对于一个采购门类，有几个供应商就算充分竞争？(v3)6464案例：波音和空客的充分竞争案例：波音和空客的充分竞争数据来源：(v3)6565日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商分
45、类供应商评估供应商评估供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商绩效管理供应商集成供应商集成n下级供应商下级供应商/ /客户指定供应商的管理客户指定供应商的管理(v3)66664. 4. 供应商绩效管理供应商绩效管理n分层分类管理，侧重点不同分层分类管理，侧重点不同n供应商绩效供应商绩效KPIKPI管理管理简单可行、尽可能客观简单可行、尽可能客观指标定义清晰、尽可能量化指标定义清晰、尽可能量化流程有效、一致、透明流程有效、一致、透明n供应商持续提高、改进供应商持续提高、改进供应绩效管理供应绩效管理统计和管理供应商的各项绩效指标。敦促和协助
46、供应商持续改进。(v3)6767供应商管理的指标供应商管理的指标(QCDSTAP)(QCDSTAP)基础性指标，基础性指标，确保其余指标确保其余指标运营指标，运营指标，确保日常运营确保日常运营经济指标，经济指标，不只是价格不只是价格一流的组织抓基础性指标，二流的组织只看重价格一流的组织抓基础性指标，二流的组织只看重价格(v3)6868绩效管理决定供应商绩效绩效管理决定供应商绩效价值时间60%的供应商管理时间花在战略寻源上签约忽视供应商管理供应商绩效管理保持并逐渐改进绩效供应商协作/集成没有严格的合同管理，战略寻源/集中采购的75%的节支会在18个月内消失殆尽.。供应商不能有选择、没管理。市场竞
47、争不能代替管理供应商不能有选择、没管理。市场竞争不能代替管理(v3)6969日程：有章可循的供应商选择与管理日程：有章可循的供应商选择与管理n战略寻源：找到合适的供应商战略寻源：找到合适的供应商供应商分类供应商分类供应商评估供应商评估供应商选择供应商选择n绩效管理：巩固和强化寻源成果绩效管理：巩固和强化寻源成果供应商绩效管理供应商绩效管理供应商集成供应商集成n下级供应商下级供应商/ /客户指定供应商的管理客户指定供应商的管理(v3)70705. 5. 供应商集成是供应商管理的最高层次供应商集成是供应商管理的最高层次n设计阶段：关键供应商早期介入设计阶段：关键供应商早期介入n生产阶段生产阶段准时
48、交货准时交货（JIT）供应商管理的库存供应商管理的库存（VMI）n电子商务无缝连接（电子商务无缝连接（Web/EDI等等）预测与生产计划，材料清单（预测与生产计划，材料清单（BOM）图纸规范，设计变更图纸规范，设计变更电子电子RFQ，订单管理，交付，付款订单管理，交付，付款供应商集成供应商集成把优选供应商集成到研发、生产和日常运营中，以进一步降低产品和供应链成本。(v3)7171供应商早期介入，价格怎么谈？供应商早期介入，价格怎么谈？图片来源：(v3)7272JITJIT和和VMIVMI生产阶段的集成生产阶段的集成n准时交货准时交货（JIT）和供应商管理库存和供应商管理库存（VMI）简化了三条
49、流简化了三条流信息更准确、及时（信息流）信息更准确、及时（信息流）库存点减少（产品流）库存点减少（产品流）财务所要的文件更少（资金流）财务所要的文件更少（资金流）操作得当操作得当，JITJIT和和VMIVMI可以降低库存、加可以降低库存、加速信息流、资速信息流、资金流和产品金流和产品流流(v3)7373与供应商的电子连接与供应商的电子连接n供应商绩效供应商绩效n预测与生产计划预测与生产计划n材料清单（材料清单（BOMBOM）n图纸、规范图纸、规范n设计变更设计变更n电子电子RFQRFQn订单管理订单管理n交付交付n付款付款电子商务对接要按次序完成下面三点：电子商务对接要按次序完成下面三点：（1
50、 1）理顺商务关系；（）理顺商务关系；（2 2）完成流程对接；）完成流程对接；(3)(3)实现电子连接实现电子连接(v3)7474为什么要管理下级供应商？为什么要管理下级供应商？对于关键零部件来说，关键的技术和工艺往往在下级供应商对于关键零部件来说，关键的技术和工艺往往在下级供应商总装厂总装厂采购方采购方机械加工厂机械加工厂一级供应商一级供应商电镀商电镀商下级供应商下级供应商(v3)7575谁在管理下级供应商？谁在管理下级供应商？采购方采购方不愿意管不愿意管，供应商，供应商没能力管没能力管关键下级供应商在很多公司就成了关键下级供应商在很多公司就成了“三不管三不管”地带地带图片来源：http:/
