1、集团管控研讨集团管控研讨 2目录目录集团管控模式介绍集团管控模式介绍范例介绍范例介绍小结小结 3业务单元A业务单元B业务单元C各业务单各业务单元合计元合计集团总部的费用集团总部的价值增加集团总部的价值消耗公司总体的价值各业务单元的价值（净现值各业务单元的价值（净现值/ /贴现现金流）贴现现金流）集团总部的影响集团总部的影响集团总部必需确保集团总部必需确保 X(Y+Z)X(Y+Z)X XZ Z选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团选择集团管控模式实际上是确定集团总部的角色，成功的集团总部应为整个集团带来价值的提升带来价值的提升Y Y 4集团总部可通过六个基本的职能
2、来创造价值集团总部可通过六个基本的职能来创造价值价值创造方式价值创造方式例子例子设定战略方向n 制定和执行公司策略和业务组合策略n 帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标 n 分配资源明确政策和管理风险n 建立公司政策/标准；管理外部关系 n 财务计划和控制n 管理公司内部的风险集中管理运营n 发现并驱动运营的协同效应n 支持各个业务部门的运作集中管理职能n 管理人力资源，财务等有集中服务的职能 n 提供 “公共事业” 型职能n 发展共享服务建立公司能力n 发展员工技能；使最佳实践制度化n 系统地降低成本n 提供增值服务n 发展管理人才 发展公司文化 n 确定和发展公司文化n 制定和管理公司变
3、革 5这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值这六个职能可以通过四类途径来实现集团总部价值描述描述例子例子I.集团总部的举措II.对成员单位的管理III.对协同效应的管理理IV.总部的共享职能和服务n 总部通过改变公司的业务组合来创造价值 n 总部鼓励各业务部门的独立发展 n 总部鼓励各业务部门的协同效应的创造 n 总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务 n 买/卖业务n 内部创造新的业务n 通过投资创造新的业务n 通过整合或拆分重新定义业务n 批准或否决业务部门战略规划 n 设定绩效考核指标并积极监测 n 审批主要的资产花费n 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 n 公司决策程序和架构
4、 n 政策和指导方针n 内部交易价机制n 个人影响力n 提供职能上的专业技能n 提供更有效的服务开发和供给n 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务 6根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管根据企业业务整合度和总部运营干预度，集团总部扮演不同的角色，公司总部管控可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型控可细分为四种类型：财务控制型、战略设计型、战略控制型和运营管理型决策制定的重要性/ 风险/时间跨度机构成熟度业务竞争力行业动态业务组合组织机构资源共享性协同效应总部管控角色总部管控角色运营管运营管理型理型战略设战略设计型计型战略控战略控制型
5、制型财务控财务控制型制型掌控力度低掌控力度高资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987 7战略设计战略设计n较少正规的机制来协调n比较适中的个人影响力n许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 )n很高的个人影响力n没有关联影响n共享服务仅用于独特的或很难得到的功能 n普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应 n没有共享服务战略控制战略控制财务控股财务控股运营管理运营管理n较少基于战略相关性,技能传递的投机收购 n许多收购：基于战略相关性，业务创造 n持续收购n较
6、少基于降低成本,地域扩张进行收购 n总部审阅业务部门的战略计划和目标 n共同制定战略计划和目标n没有战略规划n总部制定计划和预算n掌控相关界面来保证利用协同效应 n很高程度的共享服务n较少出售业务n较少出售业务n持续出售业务n很少出售业务n总部监测关键的战略/财务指标 n总部监测多个财务/运营指标 n从上至下制定目标n总部经常检测多个财务/运营指标 n从长期的角度来衡量资本花费n从长期的角度来衡量资本花费 n总部严格控制财务指标 n从长期的角度来衡量资本花费n从短期的角度来衡量资本花费n可位于总部和业务部门n可位于总部和业务部门 n位于总部I.集团总部集团总部的举措的举措II.对成员单对成员单
7、位的管理位的管理III.对协同效对协同效应的管理应的管理IV.总部的共总部的共享职能和享职能和服务服务对于四种不同类型的总部管控角色而言，其创造价值方式上不尽相同对于四种不同类型的总部管控角色而言，其创造价值方式上不尽相同 8这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同这四种总部的角色对下属业务关注的核心经营活动也各不相同总部创造价值总部创造价值的关键活动的关键活动n整体战略管理n投资管理n业务单元战略及经营计划管理n总部职能服务n整体战略管理n投资管理n业务单元战略管理n总部增值服务n整体战略管理n投资管理n业务单元协同n投资管理财务控制型财务控制型战略设计型战略设计型战略控制型战
8、略控制型运营管理型运营管理型 9根据管控角色的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同根据管控角色的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同战略战略投资投资计划预算计划预算业绩监控业绩监控n领导开发和实施n启动和管理投资项目n制定详细的预算计划，并负责其实施，必要时调整预算n详细审阅所有财务和经营业务表现（每月）n质询业务战略和技术/运作的可行性并分配资源n审查重大投资的业务和功能方面的逻辑性n传达预算指令，监督实施情况n做出主要的收购、投资/撤资决定n制定预算限制和现金流目标n设定预算达成目标n按（利润）底线管理业务n提供公司战略远景和方向以指导业务单位运作n审核业务战略，分
9、配业务资源n提出/批准收购/撤资n在批准前检查战略投资的业务逻辑性n制定预算计划，检验预算的执行情况n监控计划的实现和主要举措及项目的结果n监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）战略设计战略设计战略控制战略控制财务控股财务控股运营者运营者 10根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）根据管控模式的不同，可以确定集团本部在管理中担负的功能各不相同（续）人力资源管理人力资源管理协调协调n解决具体的招聘、培训、评级和薪酬等问题n管理单元之间的协调以保证取得协同效应和经济效益n制定和协调重要的人事政策，如毕业生招聘n协调单元之间的联系，确保相互支持共享服务共享服务n提供几
10、乎所有的中央服务n只要有协同效应或经济效益就提供中央服务n跟踪最高行政管理人员，听取重要继任议题意见n建立积极主动的气氛n在非常情况下再协调以实现战略协同效应n只提供独特的和非提供不可的中央服务n招聘/解雇n无n无战略设计战略设计战略控制战略控制财务控股财务控股运营者运营者 11运营管理型案例联合利华公司运营管理型案例联合利华公司公司概况公司概况国际知名的家庭和个人用品及食品制造商和销售商，全年总销售额超过520亿美元，在美国财富杂志的全球大公司排行榜上，一直位居前50位之列。世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商在150个国家
11、销售其家庭和个人护理类及食品类的产品，拥有多芬、家乐、立顿、梦龙、奥妙和洁芙等著名品牌 沿革沿革1898年，利华兄弟公司成立，在全球建立肥皂工厂，1917年开始涉足食品，水产等业务领域。1920年代，尤尼黄油公司已经开始通过兼并来实现公司的壮大。1930年，尤尼公司和利华兄弟公司合并，成立了联合利华公司。在合并尚未成势的年代，双方基于共同的原料，在40多个国家的巨大市场和强大的全球销售网络，联合以谋求更多的发展机会目前，联合利华集团在英国伦敦（Unilever N.V.）和荷兰鹿特丹（Unilever PLC）分设总部，分别经营食品和日化。双方具有各自的总裁，独立上市运作，但整个公司是一个协调
12、运作的经济实体。 12运营管理型案例联合利华的组织结构运营管理型案例联合利华的组织结构董事长董事长食品家庭与个人保健产品主管工业业务集团Diversey Lever运营公司成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）运营公司财务人力资源战略与技术职能主管新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美各国公司 13运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例运营管理型案例联合利华集团总部的关键角色及示例特点举例集团总部集团总部的举措的举措确定战略方向，领导开发和实施战略较少基于成本和地域扩张收购，很少出售业务制订综合性的公司业务方针和经
13、营目标全方位的本土化战略和品牌管理战略收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲”联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护对成员单对成员单位的管理位的管理倡导并领导产品的管理和研发 负责具体的人事管理每月集中财务和业务计划、统计数据等，详细审阅所有财务和经营业务表现在全球设立6个科学研究发展中心，根据各地区的不同情况开发出各种地域性的产品解决具体招聘签约、评级薪酬和奖惩等问题；实施人才开发战略评价经营业绩的财务指标主要有：净收益、每股收益和营业现金流量；销售利润率；投资报
14、酬率；市场价值经济增加值等；经营业绩的非财务指标主要有：市场占有率、产品品质、顾客满意度、员工积极性、创新能力和技术领导定位等对协同效对协同效应的管理应的管理利用业务协同性降低采购成本建立8个全球采购中心，把原材料通过地区和全球采购的方式被推荐到联合利华全球系统，让原料供应商，成为全球经济中的长期竞争者，为全球的业务发展带来价值和利益总部的共总部的共享职能和享职能和服务服务高程度的共享服务将众多子公司中独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成业务流程以及信息系统的统一统一安装电脑系统，开发出文件管理系统，统一管理归类公司的电子文件 14战略控制型案例战略控制型案例GEGE公司公司公
15、司公司概况概况全球最大多元化服务及生产性公司，业务遍及100多个国家，拥有员工近300,000人2004年，总销售收入达1524亿美元，净利润达166亿美元2005年“财富500强”排名第九，如单独排名，GE有13个业务集团可名列世界500强自1999年始，连续六年被金融时报评为全球最受尊敬公司沿革沿革1892年，爱迪生通用电气公司与汤姆逊-休斯顿公司合并，成立了通用电气公司(GE)1900年，科芬建立GE层级分明。总经理下有业务、会计、生产工程、法律专利等部门，各设副总经理直接向总经理负责。各产品生产线分别设置业务组1950年，科迪纳重整公司结构，实现（De-centralization)，
16、15个中央单位扩大成46个执行单位和100个运作部门，包括飞机引擎、电脑、核能、航天等新市场的部门。每一个运作部门必须自负盈亏。1980年，杰克韦尔奇进行：GE的产业中，在市场上不是位居第一或第二的公司，都必须整顿、关闭或出售。1981至1988年间，实施，通过重组、退休、裁员等方式，裁减了约十万个职位，管理层级大幅减少。1998年，通用电气投资210亿美元，用以开发108项新技术，从而支持公司范围开展的和“。 15战略控制型案例战略控制型案例GEGE公司的组织架构公司的组织架构董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元 250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统全球
17、广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司董事长副董事长行政副总裁业务单元业务单元业务单元 250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统全球广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司 16战略控制型案例战略控制型案例GEGE公司集团总部的关键角色及示例公司集团总部的关键角色及示例特
18、点举例集团总部集团总部的举措的举措许多基于战略相关性和业务创造的收购和兼并注重业务发展的平衡性和长期决策，较少出售业务 GE致力于将其经营的每个业务部门做大规模，实现在全球同行中的领先地位。收购和兼并业务可以帮助快速实现这一目标：如1986年收购RCA，包括全国广播公司；1987年GE财务服务公司收购加拿大Navistar财务公司、Gel co 公司及D&K财务公司；90年代初在欧洲进行巨额投资；1997年大举进入亚洲特别是日本市场根据全球经济周期的变化，GE的短周期与长周期业务之间形成一种互补、平衡的关系对成员单对成员单位的管理位的管理公司总部与成员单位共同制定战略计划和目标公司总部对业务部
19、门多个财务运营指标和财务控制系统进行严密监控 从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费集团总部制定包括政策、财务、重要外部关系及资源利用等方面的战略计划，而各业务集团根据市场情况制定销售策略、产品策略、一般员工的任免以及经营方式业务集团的核心管理层和总部最高领导人一起就其战略计划进行详细的审核与讨论总部的领导成员每年至少对各成员单位的业务状况进行6次审核评估，确保及时发现问题并做出反应财务控制权高度集中，公司总部成为投资中心：统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金；决定投资方向；审批和控制产业集团的财务GE的最高层领导人每年年初参加营运经理人大会，一起审查上一年的业绩结果，为开展下一年业
20、务而进行年度预算以及对各项资源配置做出评估 17战略控制型案例战略控制型案例GEGE公司集团总部的关键角色及示例（续）公司集团总部的关键角色及示例（续）特点举例对协同效应对协同效应的管理的管理通过许多正规的机制来进行协调工作领导人的个人影响力很高，注重培养企业文化和凝聚力实行“执行部制”，在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各业务集团的活动。各业务集团有关市场、产品技术、顾客等方面的战略决策要分别向各执行部报告，由执行部统一进行协调，以实现公司整体效益最大化成立“行政委员会”，各个业务集团的负责人以及总部高级主管同“行政委员会”一起于每一季度召开两天的会议，共同讨论营运情形、公司
21、目标和问题所在，以达到全体共识GE历届领导人都为杰出管理人才，对公司的决策风格和运作方式有很大的影响力。其中最突出的可数杰克韦尔奇总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务集团普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应建立完备的网络系统，将电子商务作为中心策略提供大规模丰富的职员在岗培训项目。此外，大力推行“6个西格码质量标准”等GE特色培训项目服务于全公司的科研部门，构建共同的技术平台支持专业化协作 18战略设计型案例战略设计型案例HPHP公司公司公司概况公司概况世界上计算机和通讯产品、测量计算、成像解决方案与服务的最大供应商之一，产值超过470亿美元产品范围从家庭办公、小型商业和专业人员使用的
22、设备到精密仪器以及最先进的特大功率计算机系统技术服务和技术支持的范围从世界级的硬件维护和技术支持到专业服务，包括咨询和外部采购沿革沿革1939年 1月1日两位创始戴维帕卡德 (Dave Packard) 和比尔休利特（Bill Hewlett）创立惠普公司1957年，惠普的目标以书面形式记载。这些目标，和惠普管理风格保持一致，形成惠普模式。Dave Packard 陈述了一系列企业目标来指导管理决议的确定1968年，部门分权使得决策的制定从总裁转移到负责相关生产线的分部总经理。首次采用组结构，通过联合独立运行部门形成相关的产品组。2000年底，对整个集团的组织结构进行了重大改革，全球、地区和国
23、家的组织结构完全相同，由产品为中心来划分部门，改为以客户为中心来设立组织架构。2001年，惠普与康柏合并，强强联合，实现资源优化配置。 19战略设计型案例战略设计型案例HPHP的组织架构的组织架构董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案高能系统网络及应用系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道
24、信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道董事长总裁首席执行官总部职能部门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机产品激光打印机产品个人系统商业系统互联网企业网络服务企业库存解决方案高能系统网络及应用系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机技术家用解决方案办公室解决方案CPG运营全球消费者销售与营销个人激光打印机商用激光打印机打印文件解决方案服务应用和扫描仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品工作站系统商业渠道 20战略设计型案例战略设计型案例HPHP集团总部的关键角色及示例集团总部的关键角色及示例特点举例集团总
25、部集团总部的举措的举措较少基于战略相关性、技能传递性的投机收购，有时会考虑特殊条件下旨在市场扩张的收购,注重业务发展的平衡性和长期决策收购Trinagy公司，扩展其 OpenView电子化服务管理软件收购竞争对手康柏对成员单对成员单位的管理位的管理总部一般只负责审阅业务部门的战略计划和目标,但在特殊情况下会在一定程度上参与战略计划和目标的制订业绩监控方面，公司总部监测关键财务指标和战略指标从长期的角度来衡量业务发展状况和资本花费公司总部的领导层经常审阅评估成员单位的业务状况,包括业务部门的战略计划、财务状况以及雇佣任免的情况；在收购康柏公司，成立新惠普后，惠普公司制定了横跨软、硬件的产品线发展
26、计划和品牌策略，以指导各成员公司业务发展定期发布财务报告，重点考察营业额、运营利润、每股摊薄收益等指标；新惠普成立后，重点监测个人计算机和服务器的市场占有率。为各成员公司创建统一的培训平台,在员工培训方面进行投资。对协同效对协同效应的管理应的管理很少以正规机制来协调各业务单位运作，更多是通过企业文化来驾驭整个管理系统惠普文化常常被人称为HP Way（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观总部的共总部的共享职能和享职能和服务服务集团公司的共享服务较少品牌价值的共享通常情况下仅用于独特或很难获得的功能,如职员培训项目等统一产品品牌，并拿掉过去标识上2位惠普创始人的姓名，着力强调惠普传统的创新精神
27、 21财务控制型案例财务控制型案例Thermo ElectronThermo Electron公司公司公司概况公司概况世界最大的分析仪器制造商整个公司2000年的营业额达22亿美元含23家公司（其中19家上市），所有权从51%到93%不等公司目前的主要业务包括生命科学、电讯、食品饮料、化学品及石油汽油，并为多个行业提供仪器、资讯管理软体及全球服务 沿革沿革1956年，公司成立，主要从事生物医学设备、利用工业废热发电的设备、环境监控设备等与热力学的应用相关的设备制造和服务1967年，公司上市，在场外交易市场首次公开发行1980年，热电子公司在纽约证券交易所挂牌交易1983年，公司首次实施分拆，组
28、建热医疗公司(Thermedics)。自此，热电子公司的经营哲学发生转变，集团总部的角色开始从战略控制型向财务控制型转变，将分拆上市视为集团经营的基本准则 22财务控制型案例财务控制型案例Thermo ElectronThermo Electron的组织架构的组织架构化纤公司环保公司ThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediatio
29、nThermoLyte热电子公司热电子公司分析仪器公司 ThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptek医药公司ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoLyte电讯公司生命科学公司 医疗器械公司 生物医药 23财务控制型案例财务控制型案例Thermo ElectronThermo Electron集团总部的关键角色及示例集团总部的关键角色及示例特点举例集团
30、总部的集团总部的举措举措集团总部根据市场的变化，持续大量地进行出售子公司股份或收购其他企业的业务自1983年首次实施分拆以来，公司即开始长期从事大量子公司的分拆上市的业务。同时也收购了大量被市场暂时低估的企业，以期在市场对其所在行业看好时高价抛出 对成员单位对成员单位的管理的管理集团对下属子公司不进行战略上的规划，将一般的管理决策权下放给子公司领导层，总部注重财务指标的监测和控制热电子公司通过分拆将有关投资、研究开发和资产收购开支的决策大部分移交给分拆出去的子公司的经理们处理。公司充分进入和利用资本市场，通过资本市场改善资本分配程序，使得子公司经理人员从股东利益最大化出发，减少工作低效率和无效
31、率对协同效应对协同效应的管理的管理各业务单元之间没有关联影响，基本不存在协同效应 热电子公司总部的持续大量的投机收购业务不考虑战略的相关性，各个业务单元之间非常独立，不存在关联影响实际上，货币化激励和非货币化激励的措施已经在热电子公司形成这样一种气氛，即“热电子公司的分支机构相互竞争以希望成为下一个分拆出去的公司”。总部的共享总部的共享职能和服务职能和服务公司总部不提供共享服务 总部在较短的一个时期内会向分拆出去的子公司继续提供法律、财务和管理支持，但是从总体上说集团总部几乎没有什么共享的职能和服务 24不同公司总部模式的优缺点不同公司总部模式的优缺点优点优点强大的运营管理支持经营性改革与企业
32、战略直接有关交叉功能协作增强了企业适应市场改变的能力从上至下的控制大大增加了兼并后经营收益的实现通过共享服务和分支合并，确保不同产品和行业的市场协作和规模经济在确保高度的业务单位自主性的同时，考虑进行战略干涉引导业务单位对自身的基本表现负责与高增长战略相一致使企业领导得以利用不同契机，进行宏观管理缓减了对低价值企业的撤资问题缺点缺点由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场改变的能力减弱受传统限制的业务模型将缩小产品、市场和销售渠道的范围为适应激烈的竞争变化，文化日趋僵化过分注重节约成本会导致对新的市场契机的忽视引导业务单位对自身基本表现的负责能力的丧失公司总部和支持服务的基础架构不稳固随股东数量的增
33、加，战略决策过程缓慢如果企业控制和管理程序执行不当，潜在价值创造存在高风险衡量经营系统同时需要短期和长期的重视价值由企业形象和品牌效应等因素衡量以知识信息协作为基础的财务经营会滞后现行的实施进程没有形成业务间协同或规模经济不易形成企业文化业务单位无法在母企业不干涉的情况下，灵活调整自身或改善经营和技术财务控制型财务控制型战略设计型战略设计型战略控制型战略控制型运营管理型运营管理型 25目录目录集团管控模式介绍集团管控模式介绍范例介绍范例介绍小结小结 26前期调查阶段一般采取的问卷调查、访谈和研讨会的方式前期调查阶段一般采取的问卷调查、访谈和研讨会的方式组织问卷调查组织问卷调查内部访谈内部访谈外
34、部访谈外部访谈研讨会研讨会涉及七个方面内容： 战略 领导 理念/信仰 组织结构 管理流程 业务流程 人力资源访谈对象： 企业高级管理层 -30% 职能部室负责人 -20% 职能部门员工 -10% 业务部门负责人 -30% 业务部门员工 -10%访谈对象：客户访谈-直接见面-电话访谈供应商访谈-直接见面业务组织机构讨论业务战略讨论企业组织机构讨论 27通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例制为例年度综合计划和预算工作基本上同步启动，但分别由规年度综合计划和预算工作基本上同步启动，但分别由规划发展部和财务管理牵头负
35、责划发展部和财务管理牵头负责综合计划综合计划/财务预算启动财务预算启动综合计划综合计划/财务预算编制财务预算编制综合计划综合计划/财务预算监控财务预算监控规划规划发展部发展部财务财务管理部管理部n10月，规划发展部与财务管理部共同召开预算启动会议，布置年度工作工作n规划发展部下发运作计划编制模板，财务管理部下发财务预算编制表格和模板n负责审核、汇总总部职能部门、子公司的年度运作计划，编制年度综合计划n负责审核、汇总及平衡总部各职能部门、子公司的财务预算，编制汇总的财务报表n每季度监控综合计划执行情况，在经济运行会上进行汇报n每月定期分析预算执行情况n在季度经济运行会上向公司领导详细汇报各项预算
36、执行情况计划预算 28通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例制为例在计划预算编制过程中，规划发展部与财务管理部在工在计划预算编制过程中，规划发展部与财务管理部在工作分工上存在一定的重复，且需要更多的沟通作分工上存在一定的重复，且需要更多的沟通综合计划与预综合计划与预算的编制是同算的编制是同步进行、紧密步进行、紧密联系的工作联系的工作存在工作重存在工作重复复需要加强沟通需要加强沟通n分工不明确-在综合计划和预算的质询、汇总、平衡过程中，没有清晰的界定规划发展部及财务管理部职责分工n沟通重复-综合计划或预算中任何一
37、项需要调整时，往往需要牵动另一方，相关预算单位对同样内容往往需要分别与财务管理部和规划发展部进行反复沟通n在综合计划和预算编制过程中，任何一项变化都可能需要规划发展部和财务管理部的同步调整，而仅在每月经营管理会议上沟通，难以及时对各项调整意见达成一致n目前，规划发展部与财务管理部在要求相关预算单位调整之前，对调整意见的沟通不够充分，存在意见分歧或反复修改的现象计划预算 29通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例制为例在组织问卷调研中，多数被调研员工表示不认同目前的在组织问卷调研中，多数被调研员工表示不认同目前的
38、计划和预算编制方法计划和预算编制方法70%26%63%57%35%53%29%59%63%73%46%23%29%21%29%45%34%37%32%28%24%44%8%45%16%14%20%13%34%9%9%2%10%0%25%50%75%100%n65的被调研员工表示对于目前的计划和预算编制方法表示不很认同的被调研员工表示对于目前的计划和预算编制方法表示不很认同计划预算 30通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编通过对现状的分析发现存在的问题，并找出问题之所在，以预算编制为例制为例此外，由于部分预算单位对预算的重视程度不够，执行此外，由于部分预算单位对预算的重视程
39、度不够，执行过程中超预算现象较多，因此降低了预算的权威性过程中超预算现象较多，因此降低了预算的权威性n执行过程中，超预算现象较多n运作计划外的活动发生较多，预算外审批需求比较频繁预算编制预算编制预算执行预算执行n存在一些预算单位的运作计划和预算不准时提交，影响整个进度的现象n编制的内容准确度较低，与执行结果存在较大的差距n对一年内的运作计划及可能发生的变化、应变措施考虑不够周详n子公司缺乏主动预算执行分析和研究n预算执行监控中，规划发展部和财务管理部在指导子公司执行预算方面，仍需要加强两个部门之间沟通预算监控预算监控计划预算由于上汽销售正处于业务快速发展阶段由于上汽销售正处于业务快速发展阶段,
40、 会存在一些预算外和超预算的现象，因此上汽销售会存在一些预算外和超预算的现象，因此上汽销售更需要在预算编制过程中更多地考虑可能发生的变化及应对措施，以避免或降低可能的风险更需要在预算编制过程中更多地考虑可能发生的变化及应对措施，以避免或降低可能的风险 31通过现有的管控体系存在矛盾的剖析，找出与各业务发展和上汽销通过现有的管控体系存在矛盾的剖析，找出与各业务发展和上汽销售总体业务规划不相匹配的内容，在此基础上设计出相适应的管控售总体业务规划不相匹配的内容，在此基础上设计出相适应的管控体系和管理制度来支持公司业务的发展体系和管理制度来支持公司业务的发展随着业务的复杂度增加、子公司数量的增长，延续
41、随着业务的复杂度增加、子公司数量的增长，延续目前的管控幅度和管控深度对总部提出较大的挑战目前的管控幅度和管控深度对总部提出较大的挑战目前的管控模式下，难以促进子公司发挥在自身业目前的管控模式下，难以促进子公司发挥在自身业务规划、管理上的自主性，对总部的依赖较多务规划、管理上的自主性，对总部的依赖较多总部职能部门之间、总部与子公司之间的职责分工总部职能部门之间、总部与子公司之间的职责分工不够明确，存在重复和冲突不够明确，存在重复和冲突上汽销售的业务之间存在较多的协同效应，但目前上汽销售的业务之间存在较多的协同效应，但目前没有建立有效的协调机制促进协同效应没有建立有效的协调机制促进协同效应总部职能
42、存在部分缺失，而部分现有职能需要进一总部职能存在部分缺失，而部分现有职能需要进一步提高能力步提高能力预算、流程、业绩监控等管理体系等仍需要完善和预算、流程、业绩监控等管理体系等仍需要完善和优化优化上汽销售管控现状的矛盾上汽销售管控现状的矛盾迫切需要建立一迫切需要建立一套与业务发展相套与业务发展相适应的管控体系适应的管控体系，以及明晰有效，以及明晰有效的管理制度，清的管理制度，清晰地界定组织和晰地界定组织和个人职责、工作个人职责、工作流程和考核办法流程和考核办法，以确保业务规，以确保业务规划的实现划的实现 32在充分分析和借鉴所有集团管理模式的基础上，根据上汽销售的现实情况和发展在充分分析和借鉴
43、所有集团管理模式的基础上，根据上汽销售的现实情况和发展目标，毕博认为上汽销售较适合定位于战略控制型的公司目标，毕博认为上汽销售较适合定位于战略控制型的公司 跨产品、客户和渠道的协同效应 培养核心能力或品牌等 所有的业务单位采取共同的竞争战略 (例如：差异化或低成本战略) 资本运作能力 IT，如ERP/SCM的应用程度或远程外包中心共享性共享性集团性集团性总部价值总部价值经营战略经营战略技术性技术性财务控股财务控股战略设计战略设计战略控制战略控制运营者运营者 业务单位的自主权文化或能力评评判判标标准准 增长的主要动力是否主要来自于收购管控力度由小到大管控力度由小到大 战略计划和执行能力 运营能力
44、（如物流、生产等）弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱弱强强强强强强强强强强强强强强强强强强评判项目评判项目上汽销售的发展需求上汽销售的发展需求 33在明确管控模式后，在明确管控模式后，各各层次层次组织将责任分明，扮演不同的角色组织将责任分明，扮演不同的角色n确定公司战略方向和经营目标n分配资源 n制定公司经营政策n提供专业化的管理职能n帮助业务群组改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力n创造共同的公司文化和价值观n建立协调机制 n建立保证实现企业目标的基础设施业务单位业务单位业务群组业务群组最高管理层和总部职能部门最高管理层和总部职能部门最大限度增加企业价值增加销售收入优化资产使用有效配置资源职
45、责职责绩效考核绩效考核各各层次层次组织组织n制定业务群组策略 n获取和分配资源n协调业务群组，和业务单位之间的活动n发展业务和创造价值 n对企业形象建设做出贡献n建立保证实现企业目标的基础设施n实施业务群组的经营目标n控制资源的使用n编制和改进业务流程n最大限度地增加盈利增加投资回报控制运营成本各层次组织的分工各层次组织的分工 34总部管控职能的调整与优化将通过总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体总部管控职能的调整与优化将通过总部和子公司日常管理职能的清晰划分得到体现现总部总部子公司子公司提供信息提供信息计划计划决策决策执行执行监控监控提供信息提供信息计划计划决策决策执行执行监控监控战略规
46、划战略规划 计划预算计划预算 投资管理投资管理 业绩监控业绩监控 管理规划管理规划 人力资源管人力资源管理理 财务管理财务管理 信息技术管信息技术管理理 品牌公关品牌公关 审计法务审计法务 固定资产管固定资产管理理 安全管理安全管理 35通过制度、流程体系和管理汇报关系保证职能部门对业务部门的充分支持和服务通过制度、流程体系和管理汇报关系保证职能部门对业务部门的充分支持和服务说明说明n 在管理汇报，本部门发展规划、政策制在管理汇报，本部门发展规划、政策制定以及能力规划等方面，职能部门需要定以及能力规划等方面，职能部门需要向本部门领导及分管领导进行汇报向本部门领导及分管领导进行汇报n 在业务方面
47、，为了更好的支持业务部门在业务方面，为了更好的支持业务部门的发展，职能部门需要向业务部门提供的发展，职能部门需要向业务部门提供足够的业务支持并且业务部门的反馈意足够的业务支持并且业务部门的反馈意见将作为衡量其工作业绩的重要输入和见将作为衡量其工作业绩的重要输入和判断依据判断依据n 职能部门具体人员可以在职能部门或业职能部门具体人员可以在职能部门或业务部门开展工作务部门开展工作管理汇报业务支持事业部B销售部事业部A业务部门人力资源财务物流商务分管领导分管领导分管领导分管领导职能部门 36部门职能描述战略与投资部部门职能描述战略与投资部计划财务部人力资源部总裁办公室信息技术部商务部党群工作部职能描
48、述职能描述n制定集团的发展战略，进而制定政策和标准，协助制订并综合集团各部门的发展规划n根据集团业务板块的特点，不同程度地参与指导和审核板块业务战略和发展规划n跟踪宏观经济形势，并跟踪、分析集团及各业务板块的外部竞争环境，市场动态，行业发展趋势，企业竞争地位等因素n集团战略性投资机会的扫描和捕捉n对集团的核心竞争力和可持续发展能力进行动态与比较研究，提出培育集团核心能力的建议和方案n负责组织研究集团治理模式、制度创新和管理变革方案n根据集团战略以及业务发展，提出集团的组织结构和管理流程、规章制度的调整建议n组织、联系、协调国内外专家、学者、研究咨询机构和中介服务组织，为集团的产业重组、中长期投
49、资、资本运作、国际化经营等集团重大决策活动提供研究、评估和咨询服务战略与投资部战略规划投资管理总裁总裁内部审计 37部门职能描述行政与公共关系部部门职能描述行政与公共关系部计划财务部人力资源部信息技术部商务部战略与投资部党群工作部职能描述职能描述n集团的形象和品牌的宣传、推广和维护n协调集团的外部关系（政府、媒体、社会团体）n集团的危机处理总裁办公室政府事务法律公共关系股东关系总裁总裁内部审计 38部门职能描述信息技术部部门职能描述信息技术部计划财务部人力资源部总裁办公室商务部战略与投资部党群工作部职能描述职能描述n负责集团信息系统的整体规划n制定集团的信息系统标准n审核下属板块的信息系统与集
50、团信息系统的兼容性n负责集团信息系统的建立、维护和使用培训、支持工作信息技术部业务应用共享信息基础设施信息策略规划技术应用总裁总裁内部审计 39部门职能描述人力资源部部门职能描述人力资源部计划财务部总裁办公室信息技术部商务部战略与投资部党群工作部职能描述职能描述n 配合集团战略，提出集团人力资源战略，制定集团人力资源规划、政策和管理制度；建立人力资源管理体系（招聘、培训、薪资、职位设计、福利设计、绩效管理、解聘等），并为板块的人力资源部门提供咨询支持n 组织各部门制作岗位说明书；根据组织结构及人员变动情况，提出人员调配方案n 汇总集团本部各部门用人需求，负责人员招聘工作；负责集团中层及以上人员
