1、1领导力与团队管理马 斌 教授LTM-Leadership & Team ManagementA Must for Present & Potential Team Leaders.2第一站 寻找团队领导起跑线第二站 基于绩效目标的领导第三站 基于团队的领导风格第四站 基于培育/授权的领导第五站 基于沟通/影响的领导Influence others to do right things passionately.团队的关键要素清单与自检表1. _2. _3. _4. _5. _6. _7. _8. _9. _10._11._12._13._14._工欲善其事，必先利其器.4有效领导的基本前提领
2、导倒底在干什么？领导在组织中存在的理由？领导将团队带向哪里？领导凭什么带动团队？领导该如何带领团队？领导应该是什么样子？领导者必须思考、回答的基本问题领导者必须思考、回答的基本问题.5领导S-O-G-A模型现状目标差距领导行动奔向愿景任务：1.描述团队现状2.了解发展目标3.寻找两者差距4.拟订行动计划.6Key Factors for Successful Role Change.7定义团队使命&基于远景，组织存在的理由&组织行动的动力&团队在组织中应承担的主要责任&用最精炼的利于记忆语言加以描述&广度：能涵盖团队主要价值&专注度：内容清晰不含糊我们的使命应该是什么？我们的使命应该是什么？.
3、8明确战略目标&根据我们的使命订立目标&组织目标的订立应符合SMART原则&是使命的具体化&能体现出KSF（关键成功因素）&充分纳入客户因素&造福客户，体现团队价值我们的目标应该是什么？我们的目标应该是什么？.9团队的价值观&我们赞成什么？什么行为应该得到鼓励&我们反对什么？什么行为应该予以规避&团队主管应明确自己的价值取向&明确的价值观是团队文化的基础提倡什么？反对什么？提倡什么？反对什么？.10个人贡献者个人贡献者团队贡献者团队贡献者.M-I工作法 Maturity（成熟度） Intervention（干预度） 成熟度：技能/态度 成熟度与干预度成反比关系 成熟度越高，管理干预度越低 成熟
4、度越低，管理干预度越高成熟度干预度.12成功角色转换的关键因素从个人贡献者到团队贡献者明确工作目标明确团队游戏规则清晰理解工作岗位职责管理技能与知识清单与团队/上级/相关单位充分沟通团队愿景使命和价值观建立有效分配/授权机制团队能力与潜能认识日常事务与优先级事务的识别与突出.13第一站 寻找团队领导起跑线第二站 基于绩效目标的领导第三站 基于团队的领导风格第四站 基于培育/授权的领导第五站 基于沟通/影响的领导Influence others to do right things passionately.列出身边最典型的绩效管理困扰M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_M_.锅
5、与饼谁大？F JD-岗位职责F KSF-关键成功要素F KPI-关键绩效指标绩效目标并非空穴来风.组织期望/上级期望/工作目标组织期望目标部门期望目标个人工作目标KPI.PM-Performance ManagementPP Performance Planning 计划PE Performance Execution 执行PC Performance Control 控制PA Performance Appraisal 评估PI Performance Improvement 改善Performance CommunicationPA: SPA-MPA-FPA（小考-中考-大考）.绩效管理的
6、关键流程说明PP绩效计划：制定绩效目标PE绩效执行：担当者的行动PC绩效控制：发现偏差并纠正PA绩效评估：期望与实际对比 PI绩效改善：关键缺失的弥补绩效沟通.说明组织目标说明部门目标说明你的期望说明指望标准说明完成期限说明权限资源双向的计划沟通管理者的任务 工作目标的认识 工作疑惑与不解 说明计划与打算 说明可能的问题 说明需要的资源 需要的帮助支持下属的任务第一次绩效计划沟通及上下级的角色.SMART法则与三不脱离原则 Specific （目标应明确） Measurable （目标可衡量） Attainable （目标可达成） Relevant （目标应相关） Time-based （订定
7、时间表）M不脱离上级期望M不脱离实际情况M不脱离下属能力.绩效考核期望绩效实际绩效阶段计划的期望阶段绩效的发生差异分析绩效管理中差异的发现与管理.差异的某些由来员工技能企业作业标准员工文化理念员工核心价值个体专业知识职业生涯规划企业文化理念企业核心价值企业技术发展企业发展战略企业薪资福利框架个体薪资福利需求绩效实施偏差的差异因素.管理者在绩效执行中的推动职责P熟悉并紧扣期初游戏规则之尺度P把握团队成员朝目标迈进之步伐P及时发现实施过程之偏差和失误P充分沟通帮助下属明白工作现状P真诚帮助下属工作恢复正常状态.基于绩效的执行：跟踪注意点U执行是基于绩效和结果的执行U绩效计划不会自动转化为结果U绩效
8、计划订定不折不扣的执行U目标执行过程有偏差U管理者决不能高忱无忧U绩效跟踪是主管对下属工作的重视U激励员工的责任意识过程控制以确保执行过程与执行结果的关系.绩效推进控制的结构式问题1.前一阶段工作开展情况如何？2.哪些方面做得好？存在的差距？3.努力是否有利于目标的达成？4.方向是否正确？是否有所偏离？5.如有偏离，将采取什么措施纠正？6.需要提供什么样的帮助？7.为什么没有能够达成阶段性目标？8.有外界因素影响吗？9.目标是否需要调正？10. 能继续执行下去吗？.管理者在绩效管理中的态度-补充N事前-1：充分了解下属岗位及工作现状N事前-2：耐心细致帮助制定阶段绩效目标N事前-3：简单明了通
9、俗易懂+SMARTN事中-1：把握进展，识别差距，及时介入N事中-2：关键时提供帮助N事中-3：注意小考的积累N事后-1：公正客观，小考中考得到大考N事后-2：肯定成绩并职业化地提出差距N事后-3：帮助下属制定改善计划并跟踪N警惕：人性人情混淆，丧失组织责任心.27第一站 寻找团队领导起跑线第二站 基于绩效目标的领导第三站 基于团队的领导风格第四站 基于培育/授权的领导第五站 基于沟通/影响的领导Influence others to do right things passionately.28依情景为基础的领导风格领导风格有效的就是最好的情景.29积极性高积极性波动积极性低积极性高因人而异
10、员工发展特征档案掌握员工动态与需求四个阶段与ABCD分类法.30力心有心有力有力无心有心无力无心无力领导者工具：心力图针对四种人群分别设计一个进一步的沟通方法.31如何面对有心有力之人我能做什么_期望组织能做什么_.32如何面对有力无心之人我能做什么_期望组织能做什么_.33如何面对有心无力之人我能做什么_期望组织能做什么_.34如何面对无心无力之人我能做什么_期望组织能做什么_.35第一站 寻找团队领导起跑线第二站 基于绩效目标的领导第三站 基于团队的领导风格第四站 基于培育/授权的领导第五站 基于沟通/影响的领导Influence others to do right things pas
11、sionately.36关于有效培育基本问题为什么非要进行培育？什么样的培育是有效的？有效培育能带来什么？有效培育的障碍有哪些？有效培育需要什么前提？.下属培育需求与情境识别1. _2. _3. _4. _5. _6. _7. _8. _9. _10._11._12._13._14._将管理的有限资源用在刀口上.38工作教导5W1HS了解教导对象：WHOS明了教导目的：WHYS确定教导内容：WHATS把握教导时机：WHENS把握教导地点：WHERES运筹教导方法：HOW.39有效培育有什么好处？1. 有助于提高员工的能力2. 有助于诊断工作重点问题3. 有助于纠正令人无法满意无法接受的表现4.
12、 有助于诊断行为上的问题5. 培养融洽的工作关系6. 强调提供恰当的引导和咨询7. 提供表示赞赏的机会8. 培养自我指导能力9. 提高员工的表现和士气.40Effective HabitsHabitsKnowledgeWhat to, Why toSkillsHow toDesireWant to.41识别有效培育的障碍.42知道队员需要什么没有队员的就没有管理者的的成功团队成功始于学员的学习成长学习成长始于有效的指导有效培育是基于需求的过程有效培育需要学员的动力发掘学习动力是有效指导的起点学习动力是团队走向成功的起点.43Demand-Supply Analysis培育也须从需求分析开始De
13、mandSupply差异分析.44如何激发学习的积极性提供合适的挑战机会尽量让他们自己完成工作让员工做能胜任的工作既强调过程又强调结果在工作场所创造学习机会引导胜于强迫.45人们不按期望行动的八个原因1. 他们不知道该完成这项工作。（没有人告诉他）2. 他们不知道怎样做这项工作。（没有教他）3. 他们认为他们的方法更好。（现在办法需改进）4. 他们认为其他一些事情更重要。（轻重缓急）5. 完成这项工作对他们没有好处。（激励机制）6. 他们认为自己正在做这项工作。（错误的执行）7. 他们预期会有负面结果。（错误的领导决策）8. 不做也不会有什么不好的结果。（做与不做一样）.46认识培训ASK三要
14、素？态度知识 技能AttitudeSkillknowledge.47期望的实际的缺乏的态度123123123技能123123123知识123123123.48人员成长阶梯设计P失败的领导是让人无法看到未来P有机会成长也是一种强有力的激励P检讨现有的成长管理机制？有吗？P建立一个专业技能要求总图P寻找人员拥有技能与期望技能的差距设计员工发展特征档案.49有效培育者的若干特征正面教育充满热情针对性强目标明确信息充分具有耐心表达清晰具有主见乐于支持信任他人善于观察尊重他人.匹配工作的授权方式生手初学者合格者能手管理员辅导员顾问式协调员.S-1：监控式ControllerF详细制定工作计划F下达确切工
15、作指令F密切监视工作进程F详细告知阶段任务F不允许方式自由度F不解释工作的目的F多用缺乏经验人手热情丧失动力缺乏.S-2：辅导式CoachF密切监视工作进程F一般不下强制命令F愿意解释工作任务F希望下属按部就班F必要时刻提供援助F更大责任更多参与.S-3：顾问式ConsultantF给予下属更多行动自由F允许工作依照常规进行F时常询问工作进展情况F花许多时间与下属讨论F投入大量精力用于探讨F及时把握时机帮助支援.S-4：协调式CoordinatorF为下属指明工作方向F但不提供明确方法F给予下属一定自由度F但要求进一步工作报告F不希望下属寻求过多求援.授权情景模拟练习及说明 此练习反映你在工作
16、中如何面对不同情景，正确选择授权方式。除了选择每种情况的最佳授权方式外，你还应能鉴别相关的最有可能的答案，这也许作用更大。 辅导员和顾问：辅导员需要在他认为必要的时候提供更多心理上的建议；顾问需要在工作成员需要的时候提供实际建议。但就一个复杂的任务来说，由于你的参与而同时需要两种形式。 管理员和协调员是实践中最容易确定的。前者强调严密监控；后者喜欢全面授权工作。1b; 2c/d; 3a/d; 4d; 5a/d; 6c; 7b或c; 8a; 9b/c; 10a; 11c; 12b.56第一站 寻找团队领导起跑线第二站 基于绩效目标的领导第三站 基于团队的领导风格第四站 基于培育/授权的领导第五站
17、 基于沟通/影响的领导Influence others to do right things passionately.57成功沟通的基本要素1. 传递信息2. 得到理解3. 建立关系4. 获得共识5. 达成目的互惠互利共赢.58组织的高度与有效沟通Jack Welch: 真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地面对面地交流，是双向的互动。大处着眼.59说服他人的基本考虑对他人最起码的尊重专业知识与能力结构足够的正确决策频率足够的人气聚集相应的自我表达能力职业行事风格与公平公正平时个人魅力的打造.60识别说服的时机M任何时候都需要说服对方吗？M任何
18、事情都需要说服对方？M如对团队不会产生负面结果？M如对工作会产生负面结果？M只会让我个人觉得没有面子？M是否该当着第三方就力图说服别人？M是否换个场合效果会更好？M对方的当时情绪怎样？.61事前的充分准备工具：对策表分析区对策区验证区资源区需要说服的地方/ 期望达到的效果量化的差距高优先级 / 影响与后果 / 可能的障碍 / 对策 说服成功的指标成功说服需要动用的资源.62说服过程的谨防p谨防态度虚假缺乏尊重p谨防不顾对方情绪面子p谨防公共场合逼其就范p谨防穷追猛打咄咄逼人p谨防自以为是刚愎自用p谨防事前不做充分准备p谨防目标不清证据不足p谨防倚老卖老看低对方p谨防卖弄知识故弄玄虚.63沟通的
19、漏斗你想表达100%你实际表达80%别人听到60%别人理解40%别人记住20%.64沟通障碍三层次倾听障碍理解障碍接纳障碍爱屋及乌专业知识倾听环境.65更多障碍语言的障碍地位差异的障碍物理环境的障碍心理障碍其它情境的障碍.66嘴与耳的巧妙使用.67不聆听的风险误解对方的想法导致错误的理解/判断不恰当的言论/指令/行动降低执行力/提高成本伤害人际/团队关系降低个人威望甚至激怒对方.68有效倾听时的简单任务1.目光接触以示尊重2.点头微笑以示赞许3.适当提问适当记录4.关键复述以示重视5.切莫随便打断对方谨防虚假聆听留意肢体语言.69双向沟通基础和流程怀着双赢的态度聆听对方的观点列出共同的观点理解对方不同点询问对方的意见获取非言语信息发现自身不足点努力寻找互补点共析差异与后果.
