1、第一篇第一篇导导 论论第四篇第四篇领领 导导第三篇第三篇组组 织织第二篇第二篇计计 划划 第五篇第五篇控制与控制与创新创新管理与管理学管理与管理学管理学管理学（结构图）（结构图）历史与趋势历史与趋势组织环境研究组织环境研究决决 策策 理理 论论组组 织织 设设 计计人人 员员 配配 备备领导与权力领导与权力激激 励励 理理 论论 沟沟 通通 理理 论论创创 新新 原原 理理计划编制执行计划编制执行力力 量量 整整 合合控控 制制 原原 理理教学目的与要求：l了解和掌握管理和管理学等基本概念;l学习和掌握管理的主要内容和基本原则;l分析和阐述自己对管理的理解;l重点：管理的主要内容和基本原则；l
2、难点：管理和管理学概念的理解。管理与管理学管理的概念 管理的内容 管理的原则一、如何理解“管理”？ “科学管理之父”美国人泰罗认为，管理的定义是“确切了解你希望工人干些什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。” 泰罗的定义侧重于所有者与生产者之间以协调为基础的生产安排。泰罗简介弗雷德里克温斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915)，美国人曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系泰勒的做法和主张引起社会舆论的注意美国国会在1912年曾就泰勒的科学管理举行了听证会泰罗科学管理理论的主
3、要内容科学管理的中心是提高效率为了提高效率必须挑选“第一流的工人”方法、工具、设备、材料、环境标准化差别计件工资制劳资双方的“精神革命”管理与劳动相分离职能工长制管理控制的例外原则法国人亨利法约尔认为，管理是所有人类组织（不论家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔的定义侧重于管理的职能分析和一般原则。法约尔简介法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里福尔香堡采矿冶金公司工作从采矿工程师一直做到公司总经理1916年发表工业管理与一般管理其管理理论不但可用于工商企业，还可用于
4、政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家法约尔的主要贡献区别了经营和管理两个不同的概念明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：14项管理原则倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得毛泽东同志于1964年提出，管理也 是社会主义教育的观点。毛泽东同 志的观点更关注于人的精神层面对 实现组织目标的重要作用。 毛泽东，字润之。（1893 -1976）中国人民的领袖，马克思主义者，伟大的无产阶级革命家、战略家和理论家，中国共产党、中国人民解放军和中华人民共和国的主要缔造者和领导人。彼得德鲁克认为，管理是一种以绩效责任为基础的专业职能。这一定义强
5、调了管理的自然属性。彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter F. Peter F. DruckerDrucker）简介）简介现代管理大师彼得德鲁克(Peter F.Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。 德鲁克于1954年出版管理实践一书，从此将管理学开创成为一门学科（discipline）,从而奠定管理大师的地位。 他于1966年出版的卓有成效的管理者一书成为高级管理者必读的经典之作；1973年出版的巨著管理：任务，责任，实践则是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书。 德鲁克共出版了四十五六本书，其中影响较大的诸
6、如公司的概念、管理实践、管理：任务、责任和实践等。 1978诺贝尔经济学奖获得者赫伯 特西蒙认为，“管理即决策”。此 定义侧重于管理中的组织行为。赫伯特西蒙(Herbert ASimon） 美国管理学家和社会科学家，他倡导的决策理论，是以社会系统理论为基础，吸收古典管理理论、行为科学和计算机科学等的内容而发展起的一门边缘学科。由于他在决策理论研究方面的突出贡献，他被授于1978年度诺贝尔经济学奖。 西蒙在管理学上的第一个贡献是提出了管理的决策职能。本世纪四十年代，他提出了决策为管理的首要职能这一论点之后，决策才为管理学家们所重视。今天决策理论枝繁叶茂，与西蒙对这个领域的开创性贡献是分不开的。
7、西蒙对管理学的第二个贡献是建立了系统的决策理论。并提出了人有限度理性行为的命题和“令人满意的决策”的准则。他的主要著作有：管理行为，公共管理，人的模型，组织，经济学和行为科学中的决策理论等。二、管理学 管理学就是研究如何组织和协调人类活动，以提高稀缺资源利用效率，增进人类福利的科学。 管理学的研究对象。管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为其研究对象的，也即管理的一般原则和方法。 学习管理学的意义。学习管理学是发展社会主义市场经济的需要，是提高我国管理水平与质量的需要，是适应经济和社会发展现代化、全球化的需要。 管理的内容可从横纵两个不同的角度来考察和分析。 从横向角度，或从管理的部
8、门分工看，分为人事管理、业务管理、财务管理等内容。 从纵向角度，或从管理的过程和环节看，包括计划、组织、领导、控制和创新等内容，整个管理活动是以创新为核心的计划、组织、领导和控制的有机统一与整体。人事管理的内容和任务包括三个方面： 选人 用人 育人业务管理的内容包括： 业务内容选择 业务活动的条件选择 业务过程管理 业务成果管理财务管理的内容包括： 资金筹措的管理 资金使用的管理计划指的是对要实现的目标和应采取的行动方案做出选择及其安排。计划工作制定业务决策编制行动计划研究活动条件组织是指根据既定计划，对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理安排。设计组织组织人员配备监视运行启动组织领导是
9、指利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作。指 挥领 导激 励控 制协 调 控制是为了保证组织系统按预定要求运作而进行的一系列工作，在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。创新是特指渗透和贯穿于整个管理活动和整个管理环节的全部创造性工作，是对以往管理活动和管理环节的重大完善和改进，并能带来更大的管理效益。创 新新制度新组织新思路新方法新模式管理五大职能的关系创创 新新管理的重要性 “今天到了要大力提倡改善中国的管理和发展中国的管理科学的时候，确实需要强调管理科学和管理教育也是兴国之道。对管理的重要性，宣传的还太少，要大力宣传加强企业的经营管理，要大力提倡振兴中国的
10、管理科学。” -朱鎔基管理思想和管理理论的历史发展及趋势 教学目的与要求 l了解和掌握历史发展；l熟悉和掌握学派及其思想和观点；l明晰现代管理的发展趋势；l能结合实际加以借鉴和运用；l重点是现代管理理论；l难点是中外古代管理思想和管理理论比较。发展趋势与历史趋势古代理论 现代理论 中国古代管理思想 顺“道” 重人 求和 法治 守信 预谋 西方古典管理理论。西方古典管理理论特指19世纪末20世纪初以科学管理为代表的管理理论和思想。其主要代表人物是美国的泰罗、法国的法约尔和德国的韦伯。 泰罗的科学管理理论：代表作：1911年科学管理原理泰罗制的主要内容：建立科学的劳动过程；科学地挑选和培训一流工人
11、；将一流工人与科学劳动过程结合起来；改进生产组织，加强企业管理。法约尔的一般管理理论：代表作：工业管理和一般管理法约尔的一般管理理论包括：区别了经营活动和管理活动；分析了管理活动的五大要素；提出了14条管理原则；提倡管理教育。韦伯的组织理论：代表作：社会组织与经济组织韦伯科层理论的主要内容：F权力的类型（神授权力或个人魅力型权力、传统权力、法定权力或法理型权力）；F理想的科层组织体系，该体系以法定权力构成科层组织的基础。F科层组织，又称官僚组织是一种通过“公职”或“职位”来进行管理的理想的组织制度。现代管理理论一、行为科学学派二、 现代管理流派F 社会系统学派。F 决策理论学派F 系统管理学派
12、。F 经验主义学派现代管理理论行为科学学派（行为科学的产生与发展基本上可分为两大时期）：F早期叫做人际关系学说，它以20世纪二三十年代的霍桑实验为标志F后期以1949年在美国芝加哥大学讨论会首次提出“行为科学”为发端持续至今。现代管理理论霍桑实验（192419325）四个主要阶段：F照明实验（192411-1927）F梅奥参与的继电器实验（1927-1928）F访谈计划（19289-19305）F绕线室试验（193111-19325）试验结果：发现了非正式定额的存在；发现了非正式组织的存在。现代管理理论现代管理理论 行为科学理论：是指利用多学科知识来研究人类行为的产生、变化和发展规律，从而预测
13、、控制和引导人的行为，达到充分发挥人的作用，调动人的积极性的目的。 关于个体行为的研究 关于群体行为的研究 关于领导行为的研究现代管理理论关于个体行为的研究有：马斯洛的需要层次论赫茨伯格双因素理论弗洛姆期望理论等现代管理理论关于群体行为的研究：对正式群体（组织）与非正式群体（组织）的特征、相互关系及其作用等方面的探讨对群体的沟通与冲突，以及群体的动态发展（“群体动力学”）等方面的研究现代管理理论现代管理理论二、现代管理学派社会系统学派。社会系统理论是以协作系统为核心，论述组织内部平衡和对外部条件适应的管理理论代表人物：美国管理学家切斯特巴纳德。代表作：经理人员的职能主要理论观点：F组织是一个协
14、作系统F协作系统的三个要素（协作的意愿、 共同的目标和信息沟通）F经理人员的职能现代管理理论现代管理理论 决策理论学派：代表人物：西蒙其主要观点是：管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程;决策包括了四个阶段的工作：情报活动、设计活动、抉择活动和审查活动现代企业经济学和管理研究大部分基于西蒙的思想。 1978年，瑞典皇家科学院授予西蒙诺贝尔经济学奖时对他的学术贡献评价现代管理理论系统管理学派:把系统论的观点运用于研究和组织企业的管理活动。该学派认为，从系统或整体的观点来考察企业，可以使企业与社会以及企业内部各部门之间的关系网络更为清楚。现代管理理论经验主义学派:代表人物:彼得德鲁克该学派认为:有关
15、企业管理的科学应该从企业管理的实际出发，以大企业的成功的组织管理者的经验为主要研究对象，从中找出共同性的东西，加以概括总结并系统化、理论化，以此为依据向企业管理人员提供实际的建议。现代管理理论权变管理理论学派：权变理论:强调企业内外环境对企业活动的影响，主张根据不同的具体条件采取相应的组织结构、领导方式和管理机制；强调企业与环境的一致性，要求组织各方面的活动与外部环境相适应，注重研究在变化的条件下，在特定的环境中企业应如何行动的问题，并依据研究成果提出最适应特定环境的管理方案、模式和方法管理理论与管理实践紧密结合在一起。现代管理理论管理科学学派:管理就是用数学模式与程序来表示计划、组织、控制、
16、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解答，以达到系统所追求的目标。管理发展的新趋势管理发展的新趋势：一、从管理科学到管理艺术二、硬管理到软管理三、从“手段人”到“目的人”四、从强调个人间的竞争到重视组织成员间的协作五、从集中（集权）到分散（分权）六、从强调理性到重视直觉七、从外延式管理到内涵式管理计计 划划组织环境研究计划决策研究计划编制执行2.1 2.1 组织环境研究组织环境研究教学目的与要求：l了解和掌握组织的概念、要素及其功能；l熟悉和和掌握组织环境的构成，外部环境的概念、构成和内容，内部环境的概念、构成、内容和功能；l明晰环境研究的主要内容及其意义；l结合具体实际分析组织环境的重要性；l重
17、点是环境研究的主要内容及其意义；l难点是如何理解内部文化环境；2.1.12.1.1组织及其功能一组织的概念及其要素概念：所谓组织，是指一定数量的人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。要素：组织成员、组织目标、组织活动、组织资源和组织环境。二、组织的功能组织的力量汇聚作用 组织的力量放大作用 个人与组织间的交换作用2.1.12.1.1组织及其功能2.1.2 2.1.2 组织环境研究组织环境研究2.1.2 2.1.2 组织环境研究组织环境研究外部一般环境或称总体环境，是一定时空条件下社会各类组织都会面对的环境。其内容包括五个方面：F政治环境F社会文化环境F经济环境F技术环境F自然环境2.1.
18、2 2.1.2 组织环境研究组织环境研究 外部特殊环境是每个具体的组织所面对的直接环境。美国学者波特以企业为例，分析了影响行业内的结构及其强度的五种特殊环境因素：现有厂商、潜在的竞争参与者、替代品制造者、原材料供应商以及产品用户等。潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图6-2 驱动行业竞争的五种力量 内部物质环境研究是指分析组织内部各种资源的拥有和利用能力。组织内部的资源一般包括人力资源、物力资源和财力资源。2.1.2 2.1.2 组织环境研究组织环境研究 内部文化环境研究就是要分析组织文化的特点及
19、其对组织活动的影响。组织文化是影响或决定组织及其成员行为方式和行为倾向的价值观念和行为准则的总和。对组织文化的构成要素，存在着不同的认识和看法。2.1.2 2.1.2 组织环境研究组织环境研究组织文化分类图组织文化分类图价值观英雄人物礼仪和庆典文化网络组织文化功能优化、激励、约束2.1.2 2.1.2 组织环境研究组织环境研究组织文化功能激 励优 化约 束2.1.3 2.1.3 组织环境研究的主要组织环境研究的主要内容与意义内容与意义一、组织环境研究的主要内容 确定课题确定课题 提出假设提出假设 收集材料（环境调查）收集材料（环境调查） 资料处理资料处理 环境预测环境预测 提出报告提出报告2.
20、1.3 2.1.3 组织环境研究的主要组织环境研究的主要内容与意义内容与意义二、组织环境研究的作用和意义组织环境研究的作用：提高组织决策的正确提高组织决策的及时性提高组织决策的稳定性。2.1.3 2.1.3 组织环境研究的主要组织环境研究的主要内容与意义内容与意义组织环境的意义：从外部环境来讲，一是为组织的生存和发展提供新的契机，二是采取积极对策避免环境变化给组织可能的不利影响和威胁从内部物质环境来讲，主要是摸清组织资源的容量和优劣，使组织能够正确地选择资源的利用方向和方式从内部文化环境来讲，主要是激发组织成员个人的士气和积极性，增强组织成员集体的向心力和凝聚力，塑造组织的良好外部形象2.2
21、2.2 决策理论l教学目的与要求：l了解和掌握决策的概念、类型和特点；l熟悉和掌握决策过程及其影响因素；l明晰决策的理性限制及其克服；l结合公共决策或企业决策的一个事例分析决策的理性局限性及其克服；l重点是决策的概念及其特点；l难点是决策过程的影响因素及决策的理性限制。决策理论 过程及影响因素 理性限制及克服决策及特点2.2.12.2.1决策及其特决策及其特一、决策的概念和类型概念：所谓决策，是指组织或个人为了实现某一特定目标而对未来一定时期内有关组织或个人活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。2.2.12.2.1决策及其特决策及其特决策的类型分为：F组织决策与个人决策F初始决策与追踪决策F
22、战略决策、战术决策、业务决策2.2.12.2.1决策及其特决策及其特二、决策的特点目标性可行性选择性满意性过程性动态性识别不平衡明确决策目标拟定方案比较和选择方案实施方案评价决策效果2.2.2 2.2.2 决策过程及其影响因素组织任务组织目标 不平衡环境特点可行方案初步方案改进设想修改和补充决策方案的产生过程2.2.2 2.2.2 决策过程及其影响因素二、决策的影响因素环境过去决策决策者对风险的态度组织文化时间2.2.32.2.3决策的理性限制及其决策的理性限制及其克服克服一、决策的合理性要求合理的决策应使得所选方案对于组织目标的实现是最有效的，决策者必须具有完全的理性。 代表观点：林布隆：理
23、性决策者应同时具备五个条件西蒙：理性决策者必须能够满足三大条件2.2.32.2.3决策的理性限制及其决策的理性限制及其克服克服二、决策者的理性限制知识有限预见能力有限设计能力有限决策权力下放组织民主决策2.2.32.2.3决策的理性限制及其决策的理性限制及其克服克服专家参与下属参与2.32.3计划及其作用计划及其作用计划的编制与执行计划的编制与执行2.3.12.3.1计划及其作用计划及其作用一、计划的概念和类型概念：计划，是指组织运用一定的科学方法设计和提出的实现决策的安排。一项完整的计划包括六个（5w1h）方面的内容表示。类型：时间长期计划、中期计划、短期计划职能业务计划、财务计划、及人事计
24、划2.3.12.3.1计划的编制与执行计划的编制与执行宗旨规章规划预算使命目标战略政策程序2.3.12.3.1计划的编制与执行计划的编制与执行三、计划的作用发现机会与威胁为组织活动的分工提供依据为组织活动的资源筹措提供依据为组织活动的检查与控制提供依据2.3.22.3.2计划的编制、执行与计划的编制、执行与调整调整2.3.22.3.2计划的编制、执行与计划的编制、执行与调整调整二、计划的执行基本要求：保证全面、均衡地完成计划。代表性的计划执行模式：管理学家彼得德鲁克的目标管理模式。目标管理基本思想：F强调以目标为中心的管理；F强调以目标网络为基础的系统管理；F强调以人为中心的主动式管理。2.3
25、.22.3.2计划的编制、执行与计划的编制、执行与调整调整目标管理基本步骤：F制定目标，建立一套完整的目标体系；F执行目标；F评价成果；F实行奖惩；F制定新目标并开始新的目标管理循环。2.3.22.3.2计划的编制、执行与计划的编制、执行与调整调整概念：滚动式计划是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时加以修正和调整的一种现代计划方法特点：F分阶段性F周期性F动态性模式：F长期滚动式计划F短期滚动式计划3 3 组组 织织组织人员配备组织力量整合组织设计3.13.1组组 织织 设设 计计教学目的与要求：l了解和掌握组织设计的内在要素和内在条件；l熟悉和掌握组织设计的任务、依据和原则l明晰组织设
26、计的主要内容和形式；l运用所学知识和原理进行简单的组织设计及其具体组织的优缺点分析；l重点是组织设计；l难点是对管理幅度与管理层次的概念理解。组织设计任务、依据、原则任务、依据、原则组织设计组织设计3.1.13.1.13.1.13.1.1 管理工作的内容和性质 管理人员的工作能力情况 下属人员和空间分布情况 领导者的领导风格 工作环境 信息沟通的情况3.1.13.1.1二、管理结构的基本形态扁平式形态锥型式形态3.1.23.1.2组织设计的任务、依组织设计的任务、依据和原则据和原则一、组织设计的任务 概念：组织设计是管理者为了实现组织的目标对组织活动和组织结构进行设计的活动 任务：提供组织系统
27、图和编制职务说明书 步骤：F 职务设计与分析F 部门的划分F 结构的形成总经理产品经理生产技术负责人产品经理营销负责人营销负责人质量控制生产制造车间车间生产技术负责人车间质量控制车间车间生产制造研究与开发车间研究与开发财务会计人事公共关系法律事务组织结构系统图3.1.23.1.2组织设计的任务、依组织设计的任务、依据和原则据和原则二、组织设计的依据战略环境技术人员素质组织规模与所处的发展阶段3.1.23.1.2组织设计的任务、依组织设计的任务、依据和原则据和原则3.1.33.1.3一、横向组织设计职能部门化产品部门化区域部门化矩阵组织总经理财务营销生产物资采购生产计划工艺设备质量管理研究与开发
28、市场研究营销计划广告与销售用户服务人事公关法律事务财务计划预 算综合会计成本会计职能部门化总经理公关人事财务采购销售生产产品经理产品经理会计会计销售生产产品部门化总经理公关人事财务采购销售生产地区经理地区经理会计地区经理地区经理区域部门化区域部门化总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门1职能部门3职能部门2/ / / / / / / / / /矩阵组织3.1.33.1.3纵向权力集权分权二、纵向组织设计权力：是将一个人的意志施加于他人意志之上的能力。3.1.33.1.3专长权权力制度权或法定权个人影响权3.1.33.1.3集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。3.1.33.
29、1.3集权倾向产生的原因：组织的历史、领导的个性、政策的统一和行政的效率过度集权的弊端：不利于合理决策、不利于调动下属的积极性；阻碍信息交流；助长组织中的官僚主义。分权概念：分权是指决策权在组织系统中较底层次上一定程度的分散。意义：合理分权是对过度集权的反动和颠覆。有利于组织决策的合理化，有利于培养组织管理专家。3.1.33.1.33.1.33.1.3分权的标志有：决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度3.1.3分权的影响因素：组织中促进分权的因素F 组织的规模F 活动的分散性F 培训管理人员的需要组织中不利于分权的因素：政策的统一性缺少受过良好训练的管理人员管理人员3.1.3分权的
30、途径：制度分权授权 B公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理，并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权，刘先生便结合公司的特点和实际情况，对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革，将公司原先的品牌经营模式转变为OEM（贴牌生产）服务模式，并提出了颇具创新意识的OEM改进方式，变被动的OEM服务为主动的OEM服务，得到众多客户的认同与支持。然而，当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时，他发现，其实自己手中的权力十分有限，虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励，但刘先生的内心里却非常地困惑，久而久之，刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。3.43.4教学目的与要求：l了解
31、和掌握人员配备的任务和原则，人员选聘的基本内容、要求、条件、程序和方法，熟悉和掌握人员培训的重要性、基本内容、程序和方法；l明晰人事考评的目的、作用、内容、程序和方法；l运用所学知识和理论进行实际的人员选聘、培训和人事考评工作；l重点是人员配备的任务和原则、人员选聘的标准、人员培训和人事考评；l难点是人事考评。3.4.1 3.4.1 人员配备的任务和原则一、人员配备的任务满足组织的需要兼顾个人发展二、人员配备的工作内容和程序确定人员需要量；选配人员；人员的考评；制定和实施人员培训计划。3.4.1 3.4.1 人员配备的任务和原则三、人员配备的原则因事择人因材器施人事动态平衡3.4.23.4.2
32、3.4.23.4.2二、管理人员的来源 内部提升 外部招聘3.4.23.4.2三、管理人员选聘的标准选聘标准决策能力正直的品质事业心冒险的精神沟通的技能3.4.23.4.2四、管理人员选聘的程序和方法公开招聘粗选。（智力与知识测验、竞聘演讲与答辩、案例分析与实际考核）民意测验选定管理人员公开招聘公开招聘案例：招聘中的一次意外某企业是远近闻名的大企业，由于缺少基层管理人员，所以进行招聘，报名者有几百人。考试是采用笔试和面试相结合的形式进行的。经过一个多星期的招考，最后通过电子计算机计分，选出10名佼佼者。当总经理将录用名单逐一过目时，发现面试给他留下深刻印象、成绩特别出色的一名男青年并不在被录用
33、者之列。他感到非常奇怪，便立即叫人复查考试分数统计情况。经复查发现该青年考试综合成绩名列第三，只因计算机出了故障，把分数和名次排错了，才导致他不幸落选。公司立即通知有关人员纠正错误，给这位男青年补发录用通知书。第二天，给这位男青年发通知书的助手回来向总经理报告了一个令人吃惊的消息：这位男青年因没被录用而跳河自杀了。通知书送到时，人已经死去了。听到这里总经理沉默了。 问题：招聘人员综合素质考核应该注重哪些方面？3.4.33.4.3人员培训人员培训一、培训的意义二、管理人员培训的具体目标传递信息改变态度更新知识发展能力三、管理人员的培训方法工作轮换设置助理职务临时职务代理与彼得原理3.4.43.4
34、.4管理人员的工作报酬职务性质决定的能力工资努力程度决定的绩效工资=+职务分析人事考评确定绩效工资确定绩效工资3.4.43.4.4三、人事考评的工作程序和方法确定考评内容选择考评者，实施考评分析考评结果，辨识误差传达考评结果根据考评结果，建立组织的人才档案，为组织制定人事政策，对管理人员进行培训和管理提供依据l-北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核
35、是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。 l-对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 3.53.5l了解
36、和掌握正式组织与非正式组织及其相互关系；l熟悉和掌握直线、参谋及其相互关系；l明晰委员会制产生的必然性及其优缺点；l结合实际分析如何有效利用非正式组织；l重点是正式组织与非正式组织及其相互关系、委员会；l难点是如何理解非正式组织、直线与参谋及其相互关系。3.5.1 3.5.1 3.5.1 3.5.1 3.5.1 3.5.1 3.5.23.5.2一、直线人员、参谋人员及其相互关系。 概念：直线人员是指对实现组织目标负直接职责的人员。直线关系是由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。直线关系是一种命令关系。参谋人员是充当直线管理的助手，利用专门知识为直线管理服务的人。参谋关系是一种服务和协助关
37、系，授予参谋人员的是思考、策划和建议的权力。 3.5.23.5.23.5.23.5.2矛盾倾向：F虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥F参谋作用发挥失当，破坏了命令统一原则产生原因：F两者所负的责任不同F两者所拥有的知识和经验不同F两者所处的角度不同3.5.23.5.2三、正确发挥参谋的作用了解和明确职权关系正确授予和使用职能权力向参谋人员提供必要的条件3.5.33.5.33.5.33.5.3二、委员会的局限性增大成本折中妥协职责分离三、提高委员会的工作效率正确使用委员会的形式明确权限和范围确定适当的规模选择合适的委员发挥主席的作用考核委员会的工作效率四、委员会与个人负责制的比较 .
38、1 教学目的和要求：l了解和掌握权力与领导的基本含义及相互关系；l熟悉和掌握有关领导理论；l明晰领导理论变化和发展的基本规律；l结合相关实际分析怎样成为一个称职和优秀的领导者；l重点:领导理论；l难点:权力的基本含义。激励理论冲突理论.1.1 一、领导的本质 概念：领导就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。 .1.1 领导职能：处理与人的关系、处理与事的关系和处理与时间的关系。领导作用：指挥作用、协调作用和激励作用。领导与管理的关系：共通性、差异性。 .1.1 二、领导与权力 基本形式：职位权力强制性权力（惩罚权
39、）、奖赏性权力决定性权力非职位权力（专长权、感召性权力） 权力的基础： 资源的稀缺程度 资源的重要程度 资源的替代程度。 .1.1 三、正确对待权力追求和使用积极的权力不可滥用权力客观公正用权例外处理.1.2 一、传统领导理论一、传统领导理论领导特质理论领导特质理论领导行为理论领导行为理论 职能理论职能理论F领导行为四分图F管理方格理论 风格理论风格理论F勒温的三种领导方式勒温的三种领导方式F利克特的四种领导方式利克特的四种领导方式.1.2 关怀程度低定规与低关怀低低高高低定规与高关怀高定规与高关怀低定规与低关怀关 心 生 产1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8
40、9 关 心 人1, 9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种舒适、友好的组织氛围和工作基调9, 9团队型管理工作的完成来自于员工的共同奉献，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的 依赖，创造了信任和尊重的关系5, 5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能1, 1贫乏型管理以最小的努力完成必须做的工作，以维持组织成员的身份9, 1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的运作，使人的因素的影响降到最地程度美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿 .1.2 .1.2 二、权变领导理论二、权变领导理论F菲德勒随机制宜的领导理论F 领导寿命周期
41、理论F目标路径理论和领导参与模型任务导向型(低LPC分析)任务结构职位权力关系型导向(高LPC分析)有效的领导方式情境特征情境类型上下级关系菲德勒权变领导模型关系型领导行为工作型领导行为高较高较低低下属的成熟度（高）（低）（高）成熟不成熟S1S2S3S4高关系低工作高关系高工作低关系低工作高工作低关系授权式式令命式服说式与参.1.2 .2l了解和掌握激励的内涵、激励的人性基础及其激励的基本原理； 4.2.1 概念：激励是特指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的反复过程。 4.2.1需要(不满足)采取行动(达成目标的行为)满足(需要满足,动机减弱)动机(满足需
42、要的紧张感或驱动力)激励过程与人的行为规律激励过程与人的行为规律.2.2 二、激励假设人性假设：传统模式人际关系模式人力资源模式 前提假设：F影响个体绩效的因素之一 F 激励需要定期补充F 激励是一种工具激励理论的三大类型激励理论的三大类型激励内容：激励内容：引发动机引发动机的因素的因素动机形成过动机形成过程：行为目程：行为目标选择标选择调整与转化调整与转化人的行为实人的行为实现激励目标现激励目标未满足未满足的需要的需要目标驱使目标驱使的行为的行为满足满足需要需要需要层次需要层次双因素双因素期期 望望公公 平平强强 化化挫挫 折折激励过程激励过程.2.2 一、内容激励理论主要研究行为初生的原因
43、、如何激发需主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。要、引导行为、实现目标。亚伯拉罕马斯洛的需要层次论F1 1、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全、人的需要由低到高可分为五个层次，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。F2 2、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导、低一级需要得到相对满足后，高一级需要才能成为主导需要（行为驱动力）。需要（行为驱动力）。 F3 3、多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。、多种需要同时并存，其中优势需要主导人的行为。F4 4、人的行为是由主导需要决定的。、人
44、的行为是由主导需要决定的。生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要生理生理安全安全社交社交自尊自尊自我实现自我实现ABC需要需要的相的相对强对强度度心理发展心理发展.2.2 赫茨伯格的双因素激励理论（赫茨伯格的双因素激励理论（19661966）保健因素保健因素不不满满足足不不满满意意感感 满满足足没没有有不不满满意意感感满满意意激励因素激励因素不不满满足足没没有有满满意意感感 满满足足满满意意感感不不满满意意%（1753个工作事件）导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频
45、率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策 和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就 （1844个工作事件）赫茨伯格的双因素论赫茨伯格的双因素论生理需要安全需要保健因素尊重需要社交需要激励因素自我实现.2.2 克莱顿奥德弗尔的ERG理论.2.2 戴维麦克莱兰德理论（三种需要说：权力、归属和成就）.2.2 主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。个人努力个人努力个人绩效个人绩效组织奖励组织奖励个人目标个人目标期望值期望值工具值工具值效价效价EIV期望理论模型期望理论模型一阶一阶结果：被认为是达结果：被认为是达到二阶结果的工具和手到二阶结果的工具和
46、手段。如某人希望提升，段。如某人希望提升，他会努力工作，希望以他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。出色的成绩得到提升。二阶二阶结果：个人结果：个人在某一行动中希在某一行动中希望达到的最终结望达到的最终结果。可能是各种果。可能是各种各样的奖励各样的奖励- 基本公式：激励基本公式：激励=效价效价+期望（期望（M=VE）- 基本公式的扩展：基本公式的扩展： 期望值（期望值（E E）指个人努力后，能够获得某一绩效指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率。水平（一阶结果）的主观概率。工具值（工具值（I I）指达到既定绩效水平后，能够获得指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果
47、）的主观概率。组织奖励（二阶结果）的主观概率。个人目标个人目标效价效价V个人努力个人努力期望值期望值E组织奖励组织奖励工具值工具值I个人绩效个人绩效.2.2 .2.2 PP= 当事人当事人A结果结果O投入投入I参照者参照者B结果结果O投入投入IA同同B比较比较 OA OB IA IBOA OB IA IBOA OB IB IBOA OB IA IB（心理平衡（心理平衡）不公平不公平公平公平不公平不公平（吃亏感）（吃亏感）（负疚感）（负疚感）亚当斯的公平理论模型亚当斯的公平理论模型公平理论中的投入与回报公平理论中的投入与回报投入投入回报回报年龄年龄出勤率出勤率沟通技巧沟通技巧人际关系人际关系长期
48、努力工作长期努力工作受教育程度受教育程度过去的经历与经验过去的经历与经验表现表现个人外表个人外表资历资历社会地位社会地位掌握的技术掌握的技术接受过的培训接受过的培训承担挑战性的工作承担挑战性的工作获得附加津贴获得附加津贴享受工作中的特权享受工作中的特权获得安全的工作保障获得安全的工作保障获得提升机会获得提升机会个人成就得到承认个人成就得到承认获得薪金、得到奖金获得薪金、得到奖金享受资历带来的利益享受资历带来的利益地位象征地位象征各种福利各种福利工作条件工作条件只找最关键最显只找最关键最显眼、最需关注的眼、最需关注的个别结果进行比个别结果进行比较。这些结果正较。这些结果正是自以为吃了亏是自以为吃
49、了亏的结果的结果只着眼于少只着眼于少数认为超过数认为超过对方的项目。对方的项目。.2.2 行为结果行为修正惩罚奖励好强化理论模型.2.2 .2.3 目标引导行为个人努力高成就需要公平性比较产出/投入A: :产出/投入B绩效评估标准主导需要强化个人目标组织奖励个人绩效目标绩效评估系统能力考波特劳勒的综合模型 4.2.3管理实践中的激励问题 目标激励 工作激励 薪酬激励 团队文化激励华东输油管理局有8000多名职工，1万余名职工家属，管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，在我国经济建设中有着重要的战略意义。 但在管线建成投产后的一
50、段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，找出了问题的原因。从客观原因上看，输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的 乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看，一些单位的领导片面的强调先生产，后生活甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影
