1、研发绩效管理与员工激励高级实务研发绩效管理与员工激励高级实务Kevin.Mo 2019/10/06茫肓忙PRESENTICA01020305060704单元一：绩效管理的价值思考一、绩效可以给企业解决什么样的问题？n有人没事干，有事没人干n有人不干事n有人能干他也不干n有人能干愿干却不让他干 工作分析 培训与招聘 激励与考核 管理方式思考二、您因为什么而考核？给员工鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊之战略计划蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的
2、测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量棕熊之战略计划蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那
3、么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效大不同n看重过程n采用最贵的考核系统n即时反馈不足n鼓励的是内部竞争n奖励面过窄，并且过于单一n看重结果n采用最合适的考核系统n每天都有业绩看板 n鼓励的是团队合作n同时奖励优秀员工和团队的总业绩什么是绩效不是表扬的多少不是苦劳、加班不是亮点、出彩、影响力不是过程指标不是能力、素质、态度不是历史绩效华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期产物是员工整体绩效贡献（岗位责任、人个对团队目标贡献）是表扬信本身所承载的绩效事实是功劳，即贡献是责任结果绩效管理的目的
4、对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产生;对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋 不是主管要求员工做某件事的任务监控 不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果 不是为了挑出员工的毛病 不是为了让所有的人都满意 是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程 是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报 是认可并激励大多数员工 是识别和管理低绩效员工 是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果参考： 杰克.韦尔奇单元二：绩效管理基础目标的重要性 唐太宗贞观年间，有一头马和一头驴子，它们是好朋友。贞观三年，这匹马被玄奘选中，前往印度取经。17年后，这匹马驮着佛经回到长安，便到磨
5、房会见它的朋友驴子。老马谈起这次旅途的经历：浩瀚无边的沙漠、高耸入云的山峰、炽热的火山、奇幻的波澜，神话般的境界，让驴子听了大为惊异。 驴子感叹道：“你有多么丰富的见闻呀！那么遥远的路途，我连想都不敢想。”老马说：“其实，我们跨过的距离大体是相同的，当我向印度前进的时候，你也一刻没有停步。不同的是，我同玄奘大师有一个遥远的目标，按照始终如一的方向前行，所以我们走进了一个广阔的世界。而你被蒙住了眼睛，一直围着磨盘打转，所以永远也走不出狭隘的天地”企业或团队有目标不等于有好目标，好目标一定要结合企业的长远发展和员工的特点来制订。目标并非命运，而是方向。目标并非命令，而是承诺。目标并不决定未来，而是
6、动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段。MBO：目标管理(Management by Objective,MBO)明确目标参与决策规定时限评价绩效n 明确而具体的目标能够提高工作绩效;n 困难的目标，一旦被人们接受，会比容易的目标带来更好的工作绩效;n 有反馈比无反馈能带来更高的工作绩效;目标公开化人体是内控类型自我设定的目标困难的具体的参与目标设置过程自我效能感民族文化资源需求小组的目标部门的目标个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下层层分解做正确的事正确的做事自下而上层层保障制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，经理必须学习并掌握SMAR
7、T原则。目标必须是具体的Specific目标必须是可以达到的Attainable1、重视人的因素John HarriePost Title目标必须具有明确的截止期限Time-based目标必须是可以衡量的Measurable目标必须和其他目标具有相关性RelevantSMART原则2、建立目标锁链与目标体系3、重视成果二八定律又名帕累托定律，也叫巴莱多定律、80/20定律、最省力的法则、不平衡原则等。他认为：在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则，并被广泛运用到生活和企业管理方面。人力资源80的利润来自于20的产品 薪资设计
8、离职管理 岗位安排20%的人成功80%的人不成功80的利润来自于20的顾客80的财富拥有于20的人20%的人会坚持80%的人会放弃时间管理市场营销 产品受众 老顾客 关键顾客KPI：关键绩效指标 （Key Performmance Indication）概念：通过对组织内部流程某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。作为公司战略目标的分解自上而下对战略目标进行层层分解上下级对工作和关键绩效达成共识为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础帮助各员工集中精力处理核心重点工作及时诊断存在的问题，采取行动予以改进计划 战略与设想内部 经营过程
9、财务客户想要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？学习与成长BSC：平衡计分卡 （ The Balanced ScoreCard ）目标 评估 指标 计划要股东客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划想要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划内涵BSC：平衡计分卡 （ The Balanced ScoreCard ）客户满意度：顾客怎么看我们如质量、送货及时率、顾客满意度、产品退货率、订单取消数等财务状况：股东怎么看我们如销售额、利润率、资产利用率、回报率等内部运营：我们该做什么
10、改善流程如生产率、生产周期、成本合格率、新产品开发速度、出勤率等学习与创新：我们怎么做 员工如何提高应变与持续改进是企业未来成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展人个能力提升计划组织与人员管理模板PBC是公司绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC强调管理而不是考核，强调主管与下属共同参与而不是单向指令，强调双向沟通而不是一言堂PBC不仅强调明白做什么，也要清楚如何去做，是让公司高层与公司战略在思路上衔接一致业务目标PBC：个人绩效承诺 （Personal Business Commitment）单元三：组织绩效管理要准确识别和显现出各层各
11、类组织的价值与贡献，发挥组织的最大潜力，促进组织持续改进。组织绩效管理原则各层组织上原则上均应设轩组织绩效目标，遵循分层管理原则，并遵循公司统一的组织绩效管理程序和要求要有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同动作组织绩效管理应与战略规划（SP）、年度计划（BP）/预算、组织管理及个人绩效管理等相关业务有效连接，形成合力1234组织绩效管理周期与程序组织绩效考核周期组织绩效考核周期原则为年度各体系/一层组织基于实际管理需要，对个别组织的考核周期可设为半年度组织绩效管理的关键点n组织绩效应与SP/BP/预算等有效联接，承接和反映业务战略;n组织绩效目标要体现组织的应负职责和独特贡献，体现垂直
12、一致性和水平一致性，体现平衡记分卡思想，并突出重点，指标数据原则不超过15个;n组织绩效目标值包含底线值、达标值、挑战值三类（其中，底线值基于公司管理的最基本要求制定，达到即60分，低于底线值计0分）;各部门的目标值必须支撑上级总目标的达成，体现持续改进原则，并参考业务标杆。n组织绩效数据要保证客观性和准确性，基于指标定义的口径统计，原则上由第三方提供;n组织绩效原则上采用绝对考核（KPI得分）n组织绩效结果要影响组织的奖金包和个人绩效结果（包括管理者和组织的全体员工）。组织绩效管理的工具财务财务描述组织的财务目标，通常包括规模、利润、现金流等方面指标学习与成长学习与成长描述组织的关键内部流程
13、所需要的人力资本、组织资本和信息资本，通常包括组织效益、无形资产等方面指标客户客户描述组织的目标客户价值主张，通常包含市场目标、客户满意度等方面的指标内部运营内部运营描述组织的关键内部流程，通常包括时间、质量、成本、风险管理等方面指标愿景和战略BSC：平衡记分卡单元四：个人绩效管理制度个人绩效管理制度PBC的形成：战略解码 目标分解 个人PBC公司愿景使命战略公司战略澄清部门2019年优先工作重点衡量标准1、XXXXXXXXXX2、XXXXXXXXXXXXXX指标团队/组织X团队X部门KPI客户满意度XX新产吕上架数X新用户数部门工作重点订单数XX客户满意度XX一、组织绩效目标XXXXXX二、
14、个人绩效目标XXXXXX三、能力计划提升XXXXXX绩效目标注：战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的过程绩效辅导什么是绩效辅导？绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅导、中期审视。日常辅导中期审视 日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在的问题，不拘泥于形式对员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等; 中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工的绩效实事进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确绩效方向岗位职责岗位职责首先要看PBC的完成情况，内聚最关键最优先工
15、作，是否承担了岗位职责而体现出来的责任结果。其次还要看PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色要求的履行情况;评什么 全面评价个人绩效同时，也要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献绩效评价PBC完成情况职责履行情况超越职责的努力为什么需要反馈？人的行为取决于，行为发生时，给与他们的反馈绩效反馈做+好 = 继续做（正面鼓励，被鼓励）做+不好 =只好不做（逃避不想要的结果）不做 + 好 =不做了（坐享其成）不做 +不好 =只好做（负强化，被威胁）做+无反应 =可做可不做 （消解）dissolve不做+无反应 =可做可不做 （消解）绩效反馈1、强化员工对自身绩效的责任2、为员工的表现提供客
16、观的反馈3、员工对公司绩效评价客观众公正感知4、鼓励员工好的绩效行为表现5、澄清员工需要改进的领域以及改进的方向6、激励员工持续成长，并在新绩效周期承担更大的责任绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。如何管理绩效不佳者？绩效反馈“假慈悲”：让一个人呆在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲。 杰克.韦尔奇 确定存在的问题并达成共识 确定问题产生的原因 确定需要采取的行动并达成共识 为行动提供必要的资源 监督并及时反馈课间休息5Minutes单元五：个人绩效管理技能绩效目标制定绩效沟通与反馈绩效执行与辅导绩效评价第一步：绩效目标制定最重要、最困难总目标“纲”绩效目标制定
17、关键点上下对齐SMART原则PBC模板部门存在的价值及与组织的关系（愿景、使命）突出个人独特贡献点自我期许和成长具体的可衡量的有时限的实际可行的与整体目标一致的业务目标组织与人员管理价值与行为个人发展计划IDP思路对齐分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”;共识“达成目标的思路、方法和领导行为”目标对齐理念对齐激发下属主动设定有挑战性的目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力PBC认识和理解的对齐澄清与沟通下属半年度的工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保与其战略一致具聚焦明确帮助下属聚集正确的事情激发下属拥抱挑战的热情辅导下属将事情做正确3+1对齐绩效目标制定沟通是工作方向，
18、不是工作计划是按岗位制定达标标准，并给合个人实际设定挑战目标是目标而不是指标 PBC目标设置环节的沟通，旨在通过“3+1上下对齐”，逐步将PBC作为核心工具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效。*PBC目标不是为了单纯的考核，而是给员工指明业务和努力方向的激励工具Key Point绩效目标制定绩效沟通与反馈绩效执行与辅导绩效评价第二步：绩效执行与辅导最长期、最容易忽视让主管了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助并及时纠偏使员工及进了解自己工作中的进展，持续激励做出积极的绩效贡献帮助员工认识到自己工作中的不足并及时采取措施予以改进通过持续不断的辅导沟通可以使主管和员工及时根据业务需求进行
19、调整绩效辅导的意义教练式辅导：GROWGoal确认目标Reality了解现况 Will确定意愿Options讨论方案GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟辅导方法。GROW模型是通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能、增加认识，承担责任，使其绩效最大化。GROW增强意识承担责任倾听提问聽十目一心耳为王斤斤计较口逞强听 Goal：制定目标阶段的关键点帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而不是辅导者的目标长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于表面的问题不是真正的问题尽可能使被辅导者的目标SMART化教练式辅导：GROW通过提问让被辅导者想透，而非
20、给出“答案”教练式辅导：确认目标 Reality：了解现状阶段的关键点在此阶段，辅导者要和被辅导一起了解现实情况，尽量更多的了解现况，并识别所有妨碍因素。辅导者本人决不做假设，被辅导都最了解发生了什么促使被辅导都思考，帮助被辅导者看到全部事实鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断教练式辅导：GROW提高被辅导者对问题的认识，而不是让你成为了解他们状况的专家教练式辅导：了解现况 Options：选择方案阶段的关键点在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可供选择的行动列表。鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案。鼓励被辅导者分析各方案的利弊适当地提出建议，但只是供被辅导者选择的方案之一教练式辅导
21、：GROW当第一个方案出现时，不要停止寻找其它方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10个教练式辅导：讨论方案 Will：确认意愿阶段的关键点确保被辅导者对方案做出选择，只有被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才是最有可能成功。获得被辅导都采取行动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强加于人。规划具体行动的时间安排探讨并承诺你可以提供的支持教练式辅导：GROW确保是他们自己做出的选择，而不是你，确保他们对行动计划的承诺教练式辅导：确定意愿 案例一位老总与副总关于经销商会议的故事？案例一位老总与副总关于经销商会议的故事？课后练习一小张是入职2个月的新员工，入职以来业
22、绩平平，第一个月，完成当月任务的70%，第二个月完成当月任务的90%，第三个月即将面临转正（3个月任务完成率100%）或淘汰（3个月任务完成率不到100%），现在第二个月刚刚结束。小张背景：北京工商大学本科毕业，百度是第一份工作，老家在东北。根据以上案例：如果你是小张的主管/经理，你将如何进行辅导？课后练习二小王和小李在3年前同时加入百度公司，而且在同一部门做销售，两个人的工作能力都很强，同时私交甚好。今年年初公司选拔经理时，小李以几票之差落选，而小王顺利晋升为部门经理。两个月过去了，小李不但没有完成任务，还经常在开会时顶撞小王，部门的氛围一度陷入紧张。小王背景：外地本科毕业，百度是第一份工作
23、，北京人。小李背景：外地本科毕业，曾经在慧聪网，赶集网工作，北京人。根据以上案例：如果你是小王，你将如何进行小李的谈话辅导？R3有能力但缺乏信心有能力但缺乏意愿R4有能力并自信有能力和意愿R1缺乏能力与信心缺乏能力与意愿R2缺乏能力但有信心缺乏能力但有工作意愿意愿能力情境领导员工的成长过程关系行为 明确要完成的任务 明确下属的职责 确定标准与程序 检查表现 给予反馈，便于下属改进任务行为组织与制定成员任务的程序：如解释任务、如何做、何进完成、何处“事”“人”二者没有好坏之分，关键在于你管理的对象领导行为 征求想法及意见 理解问题所在及提供帮助 建立信任感 帮助下属建立信心 给予正面（healt
24、hy）的反馈 帮助下属建立责任感与成员保持良好（健康）关系的程序，如开放式沟通、情感上的支持、鼓励与催化式行为等情境领导情境领导：领导风格参与式ParticipatingS3辅导式SellingS2授权式DelegatingS4告知式TellingS1高低高 勾勒职责 对完成过程与完成时间交换意见 提供支持 建立责任感 反馈与奖励 勾勒职责 制定追踪计划 鼓励下属求助 反馈与奖励 详定职责 具体说明完成过程及时间 解释重要性 给予反馈，便于改进 详定职责 具体说明完成过程 具体何时完成 测试对方了解度 给予反馈，便于改进 辅导注意倾听 不同准备度的员工，不同的辅导方式 不同的任务，即使同一个人
25、，采用不同的辅导方式 不同的场景，综合运用多种手段去辅导，关注最终的辅导效果* 及时关注、辅导员工，为员工提供必要的支持与帮助Key Point绩效目标制定绩效沟通与反馈绩效执行与辅导绩效评价第三步：绩效评价最犹豫、最痛苦不评价过程和表面事件/过程 表扬信的多少 苦劳、加班 亮点、出彩、影响力 个人能力因素 过程指标和局部部门的指标 对客户的最终价值 基于岗位责任的有效结果 个人对团队目标的贡献 表扬信、亮点、难度、进度、加 班等所承载的贡献评价岗位责任结果绩效评价的本质客户价值 只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。关于2019年员工虚拟受限股方案汇报的记要 绩效不仅仅是销售额，而是员工在本
26、岗位承担责任的有效产出和结果。华内部干部选拔原则记要* 跳出困惑与纠结，牢牢抓住绩效的本质 为客户创造贡献/价值绩效评价的目的：公正回报每一个人的贡献激励大多数人绩效评价的基础：绩效客观，程序公正360/两次沟通/集体评议：客观公正的方法和工具所有的过程、方法和工具，都是为“公正回报每个人的贡献”目标目标服务，理解这点，工具和方法就能为我所用，而不是机械执行绩效评价过程 是相对考评，而不是绝对考评 考评不是因其量化的形式而客观 要让员工感知客观公正，导向冲锋*敢于区分，客观公正对待每一个人Key Point 真正客观的考评，在于主管有意愿而且有能力有偏颇地评价下属的工作。例：赵刚做事速度很快，
27、半天就可以把工作完成；李木做事速度很慢，但做事却十分严谨，他加班也可以完成，感觉能力有提升，PL给谁B、B+好呢？案例绩效目标制定绩效沟通与反馈绩效执行与辅导绩效评价第四步：绩效沟通与反馈最不自信、最难控制绩效沟通的意义强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈鼓励好的绩效行为持续出现澄清需要改进的领域以及改进的方向激励员工持续成长，并在新的PBC周期承担更大的责任追求卓越的过程认识自我认识 /消除短板，提升能力怎样才能做的更好，提出更高的期望分析员工绩效识别沟通风险点，以及计划如何沟通邀请HRP或上级主管参与沟通，风险情景提前演练与员工预约时间，确保沟通不受干扰沟通准备
28、后续回顾员工做得好的地方和需要改进的地方，告知员工绩效评价等级解释绩效评价等级的原因提供具体的例子倾听和理解员工的观点及其所关注的内容全面考虑员工的责任，对于高层级员工还应结合所在层级的职责沟通员工绩效结果和行为对团队和组织的影响引导员工继续发挥优势和绩效改进行的期望进行讨论不仅要关注结果，更要关注过程，通过过程进行反思，启发下属如何做的更好当澄清“相对贡献”作为确定等级的一个原因，要具体解释员工绩效的不足之处，并与员工应当承担的责任相比较与员工深入探讨IDP，与技能GAP想结合，关注员工个人成长沟通过程中，聆听员工的感受，同理员工感受，给予情绪整理时间，既关注事也关注人分析员工绩效识别沟通风
29、险点，以及计划如何沟通邀请HRP或上级主管参与沟通，风险情景提前演练与员工预约时间，确保沟通不受干扰绩效沟通的意义DosDonts 双向交流，要上员工也参与、表达 关注倾听，确保首先听懂被考评人，然后让被考评人听懂自己 勇于给出真实准备的评价以帮助他们提升 事先准备好绩效讨巧及关键事件记录 不要拿“相对考评”制度做挡箭牌，不要把负责任推给考评制度或部门主管，所以员工得到了当前的考评结果 认真准备员工的改进点 不要对团队成员进行比较，不要点名评论其它员工 不要失去耐心，使沟通最终变成争论绩效沟通小提示 回顾人个绩效 回顾和探讨人个发展计划 制定下一绩效周期具有挑战性的目标与个人发展计划*绩效沟通
30、的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长Key Point 就事论事，引向积极方面，让他人自我评估。绩效目标制定绩效沟通与反馈绩效执行与辅导绩效评价第一步：绩效目标制定最重要、最困难第四步：绩效沟通与反馈最不自信、最难控制第三步：绩效评价最犹豫、最痛苦第二步：绩效执行与辅导最长期、最容易忽视目标非指标、方向非考核持续非突击、日常非负担了解非量化、公正非精确坦诚非技巧、帮助非说服单元六：绩效管理结果应用报酬的分配和调整带宽位置绩效等级 75%优秀13% 15%12% 13%11% 12%10% 11%中等11% 12%10% 11%9% 10%8% 9%合格9% 10%8% 9%7% 8%5%
31、6%p 发放一次性的绩效工资或奖金p 固定工资基数的调整 这种情况通常要考虑绩效评估结果和该员工原来工资在同一职等薪酬带 宽中所处的位置报酬的分配和调整p 绩效结果为职位的变动提供一定的信息，在结合对员工胜任力的评估，也可以将员工晋升到更高的职位，承担更多的责任; 也可以调整到其他更适合的岗位。能力强绩效差给予警告，提供有针对性的绩效改进措施。能力差绩效差不胜任淘汰。表现满意者考虑发展。有潜力者进一步挖掘潜力制定提升计划。关键员工规划多重快速发展步骤，薪酬有新引力。中坚力量进一步提升胜任力，考虑发展。表现尚可者保留原位。胜任力绩效结果1.有待发展的项目2.发展这些项目的原因4.发展这些项目的方
32、式3.目前的水平和期望达到的水平IDP个人发展计划绩效改进最小的步骤从现在开始积极改变向他人学习心存感激，认清自我价值承担责任挑战自我认清你的意图IDP十则做你喜欢之事永不放弃个人发展计划十则个人发展计划十则单元七：激活你的下属Text尊重的需求：地位、认可和关注社交的需求：情感、交往、归属安全的需求：人身、财产安全生理的需求：衣、食、住、水自我实现的需求：影响响团队Text马斯洛需求层次理论常用做法背后的理论- 美国心里学家A.H.Maslow员工成长模型影响团队发展规划、影响团队承担重任安排挑战性任务胜任工作提升技能常用做法背后的理论激励效果投入激励因素保健因素满意没有满意没有不满意不满意
33、表扬、授权、挑战性任务、期望金钱、奖金（成本高、不持久）l保健因素：当些因素满足时，安只是消除了不满意，并不会导致积极的态度l激励因素：那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励效果- 美国心里学家Herzberg针对员工需求适时予以激励安全生理社交尊重自我实现低层次需求高层次需求激励因素成就责任认可工作本身成长晋升保健因素公司政策工作条件和环境薪资人际关系地位稳定性MaslowHerzberg这些因素PL支配程度更高定位到位换位方法很简单，但是否有效关键在于实施者：是否真正理解了自己的角色能否赢得下属的信任有无同理心针对员工需求适
34、时予以激励lBehavior：观察到的行为lSituation：描述当时情景lImpact：行为带来的积极结果如何赞赏SBI不要吝啬您的赞赏画龙点睛由衷真诚常见问题若能这样这么一点小事不值得赞美啊？真心认可与赞美下属的每一个进步和进步的细节我对他大部分工作不满意，如何认可？那只认可满意的部分总赞美下属他们不就翘尾巴了吗？诚实赞美使人进步认可他们的想法不就否认了自己吗？赞美下属的同时也提高了自己我这人就是这样的，不会恭维别人。适当改变自己，你也喜欢赞美不是吗？我哪里有时间去琢磨赞美他。能花多少时间呢？下属已经够难管的了，还要赞美？就因为你老是看不惯，他们才抵制你！赞赏常见的问题Situation
35、：描述下属表现不佳的情景Behavior：描述下属在该情景中的具体言行Impact：该言行有什么负面影响Alternative：可以怎么做会更好Impact：如果采用另外的解决方案会带来什么积极效果（请在此注意倾听出现该言行的原因） （最好让下属自己说出解决方案）如何批评SBIAI未来导向维护自尊不恰当的批评方式恰当的批评方式简单粗暴的批评一种建设性的有效批评不容下属解释和说明理由与下属进行沟通，以商量口吻进行你必须服从于我、听我的命令允许下属创新和改进，给予鼓励以主观印象决定自己的判断以事实依据注重客观全盘否定、一无是处具体、有针对性和肯定某一方向羞辱、埋怨、贬低维护自尊、信任，使下属感到重
36、视受自己的情绪控制理智、不受感情支配态度强横态度温和有理有据批评常见的问题第一步：说明被分派的项目/任务，提供充分信息第二步：说明明确的目标、所希望的最终结果，以及各阶段的里程碑第三步：说明资源限制包含人力、时间等第四步：要求员工复述任务与工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺第五步：讨论员工对完成该项目的首创想法，鼓励积极性，但不偏失方向第六步：确定检查点和时间要求安排挑战性工作步骤摘自：海思PL实战手册安排挑战性工作是员工成长的重要途径（不要自己揽着）根据员工的能力和意愿量力而行提供求助渠道并且给予支持安排挑战性工作的注意事项第一步：描述符合公司及部门近期导向的具体行为， 比如“高质量开发
37、”、“按时完成交付”、“技术突破”等第二步：在公开场合正式颁发，并说明原因第三步：PL自己或请上级主管通过邮件等方式将事迹广泛宣传荣誉奖的使用没有明确的导向，随意性较大没有在公开场合发放，发放过程比较随意，没有起到应有的效果没有宣传，起不到激励团队的作用荣誉奖的使用 常见问题关注员工个人情况真正了解及关注自己的下属，通过交谈、询问和留心以下问题并付诸实践：他们的个性、特长和关注点？他们的家庭情况？团队成员希望接受怎样的管理？什么能激励他们？谁需要严格的管理？谁需要多表杨？PL需要对每位员工的人个特点和思想动态充分了解，及时解决问题、满足合理诉求、牵引正面思考。同时有问题及时向上反馈，避免问题扩大。关注员工个人情况 注意事项 把握关注员工个人情况与尊重员工隐私的平衡 避免工作关系与私交不分 避免公司政策换“民心”PPT模板下载：1ppt/moban/ THANK YOU
