1、本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1画面画面1:国内某企业国内某企业A 1.下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接今天的第36个电话。2.一位营销员在请示他，某款的产品降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。 3.有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个部门主管走后，他手上的业务以及那十几个客户关系怎么办？” 4.忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。按铃请秘书进来，去安排今晚吃饭的地方。 5.财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？
2、6.营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单。这个月的营销费用，请老板签字。7.财务总监进来。因为公司的仓库里的库存太大，占用很多资金，请示老板怎么办。l l l n.老板一直忙到晚上12点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。2画面画面2:某外国公司某外国公司1.首席执行官正在前往新加坡的专机上。正在看通过网络传来的本公司分布在全球各地下属单位的财务分析报告和库存记录。2.财务总监刚刚从摩根银行出来，随身带着收购某企业的120亿美元的贷款协议。I企业的运营总监正在制定一份把存货期从七天压缩
3、到五天的计划。3.CTO技术总监跟市场总监研究三天前已经研制的一个新产品的样机。4.公司的管理学院有一批30多人的学员正在学习“高级管理培训课程”。5.公司11位董事正在听取一个著名咨询公司为他们制定进入中国的投资战略报告。l l l 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。现象-企业领导都特别忙，为什么？管理者的尴尬：董事长在做总经理的事；总经理在做经理的事；经理在做员工的事，而员工在替公司的发展担忧。老板的心思：放权还是不放？如何放权又不失控？重要问题如何决策？如何留住人才？什么样的薪酬体系才合理？业绩该如何进行考核？企业的困惑与
4、问题本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。原因：1、企业缺乏一套规范化管理体系，做事没有统一的规则。2、被迫实行个人主观化管理与决策。由于企业没有一套运行规则，大小事务都由老板自己决策。管理的实质工作就是将公司各项资源合理配置并规范运行，配置得当管理就好，运行不好管理就混乱。企业的困惑与问题本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。3、企业的基础管理水平较低基础管理工作包含：信息工作、标准化工作、规章制度、定额工作、计量和检测工作、技能训练等六个方面的内容。原始记录、报表等不
5、准确比如企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不真实。企业的困惑与问题本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 原因企业的困惑与问题企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管理规则特别强调要按照市场经济的企业运行规律。 我们的企业距离这个目标差距很大。我们企业的领导人都非常忙，为什么？主要是没有企业运行规则，很多事情都要老板一个人来决策。企业没有规范化管理体系，很多事情就没有一定的规则。忙造成乱，乱造成经济效益低下
6、。所以，在规范化管理的水平上，和先进企业相差很大。 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。决策不讲程序，仅仅靠领导个人拍脑袋；没有稳定的发展规划和目标，决策随意性大，朝令夕改；部门、单位之间不配合，各吹各的号，各唱各的调，小团体利益损害整体利益；组织层次多，官僚主义严重；因人设事，组织架构蔓缺共存；决策信息传递多渠道，小道侵袭主道，信息失真；何为管理不规范？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。下情不能及时上达，决策盲目,导致企业内部的不和与对抗；行政控制无力，有禁难止；
7、岗位职责不清，有过互推，有功相争；用人拉帮结派，任人唯亲，依个人好恶取人；管理方式简单，奖不能激励人，罚不能禁止人；缺乏科学的工作绩效考核，功过不明；何为管理不规范？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。薪资管理粗放，多劳不能多得，大功不能大奖；忽视员工个人价值和心理需要，员工缺少对企业的忠诚；岗位角色配置不当，一方面小材大用，造成工作瓶颈，另一方面又大材小用，造成人力资源浪费；缺乏正常的沟通，劳资关系、上下关系紧张；忽视员工参与，员工目标与企业目标两张皮，员工意志与领导意志两张皮；财务目标和市场目标不协调，顾此失彼；何为管理不规范
8、？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。短期目标和长期目标不协调，彼此不顾；缺少营销整合，大水真冲龙王庙；忽视与客户沟通，猴子掰包谷，得一个丢一个；品牌有创建无管理，重公关运作，轻形象维护；成本管理不当，成本责任不清，投资和费用不分；质量不稳定，有ISO9000认证，没有体系保证；何为管理不规范？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。技术与管理分家，有技术引进和创新，没有技术管理；岗位工作流程、系统事务流程、企业业务流程、企业组织流程组合不当，效率低下，劳人伤财；人际环境
9、管理出现空白，人际关系紧张，内耗严重；采购不统一，购买重复、不配套；安全上重事故处理，轻防范措施；单位部门职能主次不分，岗位职责倒位，支持部门反倒成了发号施令的。何为管理不规范？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性； 组织架构设计管理规范化。协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织运行的效率； 岗位角色管理的规范化。完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，
10、做好工作； 业务流程管理的规范化。消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益； 企业文化建设管理的规范化。统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。 何为规范化管理？企业管理规范化的内容 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 自组织化效率化标准化何为规范化管理？实现三大目标本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 自组织化：五大机理何为规范化管理？ 自我进化机理 自我学习机理 环境适应机理 自我修复机理 能量交换
11、机理实现三大目标本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。零失误：决策程序规范化；零失误：决策程序规范化；零存货：团队合作，实现目零存货：团队合作，实现目标倒拉约束管理；标倒拉约束管理； 零管理层：流程控制取代等零管理层：流程控制取代等级控制；级控制；零次品：全员全面质量管理；零次品：全员全面质量管理；零浪费：全员成本管理。零浪费：全员成本管理。效率化：效率化：“五零五零”境界境界何为规范化管理？实现三大目标本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。标准化：12个具体要求决策程序
12、化控制过程化目标计划化组织系统化措施具体化工作流程化行为有据化权责明晰化考核定量化评估定时化工作日记化信息反馈及时化何为规范化管理？实现三大目标本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。规范化管理体系的核心主要内容板块何为规范化管理？第一部分 企业发展战略第二部分 组织结构设计第三部分 职能分解第四部分 岗位设置第五部分 岗位描述第六部分 岗位评估第七部分 薪资福利体系设计第八部分 管理流程设计第九部分 目标管理第十部分 绩效考核第十一部分 人力资源开发第十二部分 企业如何推进规范化管理 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据
13、，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。q员工手册q企业宣言若干个系统实施方案文件组织架构图系统网络图部门工作标准岗位工作标准q程序文件q作业文件（支持性文件）q责任制度规范化管理文件体系何为规范化管理？本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1.一定要建立规范化的管理体系，使企业搭一定要建立规范化的管理体系，使企业搭建新的管理平台建新的管理平台2.很多人接受了全套的规范化管理方案，但很多人接受了全套的规范化管理方案，但是实施推动的时候就缩回来了是实施推动的时候就缩回来了3.建立规范化的体系是很苦很累的事情，因建立规范化的
14、体系是很苦很累的事情，因为很多事情都要做，而且必须规范为很多事情都要做，而且必须规范本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。实现规范化管理的基本技术 模式化技术 系统工程技术 流程分析技术 目标协调技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 价值选择价值选择 思维方式思维方式 行为模式行为模式 模式化模式化企业管理规范化的企业管理规范化的内容依据。内容依据。实现规范化管理的模式化技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网
15、站删除。 三大管理中介权力、组织、文化； 六大管理途径敬、信、安、激、诲、律。 企业管理模式构成要素分析实现规范化管理的模式化技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 不 同 管 理不 同 管 理模式 就是 诸 多模式 就是 诸 多管理 方式 构 成管理 方式 构 成的不同排列。的不同排列。何为管理模式？何为管理模式？实现规范化管理的模式化技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。单重安人的单重安人的慈父管理模式慈父管理模式单重激人的俱乐部单重激人的俱乐部管理模式管理模
16、式单重诲人的牧师单重诲人的牧师管理模式管理模式单重律人的军营单重律人的军营管理模式管理模式单重敬人的宾相单重敬人的宾相管理模式管理模式单重信任人的抚幼单重信任人的抚幼管理模式管理模式典型的管理模式简介实现规范化管理的模式化技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。重敬人、信人、安人的惠普管理重敬人、信人、安人的惠普管理模式模式重激人、律人的海尔管理模式重激人、律人的海尔管理模式重安人、律人的重安人、律人的IBM管理模式管理模式重律人、安人的邯钢管理模式重律人、安人的邯钢管理模式重诲人、信人、激人的通用电器重诲人、信人、激人的通用电器
17、管理模式管理模式敬、信、安、诲、激、律顺序而敬、信、安、诲、激、律顺序而用的用的SMSM管理模式管理模式典型的管理模式简介实现规范化管理的模式化技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。如何选择管理模式？在这众多的管理模式中，在这众多的管理模式中，只有最适应的管理模式，只有最适应的管理模式，没有最好的管理模式；没有最好的管理模式；无效的管理都是一样的，无效的管理都是一样的，有效的管理却有千百种模有效的管理却有千百种模式。式。实现规范化管理的模式化技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系
18、本人或网站删除。管理主体自身状况和所管理主体自身状况和所处的情境处的情境企业成长主导资源企业成长主导资源组织目标组织目标工作的性质工作的性质人性人格假设人性人格假设背景文化背景文化如何选择管理模式？实现规范化管理的模式化技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 系统化系统化企企业管理规范化的形业管理规范化的形式依据。式依据。 由单位部门由单位部门块块思考到系统块块思考到系统整体思考。整体思考。实现规范化管理的系统工程技术实现规范化管理的系统工程技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系
19、本人或网站删除。 系统思考与系统分析一个比喻：人体系统与人体器官神经、血液、呼吸、消化、运动、泌尿、生殖、淋巴、内分泌头、身、手、足、眼、耳、口、鼻实现规范化管理的系统工程技术实现规范化管理的系统工程技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。系统工程技术的基本原则整体性原则整体性原则目的性原则目的性原则有序性原则有序性原则动态性原则动态性原则创造性原则创造性原则定性定量相结合原则定性定量相结合原则最优化与满意化相结最优化与满意化相结合原则合原则可行性原则可行性原则实现规范化管理的系统工程技术实现规范化管理的系统工程技术本文档所提供的
20、信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。系统工程的逆向思维方式理论思维过程功能机制规律目标结构目的实践思维过程实现规范化管理的系统工程技术实现规范化管理的系统工程技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。目标功能树分析方法1级功能1级功能1级功能1级功能1级目标2级目标2级功能2级功能2级功能 实现一定的目标，必须有相应的功能；保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列细小功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能，实际上又是目标。实现规范化管理的系统工程技术实现规范化管理的系统工程技术本文档
21、所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业系统的目标功能树分析实现规范化管理的系统工程技术实现规范化管理的系统工程技术目标：赚钱让人掏钱：营销提供产品：生产 获得认同：品牌品质：质量沟通：信息耗损：成本支持：后勤设施：物业人工：人力防灾：安全场景 ：环境谋划：决策实施：行政查禁：监察算帐：财务方式：技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。实现规范化管理的流程分析技术指向总目标法则；工作流连贯法则；责任无极化法则；价值链分析法则；自控制强化法则；全域全参与法则。流程再造的基本法
22、则流程再造的基本法则本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。实现规范化管理的目标协调技术实现规范化管理的目标协调技术目标管理的特点目的性：意志指向明确；整体性：通过目标分解和目标一致化建立合理有序的目标网络；全员性：企业员工共同的目标。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 引导作用； 激励作用； 凝聚作用； 考核标准的客观化作用。目标管理的作用实现规范化管理的目标协调技术实现规范化管理的目标协调技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之
23、处，请联系本人或网站删除。实现规范化管理的目标协调技术实现规范化管理的目标协调技术目标展开的目标系统树企业总目标上层部门目标上层部门目标中层目标中层目标基层目标基层目标个人目标个人目标个人目标中层目标中层目标基层目标基层目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标基层目标基层目标基层目标本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。实现规范化管理的目标协调技术实现规范化管理的目标协调技术 高层管理者高层管理者: 做正确的事做正确的事; 中层管理者中层管理者: 正确的做事正确的做事; 执行层人员
24、执行层人员: 把事做正确把事做正确; 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。实现规范化管理的目标协调技术实现规范化管理的目标协调技术目标建立的基本原则明确性原则定量化原则统一性原则挑战性原则可行性原则可考性原则本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。实现规范化管理的目标协调技术实现规范化管理的目标协调技术实现目标协调的法则 全员参与法则 意志独立法则 贴近共赢法则 自我控制法则 全息评价法则本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系
25、本人或网站删除。企业如何才能实现规范化管理人性认知：经济人主体人管理重心：结果过程管理方式：控制授权组织过程：部门流程管理角色：首长教练管理途径：指令诱导实现实现6大转变大转变本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。互利共赢观点；人人参与观点；团队责任观点；群体权力观点；不断进取观点；系统优化观点；培训主导观点。树立树立7个观点个观点 企业如何才能实现规范化管理本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。把握把握10大措施原则大措施原则 敬人相互化信任普遍化安人平等化诲人耐心化激
26、励多形化律人有据化授权充分化沟通制度化管理全员化责任无极化企业如何才能实现规范化管理本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。 治理结构规范化 工作流程规范化 行为方式规范化规范化管理的三个层面规范化管理的三个层面本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业治理结构规范化的技术和方法企业治理结构规范化的技术和方法 决策结构的三种典型模式日本模式日本模式无能化的股东大会无能化的股东大会包揽权力的董事会包揽权力的董事会职能虚化的监事会职能虚化的监事会德国模式德国模式股东大会股东大会
27、监事会监事会理事会理事会美国模式美国模式全权的股东大会全权的股东大会董事会董事会下设四小会：提名、下设四小会：提名、审计、执行、工资管审计、执行、工资管理理本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业治理结构规范化的技术和方法企业治理结构规范化的技术和方法 组织重心分析技术组织重心分析技术 生产重心 财务重心 销售重心 人力资源发展重心 顾客重心组织结构分析技术和方法本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业治理结构规范化的技术和方法企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构
28、分析技术和方法组织设计评估技术组织设计评估技术跨度分析技术层级(信息传递距离)分析技术直线指令控制分析技术责权分析技术职责可行性分析技术资源收集和分配线路分析技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。信息性质分析信息性质分析技术技术 指令信息 指导信息 参考信息 关联信息企业治理结构规范化的技术和方法企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构分析技术和方法本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业治理结构规范化的技术和方法企业治理结构规范化的技术和方法 组织结构分析技术和方
29、法组织架构模式选择法则 能动优先法则 目标出墙法则 鲤鱼上跳法则 无极化法则本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业作业流程规范化的技术和方法 流程分析技术流程分类：岗位工作流程、系统业务流程、企业组织流程流程价值分析：增值、支持、控制、延待、转换流程瓶颈分析技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业作业流程规范化的技术和方法 工作流程分析与设计的主要步骤.讨论细分工作步骤，勾画现行的工作流程图；.对细分后的每步工作进行价值工程分析，或边际作用分析；.一款一项地分析
30、讨论工作的起点、关键过程、瓶颈、终点；.拟定工作流程分析说明书；本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。工作流程分析与设计的主要步骤5. 删除多余的工作步骤，合并简化不重要的和非增值性的工作步骤；6. 讨论设计工作流程，根据先后顺序绘制工作流程图；7. 部门单位内全员参与讨论修改确定工作流程。工作流程分析与设计的主要步骤本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业员工行为规范化的技术和方法企业员工行为规范化的技术和方法员工行为动机分析自我肯定：利己性自我保存：肉体存在自我超越
31、：新式存在自我发展：超越肉体自我价值：谋求永恒本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业员工行为规范化的技术和方法企业员工行为规范化的技术和方法1利益关系分析技术；2从众心理分析技术；3出众心理分析技术；4逆反心理分析技术。动力阻力分析技术动力阻力分析技术本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业员工行为规范化的技术和方法企业员工行为规范化的技术和方法责任制度拟写技术价值工程技术；职能分解技术；边际分析技术。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档
32、如有不当之处，请联系本人或网站删除。企业快速扩张之时；企业快速扩张之时；企业制度变换之时；企业制度变换之时；企业陷困之时；企业陷困之时；企业领导人更替之时；企业领导人更替之时；企业改行之时。企业改行之时。企业实施管理规范化的时机选择企业实施管理规范化的时机选择本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。成立企业规范化管理项目领成立企业规范化管理项目领导小组；导小组；全面动员，把全体员工导入全面动员，把全体员工导入企业规范化管理项目中来；企业规范化管理项目中来；全员参与进行企业诊断调研全员参与进行企业诊断调研分析，找出企业管理现存的分析，找
33、出企业管理现存的问题；问题；讨论、分析、归纳整理、确讨论、分析、归纳整理、确定企业的核心价值观念；定企业的核心价值观念；企业实施规范化管理的程序企业实施规范化管理的程序本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。选择、讨论、确定企业目标管选择、讨论、确定企业目标管理模式；理模式；对企业进行系统分析，并分系对企业进行系统分析，并分系统制定规范化管理实施方案；统制定规范化管理实施方案；讨论、设计、论证企业组织结讨论、设计、论证企业组织结构和流程；构和流程；论证确定企业下属单位、部门论证确定企业下属单位、部门的职责、权力、权利；的职责、权力、权
34、利；草拟单位、部门的工作标准；草拟单位、部门的工作标准；企业实施规范化管理的程序企业实施规范化管理的程序本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。讨论、设计、改造企业流程；讨论、设计、改造企业流程；勾画流程图；勾画流程图；讨论、制定工作程序制度；讨论、制定工作程序制度；讨论确定各部门、单位和岗位讨论确定各部门、单位和岗位工作标准；工作标准；分部门、单位和岗位制定工作分部门、单位和岗位制定工作责任制度；责任制度；企业实施规范化管理的程序企业实施规范化管理的程序本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。归纳整理统一的员工行为守则；归纳整理统一的员工行为守则；分系统讨论、审定各种制度规分系统讨论、审定各种制度规范；范；编辑汇总规范化管理文件，并编辑汇总规范化管理文件，并打印装订成册；打印装订成册；正式颁布，付诸实施。正式颁布，付诸实施。企业实施规范化管理的程序企业实施规范化管理的程序本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。谢谢！谢谢！
