1、P 1培训学习分享会P 2管理管理教练的五大核心模块教练的五大核心模块管理教练基础管理教练基础模块一模块一1动力对话能力动力对话能力模块二模块二2七步教练模式七步教练模式模块三模块三3现场实战教练现场实战教练模块四模块四4系统整合实战系统整合实战模块五模块五5P 3 管理教练基础管理教练基础模块一模块一P 4管理就是人力、物力、财力以及以达到组织的目标。创造价值！什么是管理？什么是管理？管理的目的管理的目的P 5 指运用企业教练技巧和工具，帮助被教练者更快、更好、更省力、更省钱的从现状到达目标。什么是企业教练什么是企业教练P 6什么是什么是管理管理教练教练管理教练是运用七步教练模式，通过动力对
2、话，让个人发挥更好水平，让组织创造最佳成果和业绩的管理者或职业企业教练。P 7教练的角色教练的角色镜子镜子反映真相，反反映真相，反映当事人的心映当事人的心态、行为和实态、行为和实况。况。催化剂催化剂促使下属（自己）促使下属（自己）立即采取行动，立即采取行动，激发意愿，提高激发意愿，提高行动力，挑战做行动力，挑战做到更好。到更好。指南针指南针 协助下属协助下属( (自己）自己）清晰他们的方向，清晰他们的方向，排除干扰，更有效排除干扰，更有效地和更快捷地达成地和更快捷地达成目标。目标。以铜为镜，可以正衣冠；以铜为镜，可以正衣冠；以史为镜，可以知兴衰；以史为镜，可以知兴衰；以人为镜，可以明得失。以人
3、为镜，可以明得失。 唐太宗唐太宗P 8管理管理教练的身份定位教练的身份定位P 9管理管理教练三重角色教练三重角色80%企业教练企业教练5%咨询师咨询师15%导师导师P 10管理智库管理智库三分天下三分天下 企业企业教练教练 教育教育培训培训 顾问顾问咨询咨询 传授知识与技能提升能力与绩效输出经验与方案管理管理教练的职业前景教练的职业前景P 11权力指挥目标工作被动外力管理者管理者员工技术训练目标成长主动内力教练教练运动员管理管理教练与管理者的区别教练与管理者的区别P 12管理管理教练与管理者的区别教练与管理者的区别比较比较管理者管理者教练教练管理管理用经验管理用经验管理用对话教练用对话教练焦点
4、焦点解决问题解决问题探索最佳答案探索最佳答案价值价值经验的传递经验的传递（授之以鱼）（授之以鱼）模式的构建模式的构建（授之以渔）（授之以渔）方式方式输出（给）输出（给）提炼（取）提炼（取）身份身份自己是能人自己是能人让下属成为能人让下属成为能人P 13高能力的人才，高协同组织，高绩效的结果高能力的人才，高协同组织，高绩效的结果 思考模式，沟通模式，行动模式改变思考模式，沟通模式，行动模式改变 教练模式教练模式+ +动力对话动力对话结果结果过程过程管理管理教练的工作原理教练的工作原理企业企业教练教练知识知识员工员工P 14七步教练模式七步教练模式动力对话模板动力对话模板一种新的管理技术一种新的管
5、理技术教练式管理教练式管理一种新的管理模式一种新的管理模式价值管理模式价值管理模式管理管理教练的管理模式教练的管理模式第一步第一步精准目标精准目标第三步第三步执行价值链执行价值链第五步第五步执行计划执行计划第四步第四步执行目标执行目标第二步第二步理清现状理清现状第六步第六步执行执行第七步第七步执行后跟进执行后跟进P 15企业的持续成功企业的持续成功=战略战略组织能力组织能力企业持续成功的核心能力企业持续成功的核心能力P 16模式体系人提升组织能力提升组织能力提升组织能力&创造高绩效创造高绩效效益业绩利润创造高绩效企业持续成功的核心能力企业持续成功的核心能力P 17管理管理教练推动三大变革教练推
6、动三大变革经验管理经验管理模式管理模式管理变革一变革一流程管理流程管理价值管理价值管理变革二变革二能人管理能人管理组织管理组织管理变革三变革三管理管理教练的价值管理模式教练的价值管理模式P 18管理管理教练推动三大创新教练推动三大创新 不依赖资不依赖资金再投入，金再投入，让利润倍增让利润倍增 不依赖资不依赖资源再投入，源再投入，让业绩倍增让业绩倍增 不依赖高不依赖高薪去猎聘，薪去猎聘，让人才倍出让人才倍出P 19 在中国，我们不缺少管理者，但是，我们在中国，我们不缺少管理者，但是，我们缺少缺少管理管理教练！教练！P 20现代商业环境特征现代商业环境特征商业商业环境环境全球化全球化不确定不确定竞
7、争竞争同质化同质化快速快速变化变化复杂化复杂化P 2170%你自己你自己客户客户对手对手知识员工知识员工信息在哪里？信息在哪里？如何寻找确认答案如何寻找确认答案P 22正确答案来自于正确的信息正确答案来自于正确的信息信息信息完整的完整的FullFull1真实的真实的FactFact2具体的具体的SpecificSpecific3现在的现在的NowNow4如何寻找确认答案如何寻找确认答案P 23管理管理教练的五项核心能力教练的五项核心能力动力对话能力动力对话能力 模板提炼能力模板提炼能力绩效提升能力绩效提升能力利润挖潜能力利润挖潜能力人才复制能力人才复制能力12345内功体现内功体现成果体现成果
8、体现价值体现价值体现增值体现增值体现精髓体现精髓体现P 24管理管理教练应注意的三个要点教练应注意的三个要点无须替当事人去“想”；“自己想”无须替当事人去“讲”；“自己讲”无须替当事人去“做”：“自己做”P 25管理管理教练的信念系统教练的信念系统相信当事人（自己）是有智慧的相信当事人（自己）是有经验的相信当事人（自己）愿意付诸行动相信当事人（自己）愿意创造卓越P 26选择你的选择你的“最佳拍档最佳拍档”人因为相同而连接，人因为相同而连接，请你为你的选择负责任！请你为你的选择负责任！P 27 动力对话能力动力对话能力模块二模块二P 28目录目录管理者的普遍沟通现状管理者的普遍沟通现状动力对话的
9、核心价值动力对话的核心价值动力对话的案例分析动力对话的案例分析动力对话的三大特征动力对话的三大特征动力对话的四大核心能力动力对话的四大核心能力12345P 29管理者的普遍沟通现状管理者的普遍沟通现状 1P 30目前企业管理者的普遍目前企业管理者的普遍沟通现状是：沟通现状是：70%90%不知道如何对话才有效的不知道如何对话才有效的企业管理者企业管理者不会聆听的不会聆听的企业管理者企业管理者发问缺乏架构的发问缺乏架构的企业管理者企业管理者80%P 31动力对话的核心价值动力对话的核心价值 2P 32有效引发他人思考，让他人找到答案有效引发他人思考，让他人找到答案1.启发思考启发思考2.区分事实区
10、分事实3.聚焦主题聚焦主题4.追求卓越追求卓越动力对话的四大核心价值动力对话的四大核心价值区分什么是事实、什么是演绎区分什么是事实、什么是演绎让思考聚焦到目标或主题上让思考聚焦到目标或主题上促使对方离开舒适圈，挑战高绩效目标促使对方离开舒适圈，挑战高绩效目标P 33动力对话区分事实与演绎动力对话区分事实与演绎脑内世界脑内世界演绎世界演绎世界脑外世界脑外世界动力对话穿透演绎，回溯事实动力对话穿透演绎，回溯事实视觉视觉听觉听觉感觉感觉视觉视觉听觉听觉触觉触觉味觉味觉嗅觉嗅觉归纳归纳删减删减扭曲扭曲概括概括P 34非动力对话对信息的干扰非动力对话对信息的干扰非动力对话非动力对话非动力对话，非动力对话
11、，常常造成信息常常造成信息阻塞及产生更阻塞及产生更多更大的分歧。多更大的分歧。分散分散/不同不同分散分散/不同不同P 35动力对话聚焦目标或主题动力对话聚焦目标或主题动力对话动力对话采用动力对话，采用动力对话，能够把分散及不能够把分散及不同的观点及意见同的观点及意见整合统一。整合统一。分散分散/不同不同凝聚凝聚P 36动力对话将显著改善以下方面动力对话将显著改善以下方面1.问题快速解决问题快速解决2.决策失误减少决策失误减少3.效益大幅提高效益大幅提高4.争论转为探讨争论转为探讨5.创新活力增强创新活力增强6.组织协同高效组织协同高效7.目标执行到位目标执行到位8.主观判断减少主观判断减少9.
12、同事冲突降低同事冲突降低10.沟通成本减少沟通成本减少P 37课堂练习课堂练习 请你观察一下这个房间，以你的观察，请你观察一下这个房间，以你的观察，在在5分钟之内，写出描述你观察到的十句话。分钟之内，写出描述你观察到的十句话。P 38脑外世界脑外世界视觉视觉听觉听觉触觉触觉味觉味觉嗅觉嗅觉 归纳归纳删减删减扭曲扭曲概括概括演绎世界演绎世界视觉视觉听觉听觉感觉感觉脑内世界脑内世界经经 验验四种演绎方式四种演绎方式（人类获取信息的方式）（人类获取信息的方式）P 39本章小结本章小结1.动力对话的四大核心价值是什么？动力对话的四大核心价值是什么？2.动力对话可以显著改善哪几个方面？动力对话可以显著改
13、善哪几个方面？P 40动力对话的案例分析动力对话的案例分析 3P 41通常的情况是：通常的情况是：员工把难题抛给主管：员工把难题抛给主管：“这件事太难办了，怎么办？这件事太难办了，怎么办？”主管回答并给予答案。主管回答并给予答案。员工：员工：“那好吧，我明天去试一下，什么情况，我再向那好吧，我明天去试一下，什么情况，我再向你汇报吧。你汇报吧。”P 42小组练习小组练习设计设计5个问句（个问句（3分钟）分钟）P 43动力对话的问题动力对话的问题发生了什么？发生了什么？ 当时的情况是怎样的？当时的情况是怎样的？ 这样的情况，你有什么建议呢？这样的情况，你有什么建议呢？那么我们一起来分析一下吧。那么
14、我们一起来分析一下吧。这样的话，我们会取得什么成果？这样的话，我们会取得什么成果？ 你的分析非常好，那你决定怎么做呢？你的分析非常好，那你决定怎么做呢？ 好！你准备什么时候给我好消息呢？好！你准备什么时候给我好消息呢？看事实看事实事实与演绎事实与演绎取取共同探讨共同探讨成果导向成果导向鼓励鼓励促成承诺促成承诺P 44动力对话的案例分析动力对话的案例分析 B公司是腕式三高治疗仪的经销商公司是腕式三高治疗仪的经销商,采用专卖店的形式销售采用专卖店的形式销售三高治疗仪三高治疗仪.他们的销售流程如下他们的销售流程如下: 通过宣传通过宣传,让有让有“三高症状三高症状”的老年人来店体验三高治疗仪的老年人来
15、店体验三高治疗仪戴在手腕上对于降血脂、降血糖、降血压的效果。戴在手腕上对于降血脂、降血糖、降血压的效果。 来店之前到医院进行检查，体验一个月左右再去医院复查，来店之前到医院进行检查，体验一个月左右再去医院复查，如果三高症状明显降低，多数人都会购买。如果三高症状明显降低，多数人都会购买。案例介绍案例介绍宣传宣传进店进店体验体验交谈交谈攻单攻单购买购买P 45动力对话的案例分析动力对话的案例分析问题是：问题是：每天进店的只有这每天进店的只有这7，8个人，个人，1个月只能卖出个月只能卖出5，6台，怎么办？台，怎么办？宣传宣传进店进店体验体验交谈交谈攻单攻单购买购买这个问题困扰了半年之久，无法有效解决
16、，原因是：这个问题困扰了半年之久，无法有效解决，原因是：一、医疗保健市场良莠不齐，假冒伪劣充斥，客户失去信心；一、医疗保健市场良莠不齐，假冒伪劣充斥，客户失去信心；二、厂家广告太少；二、厂家广告太少；三、价格偏高。三、价格偏高。P 46业务员答：进店的人太少。业务员答：进店的人太少。业务员答：发单到他们手上业务员答：发单到他们手上,但他们不来。但他们不来。业务员答：早上到公园，到菜市场发，那里的老人多。业务员答：早上到公园，到菜市场发，那里的老人多。业务员答：大约业务员答：大约1个人。个人。业务员答：他们没时间看。业务员答：他们没时间看。业务员答：他们没事的时候。业务员答：他们没事的时候。业务
17、员答：在社区业务员答：在社区3-5成群聊天的时候。成群聊天的时候。业务员答：上午业务员答：上午10：00左右，下午左右，下午3：00左右，左右，晚上晚上7：30左右。左右。业务员答：我应该到社区去发。业务员答：我应该到社区去发。经理问：发生了什么？经理问：发生了什么？经理问：你是用什么方式让他们进店？经理问：你是用什么方式让他们进店？经理问：你是怎么发的？经理问：你是怎么发的？经理问：这样发经理问：这样发100张大概来几个人？张大概来几个人？经理问：那些人为什么不来呢？经理问：那些人为什么不来呢？经理问：他们什么时候有时间呢？经理问：他们什么时候有时间呢？经理问：他们什么时候没事呢？经理问：他
18、们什么时候没事呢？经理问：那是什么时候呢？经理问：那是什么时候呢？经理问：现在你发现了什么？经理问：现在你发现了什么？动力对话的案例分析动力对话的案例分析P 47结果：结果：每发每发10张张DM，就有，就有5人进店！人进店！一个月卖了一个月卖了20台！台！动力对话的案例分析动力对话的案例分析什么都没变，业绩比原来却提高了什么都没变，业绩比原来却提高了4倍！倍！而销售人员也不需要以前那样而销售人员也不需要以前那样5：00就要起床了！就要起床了！宣传宣传进店进店体验体验交谈交谈攻单攻单购买购买P 48本章小结本章小结1.动力对话的基本发问句式是什么？动力对话的基本发问句式是什么？P 49动力对话的
19、三大特征动力对话的三大特征 4P 50什么是动力对话什么是动力对话动力对话：动力对话：能够引发当事人思考，并能够引发当事人思考，并能让当事人有新的发现，能给当事人带能让当事人有新的发现，能给当事人带来动力，并愿意付诸有效行动而获取非来动力，并愿意付诸有效行动而获取非凡结果的对话。凡结果的对话。P 51动力对话的三大特动力对话的三大特征征发现性发现性对话对话对话前，教练与对对话前，教练与对方都不知道答案，方都不知道答案，答案是在教练有逻答案是在教练有逻辑的，循序渐近的辑的，循序渐近的对话中浮现出来的。对话中浮现出来的。动力的动力的对话对话由于是自己发现的答由于是自己发现的答案，因此，每个人都案，
20、因此，每个人都愿意付诸行动，把想愿意付诸行动，把想到的做出来，获得成到的做出来，获得成就感！就感！扩展视角，发现可能扩展视角，发现可能扩展思维的视角，避免以扩展思维的视角，避免以点概面，以偏概全点概面，以偏概全循序渐进，由浅入深循序渐进，由浅入深顺藤摸瓜，追根溯源顺藤摸瓜，追根溯源扩展性扩展性对话对话P 52动力对话的三个演进过程动力对话的三个演进过程由浅入深由浅入深循序渐进循序渐进顺藤摸瓜顺藤摸瓜追本溯源追本溯源扩展视角扩展视角发现可能发现可能P 534.4.我不知道我不知道 我不知道我不知道2.2.我知道我知道我不知道我不知道1.1.我知道我知道我知道我知道3.3.我不知道我不知道 我知道
21、我知道发现性对话四个层次发现性对话四个层次P 54扩展性对话三个层面扩展性对话三个层面1.如何让当事人看到他承担的责任？如何让当事人看到他承担的责任？2.如何让当事人看到新领域、新方法、新如何让当事人看到新领域、新方法、新需求？需求？3.如何当事人看到边界及限制？如何当事人看到边界及限制？P 55扩展性对话的案例扩展性对话的案例 你是公司的董事长，年度计划会上，总经理向你是公司的董事长，年度计划会上，总经理向你报告了你报告了2011年公司的年度利润目标是年公司的年度利润目标是 万元，万元，而董事长期望的目标是而董事长期望的目标是万元。当你向总经理讲万元。当你向总经理讲出董事会期望的目标后，总经
22、理马上说：出董事会期望的目标后，总经理马上说：“这不可这不可能！能！” 如果你是这位董事长，接下来你会怎么做？如果你是这位董事长，接下来你会怎么做？P 56课堂练习课堂练习设计四句问话（设计四句问话（5分钟）分钟）P 57你是怎么知道的？你是怎么知道的？是什么令你认为这不可能呢？是什么令你认为这不可能呢？（让总经理看到他承担的责任，有什么数据支持？）（让总经理看到他承担的责任，有什么数据支持？）是什么限制我们实现是什么限制我们实现1500万元的利润目标？万元的利润目标？（让总经理看到边界及限制）（让总经理看到边界及限制）需要什么可以使你能够做到这一点？需要什么可以使你能够做到这一点？怎么做才能
23、实现怎么做才能实现1500万元利润目标？万元利润目标？（让总经理看到新的可能性）（让总经理看到新的可能性）扩展性对话的案例扩展性对话的案例P 58现有表现现有表现这是公司对岗位的明确要求这是公司对岗位的明确要求这是员工目前的工作绩效这是员工目前的工作绩效这是经理的期望目标这是经理的期望目标需要表现需要表现挑战挑战目标目标动力性对话动力性对话关键是让员工知道自己的表现关键是让员工知道自己的表现P 59脑外世界脑外世界视觉视觉听觉听觉触觉触觉味觉味觉嗅觉嗅觉 归纳归纳删减删减扭曲扭曲概括概括演绎世界演绎世界视觉视觉听觉听觉感觉感觉脑内世界脑内世界经经 验验四种演绎方式四种演绎方式（人类获取信息的方
24、式）（人类获取信息的方式）P 60事实与演绎事实与演绎事实事实基本数据（不一定是数字）基本数据（不一定是数字）可核对可核对有记录有记录演绎演绎事实事实/演绎的结论，判断，解释，演绎的结论，判断，解释，主观意见主观意见通常较概括或抽象通常较概括或抽象概括，含糊不清概括，含糊不清P 61获取FFSN信息的能力P 62本章小结本章小结1.动力对话的三大特征是什么？动力对话的三大特征是什么？P 63动力对话的四大核心能力动力对话的四大核心能力 5P 64动力对话的四大核心能力动力对话的四大核心能力区分能力区分能力回应能力回应能力聆听能力聆听能力发问能力发问能力动力动力对话对话P 65聆听能力P 66你
25、有这样的聆听习惯吗？你有这样的聆听习惯吗？聆听时已对人或事预先有了自己的观点聆听时已对人或事预先有了自己的观点在聆听中会不断加入自己的判断在聆听中会不断加入自己的判断聆听时总有一些分心事导致自己开小差聆听时总有一些分心事导致自己开小差谈论自己认为不重要或不喜欢的则感到很无聊谈论自己认为不重要或不喜欢的则感到很无聊听到不对的地方给予接话更正听到不对的地方给予接话更正用自己的理解听对方说话用自己的理解听对方说话先入为主：先入为主：加入判断：加入判断：不够专心：不够专心：感到无聊：感到无聊：急于接话：急于接话：曲解原意：曲解原意：P 67情绪影响：情绪影响：直接过滤：直接过滤：想着回答：想着回答：存
26、在偏见：存在偏见：环境影响：环境影响：猜测来意：猜测来意：心情好时，听的仔细，心情不好，则不够耐心心情好时，听的仔细，心情不好，则不够耐心把不喜欢听的直接过滤掉把不喜欢听的直接过滤掉一边听一边想怎样回答一边听一边想怎样回答对这个人有偏见时，没有耐心去听对这个人有偏见时，没有耐心去听外界环境吵杂或受到打扰时会影响聆听效果外界环境吵杂或受到打扰时会影响聆听效果聆听时不断猜测对方的真正意图及来意聆听时不断猜测对方的真正意图及来意P 68 收收 集集 信信 息息启启发发思思考考聆听的目的聆听的目的P 69九个聆听技巧九个聆听技巧不要讲话不要讲话情绪中立情绪中立不要分心不要分心不要判断不要判断目光接触目
27、光接触不带偏见不带偏见不要思考不要思考设身处地设身处地不要过滤不要过滤P 70用眼睛看用眼睛看用耳朵听用耳朵听用心感受用心感受全神贯注的聆听状态全神贯注的聆听状态P 71聆听能力小测试聆听能力小测试P 72聆听训练聆听训练1全神贯注全神贯注P 73发问能力P 74问问题可能得到的两种结果问问题可能得到的两种结果积极参与积极参与主动思考主动思考找到答案找到答案自我防卫自我防卫封闭思考封闭思考消极等待消极等待P 75发问的目的发问的目的发问发问目的目的扩展扩展突破突破聚焦聚焦深度深度P 76九个发问技巧九个发问技巧简单明白简单明白自然用语自然用语单一单一多问多问开放式问题开放式问题尾音尾音拖长一点
28、点拖长一点点少问少问封闭式问题封闭式问题多问什么多问什么用最少的字用最少的字发问发问少问为什么少问为什么P 77封闭式问题与开放式问题封闭式问题与开放式问题开放式问题开放式问题70%封闭式问题封闭式问题5%分享经验分享经验15%复述对方说话复述对方说话10%问开放式问题的六大好处问开放式问题的六大好处取得对方的专注与参与取得对方的专注与参与使对方更有成就感使对方更有成就感带动对方的行动与思考带动对方的行动与思考强化对方的理解强化对方的理解加强对方的学习意向加强对方的学习意向知悉对方的所思所想知悉对方的所思所想P 78把握问把握问“开放开放”“”“封闭封闭”的时机的时机问开放式问题的时机问开放式
29、问题的时机问封闭式问题的时机问封闭式问题的时机要对方思考时要对方思考时收集信息时收集信息时要对方行动时要对方行动时核实及确认时核实及确认时P 79什么是开放式发问什么是开放式发问你问的问题可以从很多方面作答，比如说：你问的问题可以从很多方面作答，比如说：何时、何地、怎么样、什么何时、何地、怎么样、什么P 80课堂练习课堂练习开放式发问开放式发问公主的月亮公主的月亮 设计设计3个开放式问题个开放式问题P 81什么是封闭式发问什么是封闭式发问二选一，两难的问题，答案可以是：二选一，两难的问题，答案可以是：是、不是、可以、不行是、不是、可以、不行P 82“为什么为什么”与与“什么什么” 的的发问技巧
30、发问技巧为什么销售额下滑了这么多呢？为什么销售额下滑了这么多呢？为什么还不做出改善？为什么还不做出改善？为什么还要打广告？为什么还要打广告？为什么这个错误一直延续？为什么这个错误一直延续？为什么投诉这么多？为什么投诉这么多？为什么出货拖延了这么多天？为什么出货拖延了这么多天？为什么你要做出这样的决定？为什么你要做出这样的决定？为什么你们总是不能好好合作？为什么你们总是不能好好合作？销售额下滑的原因是什么呢？销售额下滑的原因是什么呢？你认为还需要改善的是什么？你认为还需要改善的是什么？打广告的目的是什么？打广告的目的是什么？什么导致这个错误的延续？什么导致这个错误的延续？都出现了什么投诉？都出现
31、了什么投诉？什么导致了出货的延误？什么导致了出货的延误？是什么让你想到做这样的决定？是什么让你想到做这样的决定？你们合作中常遇到什么问题？你们合作中常遇到什么问题？为什么？为什么？什么？什么？转换转换P 83过去的管理者知道如何过去的管理者知道如何“说说”未来的管理者知道如何未来的管理者知道如何“问问”P 84区分能力P 85发现事实发现事实发现关键发现关键发现逻辑发现逻辑发现答案发现答案区分的目的区分的目的P 86区分的价值是什么？区分的价值是什么？去伪存真，去除演绎去伪存真，去除演绎聚焦注意力，发现关键点聚焦注意力，发现关键点以事实为准绳以事实为准绳P 871234协助当事协助当事人区分什
32、人区分什么是事实，么是事实，什么是演什么是演绎绎 。协助当事协助当事人区分人区分“人人”的的能力及意能力及意愿愿 。协助当事协助当事人区分问人区分问题的根源，题的根源，找出根本找出根本 。协助当事人协助当事人区分达成目区分达成目标的关键价标的关键价值链并找到值链并找到“杠杆杠杆”的的支点支点 什么是区分什么是区分管理教练区分四大范畴管理教练区分四大范畴P 88区分的步骤区分的步骤第一步第一步区分事实区分事实与演绎与演绎第二步第二步区分真正区分真正的原因的原因第三步第三步区分难易区分难易程度程度第六步第六步探讨解决探讨解决方案方案第四步第四步区分重要区分重要程度程度第五步第五步区分所占区分所占比
33、重比重P 89约哈利窗约哈利窗公开的知公开的知识和智慧识和智慧隐私隐私盲点盲点隐藏的潜能隐藏的潜能自己知道自己知道 别人不知道别人不知道 别人知道别人知道 自己不知道自己不知道 P 90教练教练“窗窗”公开的知公开的知识和智慧识和智慧隐私隐私盲点盲点隐藏的潜能隐藏的潜能自己知道自己知道 别人不知道别人不知道 别人知道别人知道 自己不知道自己不知道 公开的知公开的知识和智慧识和智慧P 91员工四分图员工四分图有能力有能力没能力没能力愿意做愿意做A明星明星鼓励鼓励,给予更多机会给予更多机会与挑战与挑战B 培训培训区分什么培训会有区分什么培训会有效果效果不愿意做不愿意做C区分原因区分原因分别解决分别
34、解决D辞退辞退/管理管理P 92员工做好或做不好工作，来源于两大范畴：员工做好或做不好工作，来源于两大范畴： P 93问题问题1:要解决客户抱怨的问题要解决客户抱怨的问题问问1：客户抱怨了什么呢：客户抱怨了什么呢?问问2：客户都说了些什么呢：客户都说了些什么呢?问题问题2:要解决的问题是产品质量问题要解决的问题是产品质量问题问问1：质量出了什么问题：质量出了什么问题?问问2：你说的质量问题都表现在哪些方面：你说的质量问题都表现在哪些方面?问题问题3:要解决的问题是员工士气低落要解决的问题是员工士气低落问问1：士气都表现在哪些方面：士气都表现在哪些方面?问问2：什么原因造成的：什么原因造成的?管
35、理教练在区分事实管理教练在区分事实与演绎中常问的教练问题与演绎中常问的教练问题P 94问题问题4:要解决的问题是执行力要解决的问题是执行力问问1：你想执行力解决到怎样的程度：你想执行力解决到怎样的程度?问问2：执行什么的能力呢：执行什么的能力呢?问题问题5:要解决的问题是员工流失率的问要解决的问题是员工流失率的问题题问问1：哪些员工呢：哪些员工呢?问问2：为什么流失呢：为什么流失呢?P 95区分中常用的区分中常用的管理管理教练发问技巧教练发问技巧在这些因素中，哪个影响最大在这些因素中，哪个影响最大?在这些因素中，哪个最易排除？在这些因素中，哪个最易排除？在这些因素中，哪个最难排除？在这些因素中
36、，哪个最难排除？这些方法中，哪个更快？哪个更好？哪这些方法中，哪个更快？哪个更好？哪个能带来更大效果？哪个更节省？个能带来更大效果？哪个更节省？事实的真相是怎样的？事实的真相是怎样的？P 96你是怎么知道的？你是怎么知道的？在这件事发生之前，什么事曾发生？在这件事发生之前，什么事曾发生？那件事同这件事有什么必然的联系？那件事同这件事有什么必然的联系？是什么事导致这件事的发生？是什么事导致这件事的发生？你觉得你觉得A与与B有什么不同有什么不同?P 97课堂练习课堂练习如何说清楚？如何说清楚？设计三个问句（设计三个问句（3分钟）分钟）P 98区分的案例区分的案例案例介绍案例介绍 一家生产霓虹灯设备
37、的公司，连续半年来，收到了客户一家生产霓虹灯设备的公司，连续半年来，收到了客户大量投诉，并且他们卖出动的设备有大量投诉，并且他们卖出动的设备有30%被客户退了回来，公被客户退了回来，公司的声誉及利润受到了严重影响，董事长责成总经理一定要想司的声誉及利润受到了严重影响，董事长责成总经理一定要想办法解决这个质量问题，在三个月内将退货率降低办法解决这个质量问题，在三个月内将退货率降低10个百分点。个百分点。而总经理却认为质量没有问题，总经理认为出现这样的情况是而总经理却认为质量没有问题，总经理认为出现这样的情况是生产线老化所致，按照现有生产线生产出的设备已是行业最好生产线老化所致，按照现有生产线生产
38、出的设备已是行业最好P 99 水平，除非更换生产线，否则，问题无法好转。董事长不相信水平，除非更换生产线，否则，问题无法好转。董事长不相信这样的说法，他认为现有条件下质量上仍有可以改进的空间，这样的说法，他认为现有条件下质量上仍有可以改进的空间， 何况更换生产线要投资何况更换生产线要投资300万。董事长坚持不换生产线的情况万。董事长坚持不换生产线的情况下解决问题，总经理认为如果不更换生产线，问题无法解决。下解决问题，总经理认为如果不更换生产线，问题无法解决。 双方为此争执不下，问题久拖不决达半年之久。双方为此争执不下，问题久拖不决达半年之久。P 100原因原因结果结果事件事件事实事实退货退货声
39、誉声誉利润利润信心信心P 101鱼骨图区分工具鱼骨图区分工具断线断线闪动闪动黑屏黑屏退货退货原因原因这些当中这些当中哪个数量最多哪个数量最多?哪些影响最大哪些影响最大?哪些最易消除哪些最易消除?哪些消除耗费最小哪些消除耗费最小?磨花磨花裂缝裂缝色差色差P 102区分的关键区分的关键事实事实 ？逻辑逻辑 ？演绎演绎 ？P 103区分的管理工具区分的管理工具价值排序价值排序平衡轮圈平衡轮圈强有力的问题发生器强有力的问题发生器焦点管理焦点管理清醒人生清醒人生P 104回应能力P 105快速找到快速找到答案答案，快速解决，快速解决问题问题！回应的价值回应的价值P 106 回应是教练过程中回应是教练过程
40、中管理管理教练对教练对当事人的一种积极的、建设性的意当事人的一种积极的、建设性的意见。见。什么是回应什么是回应P 1071.官能性的回应官能性的回应 2.加插加插“因果因果”的回应的回应 3.加插加插“尝试尝试”的回应的回应 管理教练回应能力管理教练回应能力P 108官能性回应官能性回应“我我看到看到你你”“我我听到听到你你”“我我感觉到感觉到你你”例如：对方说例如：对方说“我不懂开车我不懂开车”，你可以说：，你可以说：“我我听到听到你说，至今为止你不懂开车你说，至今为止你不懂开车”P 109你说话时眼睛望着窗外你说话时眼睛望着窗外,说明说明你太紧张了你太紧张了,你要放松点你要放松点你讲话声音
41、太小你讲话声音太小,不吸引人不吸引人,讲讲话一定要声音洪亮话一定要声音洪亮你个子那么矮小你个子那么矮小,还要躲到讲还要躲到讲台后面台后面,效果非常差效果非常差你晃来晃去证明你很紧张你晃来晃去证明你很紧张,你你要镇定自若要镇定自若,所以所以,身体不要晃身体不要晃动动我注意到你说话时眼睛常望着我注意到你说话时眼睛常望着窗边窗边,下次你可以尝试一下下次你可以尝试一下,平视前平视前方方我觉得我觉得,声音再大点声音再大点,效果更好效果更好你如果走出去你如果走出去,站在讲台外面讲站在讲台外面讲话话,离观众听点可能效果更好离观众听点可能效果更好你演讲的时候你演讲的时候,身体的中心晃来身体的中心晃来晃去晃去,
42、会分散人们的注意力会分散人们的注意力,下次尝下次尝试一下减少晃动试一下减少晃动官能性回应官能性回应P 110加插加插“因果因果”的回应的回应我我看到看到你大骂那些下属后，他们全都不出你大骂那些下属后，他们全都不出声了。声了。我我看到看到你大骂那些下属后，他们全都意志你大骂那些下属后，他们全都意志消沉了。消沉了。P 111回应句式结构模型回应句式结构模型 我听到你说我听到你说1 重复一段对方原话重复一段对方原话2 下次你可以尝试一下下次你可以尝试一下3 给出自己的建议给出自己的建议/方法（注意要具体明确，方法（注意要具体明确， 不要空泛，不要说结果）不要空泛，不要说结果）4P 112课堂练习课堂
43、练习A、B角色角色回应句式练习回应句式练习P 113回应的恰当时机回应的恰当时机当事人无法找到答案而教练知道答案时当事人无法找到答案而教练知道答案时当事人找不到问题的原因或关键，而教练知道时当事人找不到问题的原因或关键，而教练知道时教练发现当事人的思考或行动是错误时候教练发现当事人的思考或行动是错误时候当事人没有创意，而教练有创意时当事人没有创意，而教练有创意时当事人对新问题缺少经验无从思考时当事人对新问题缺少经验无从思考时当事人的思考陷入僵局时当事人的思考陷入僵局时当事人就同一问题第三次提出要教练给出答案时当事人就同一问题第三次提出要教练给出答案时P 114回应的注意事项回应的注意事项客观中
44、立客观中立事实数据事实数据不是批评不是批评不是指责不是指责没有主观假设及演绎没有主观假设及演绎没有攻击性语句没有攻击性语句希望通过给出的回应，引发对方的思考希望通过给出的回应，引发对方的思考给出的回应具有直接操作性，一听便知如何执行给出的回应具有直接操作性，一听便知如何执行P 115 七步教练模式七步教练模式模块三模块三P 116第一步第一步精准目标精准目标第三步第三步关键价值链关键价值链第五步第五步行动计划行动计划第四步第四步行动目标行动目标第二步第二步理清现状理清现状第六步第六步行动行动第七步第七步行动后跟进行动后跟进P 117P 118田忌赛马田忌赛马第一第一回回合合 第二第二回合回合
45、第三第三回合回合 田忌输田忌输田忌输田忌输 田忌输田忌输 田忌马田忌马上等马上等马 齐王马齐王马上等马上等马 齐王马齐王马齐王马齐王马田忌马田忌马田忌马田忌马中等马中等马 下等马下等马 中等马中等马 下等马下等马 P 119田忌赛马 马没有马没有变，只变，只是改变是改变了顺序了顺序 第一第一回回合合 第二第二回合回合 第三第三回合回合 田忌输田忌输 田忌赢田忌赢 田忌赢田忌赢 田忌马田忌马下等马下等马 齐王马齐王马上等马上等马 田忌马田忌马田忌马田忌马齐王马齐王马齐王马齐王马中等马中等马 下等马下等马 上等马上等马 中等马中等马 还是同样的马匹，还是同样的马匹，由于调换一下比赛的由于调换一下比
46、赛的出场顺序，就得到转出场顺序，就得到转败为胜的结果。败为胜的结果。P 120石墨与金刚石石墨与金刚石石墨石墨钻石钻石碳原子本身没有改变碳原子本身没有改变只是结构的不同，只是结构的不同，就有了石墨和钻石之分就有了石墨和钻石之分P 121七步教练模式的有效体现七步教练模式的有效体现聚焦一致整合P 122七步教练模式的核心价值七步教练模式的核心价值帮助企业管理者弱化主观判断，跳出经验限制推动企业从经验管理转向教练管理推动企业从流程管理转向价值管理推动企业从能人管理转向组织管理助力企业不依赖资金、资源再投入，用管理实现业绩倍增P 123价值体现价值体现目标目标结果结果300%200%100%90%8
47、0%70%60%P 124管理管理教练的工作程序教练的工作程序第一步第一步精确目标精确目标聚焦注意力并确保目标清晰可见、理解一致聚焦注意力并确保目标清晰可见、理解一致第二步第二步理清现状理清现状发现事实，走出盲区发现事实，走出盲区第三步第三步提炼关键价值链提炼关键价值链结果导向，直达目标；快人一步，一次做对结果导向，直达目标；快人一步，一次做对第四步第四步制定行动目标制定行动目标清晰做到位的目标清晰做到位的目标第五步第五步制定行动计划制定行动计划资源最佳配置资源最佳配置第六步第六步确保关键行动一次做对确保关键行动一次做对第七步第七步行动后跟进行动后跟进在跟进中有效解决问题，在跟进中持续提升，创
48、造高绩效。在跟进中有效解决问题，在跟进中持续提升，创造高绩效。P 125七步教练模式的精髓七步教练模式的精髓现状现状目标目标 提炼提炼精准精准理清理清执行价值链执行价值链P 126第一步第一步精准目标精准目标P 127精准目标的两大特征：精准目标的两大特征：清晰可见清晰可见理解一致理解一致P 128企业的表现目标企业的表现目标PET 利润目标利润目标（Profitability ） 毛利毛利 净利净利 经营利润经营利润 项目利润等项目利润等 效益目标效益目标（Effectiveness） 客户满意度客户满意度 节能降耗节能降耗 员工保有率员工保有率 成品率成品率 业绩目标业绩目标（ Turno
49、ver ） 市场份额市场份额 客户量客户量 销售额销售额 客户购买量客户购买量P 129表现目标的五个关键元素表现目标的五个关键元素具体的具体的Specific可量度的可量度的Measurable可接受的可接受的Accepted可见结果的可见结果的Results有时限的有时限的Time-bonudP 130精准目标精准目标具体的SpecificP 131不是具体的这个元素不是具体的这个元素精准目标精准目标目标：销售额目标：销售额 4000万万精准目标：具体的精准目标：具体的Specific4000万万P 132精准目标精准目标目标：销售额目标：销售额 4000万万精准目标：具体的精准目标：具体
50、的Specific不是具体的这个元素不是具体的这个元素销售额销售额P 133精准目标精准目标目标：销售额目标：销售额4000万万精准目标：具体的精准目标：具体的Specific不是具体的这个元素不是具体的这个元素销售额销售额4000万万P 134精准目标精准目标目标：销售额目标：销售额4000万万问：你指的问：你指的4000万具体是什么呢？万具体是什么呢？答：年度汽车配件销售额。答：年度汽车配件销售额。问：问：4000万你是怎样计算的呢？万你是怎样计算的呢？答：根据客户数量计算的。答：根据客户数量计算的。问：配件销售额按产品分一分类是多少呢？问：配件销售额按产品分一分类是多少呢？答：品种太多了
