1、信产部系统集成项目经理培训信产部系统集成项目经理培训1 系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师2课程简介n软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”；n软件考试在全国率先执行了以考代评的政策；n涵盖了五个专业类别，3个级别层次，20个职位岗位资格；n系统集成项目管理工程师2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；3课程简介n考试采用全国统考方式：2009年上半年：2009-5-232009年下半年：2009-11-14n报名方式及时间：n成绩查询:http:/ 4课程简介n考试科目设置（1） 系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。上
2、午：9：00-11：3075道选择题（四选一）（2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。下午：2：00-4：30五道案例分析题。5课程简介 （3）两科成绩：每科的总成绩为75分，两科总成绩为150分；合格线：每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；6课程简介n2009年上半年考试回顾：上午部分（见下表）下午部分：五道案例分析题，每题15分；全部为项目管理内容；其中一道为绘图计算题，其它为论述题；7课程简介编号所属科目分数1信息系统建设52计算机技术知识与网络知识73软件工程知识54信息系统工程监理55法律、法规及相关标准116项目管理知识377专业英语
3、5总分758第一章第一章 项目管理概述项目管理概述9本节内容本节内容1、项目的含义、特点、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识10北京北京2008奥运会；奥运会；中国大剧院；中国大剧院；三峡工程；三峡工程；某某汽车制造厂某某汽车制造厂ERP系统建设；系统建设；某某省政府电子政务系统建设；某某省政府电子政务系统建设；项目举例项目举例111、项目的含义、特点、项目的含义、特点n项目的定义：项目的定义： -项目是为提供某项项目是为提供某项独特独特产品、服务产品、服务或成果所做的或成果所做的临时性临时性努力。努力。121、项目的特点、项目的特点n1）临时性）临时性 临时性是指每一
4、个项目都有确定的开始和结束。临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束。 A 临时性不一定意味着时间短。临时性不一定意味着时间短。 B 临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务临时性一般不适用于项目所产生的产品、服务 和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短和成果。项目的成果是长期的，项目本身是短 暂的暂的 C 大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者大部分项目多是在一定的时限内推出产品或者 提供服务提供服务 D 项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超项目团队作为一个工作单位的存在时间很少超 过项目本身过项目本身131、项目的特点、项目的特点n2）独创性）独创性 项目创造独特的可交付成果，如产
5、品、项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。服务或成果。n3）渐进明细）渐进明细 渐进明细意味着分步开发、连续积累。渐进明细意味着分步开发、连续积累。 例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略例如，在项目的早期项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入，范围会就更具体和详细。更完整和深入，范围会就更具体和详细。141、项目的含义、特点、项目的含义、特点n项目与日常工作（运作）的关系：项目与日常工作（运作）的关系：共性：共性：由人来做由人来做; 受制于有限的资源受制于有限的资源; 需要规划、执行和控制。需要规划、执行和控制
6、。区别：区别： A，日常运作是持续不断和重复进行的，日常运作是持续不断和重复进行的， 而项目是临时性的、独特的。而项目是临时性的、独特的。 B，目标不同，目标不同项目是要实现其目标，项目是要实现其目标， 然后结束项目，而持续进行的运作的然后结束项目，而持续进行的运作的 目标一般是为了维持经营。目标一般是为了维持经营。151、项目的含义、特点、项目的含义、特点n项目和战略规划项目和战略规划 项目是企业组织对在日常运作范围内无项目是企业组织对在日常运作范围内无法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，法处理的活动，进行处理的一种手段。因此，项目经常当做实现组织战略计划的一种手段使项目经常当做实现组织
7、战略计划的一种手段使用，用， 战略考虑是项目批准的依据，例如：战略考虑是项目批准的依据，例如：市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求等等。法律要求等等。16本节内容本节内容1、项目的含义、特点、项目的含义、特点2、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识172、项目管理的基础知识、项目管理的基础知识n2.1 项目管理定义和特点项目管理定义和特点n2.2 项目管理思想发展历史项目管理思想发展历史n2.3 项目管理七要素项目管理七要素n2.4 国际上两大项目管理组织国际上两大项目管理组织n2.5 系统集成项目的特点系统集成项目的特点n2.6 项目成功
8、的不同含义项目成功的不同含义n2.7 社会环境对项目的影响社会环境对项目的影响182.1 项目管理定义项目管理定义n项目管理就是把各种知识、技能、手段项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项和技术应用于项目活动之中，以达到项 目的要求。目的要求。n项目管理是通过应用和综合诸如启动、项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。程来进行的。n项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理是负责实现项目目标的个人。n项目经理面临的项目经理面临的“三重制约三重制约”的问题的问题 项目范围、时间、费用项目范围、
9、时间、费用192.1 项目管理特点项目管理特点n1、是一套完整的实施方法论、是一套完整的实施方法论 项目项目5个过程组的管理、实施个过程组的管理、实施n2、有一个完善的知识体系、有一个完善的知识体系 PMBOK2004 9大知识体系内容大知识体系内容n3、由一套工具软件支持、由一套工具软件支持 Project2003、RUP软件软件n4、有一套规范的实施文档模板、有一套规范的实施文档模板 DOT20212.2 项目管理思想发展历史项目管理思想发展历史n1、1940s1970s 三控两管一协调：三控两管一协调： 三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、三控（进度、成本、质量）、两管（合同、
10、信息）、一协调（一协调（3方协调）方协调）n2、1980s 项目管理五要素：项目管理五要素： 时间、成本、质量、范围、团队时间、成本、质量、范围、团队n3、1990s 项目管理项目管理6要素：要素： 时间、成本、质量、范围、团队、时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）目的（客户满意度）n4、2000s 项目管理项目管理7要素：要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、客户的客户满意客户的客户满意222.3 项目管理七要素项目管理七要素时间时间成本成本质量质量团队团队范围范围目目 的的（客户满意度）（客户满意度）客户的客
11、户满意客户的客户满意1980s1990s2000s232.4 国际上两大项目管理组织国际上两大项目管理组织n1、欧洲、欧洲IPMA国际项目管理协会国际项目管理协会 1965年成立年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42个知识和实践元素个知识和实践元素n2、美国、美国PMI美国项目管理学会美国项目管理学会 1969年成立年成立 PMBOK2004PMP认证考试认证考试 9大知识领域大知识领域242.6 系统集成项目的特点系统集成项目的特点n1、成果智力无形化；、成果智力无形化；n2、与用户结合的紧密性；、与用户结合的紧密性；n3、要求用户积极参与；、要求用户积极参
12、与； Participation and Involvementn4、需求的模糊性和易变性；、需求的模糊性和易变性；n5、范围的迁移性；、范围的迁移性；n6、技术发展的快速性；、技术发展的快速性；应用系统的软件项目应用系统的软件项目252.7 项目成功的不同含义项目成功的不同含义第一层：范围（功能）第一层：范围（功能）-合同中规定合同中规定第二层：范围、成本第二层：范围、成本-考虑自己的预算考虑自己的预算第三层：范围、成本、质量第三层：范围、成本、质量第四层：范围、成本、质量、进度第四层：范围、成本、质量、进度第五层：范围、成本、质量、进度、第五层：范围、成本、质量、进度、 团队满意团队满意第
13、六层：范围、成本、质量、进度、第六层：范围、成本、质量、进度、 团队满意、客户满意团队满意、客户满意262.8 社会环境对项目的影响社会环境对项目的影响n标准和规则（规章）标准和规则（规章） -是否强制执行是否强制执行 -标准是否转化为规则标准是否转化为规则n国际化国际化 -汇率、利率、税率、通货膨胀率汇率、利率、税率、通货膨胀率 -时差时差 -日历：年底的假期，春节，圣诞节日历：年底的假期，春节，圣诞节n文化影响文化影响n社会社会经济经济环境影响的持续性环境影响的持续性项目的日常管理知识是项目成功的必要条件，非充分条件项目的日常管理知识是项目成功的必要条件，非充分条件27信产部系统集成项目经
14、理培训信产部系统集成项目经理培训28第二章第二章 项目生命周期与组织项目生命周期与组织29本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构301、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n 阶段：阶段： 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常运作联系起来。织的日常运作联系起来。 项目划分为四个阶段：项目划分为四个阶段：开始、计划、
15、实施、结束开始、计划、实施、结束n 生命期：生命期： 项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段311、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶段的特征项目阶段的特征n1、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物、项目阶段的标志通常为一个或多个交付物n交付物的例子交付物的例子n可行性报告可行性报告n详细设计报告详细设计报告n原型或样机原型或样机n测试报告测试报告n试运行报告试运行报告321、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶段的特征项目阶段的特征n
16、2、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系、阶段之间的顺序关系是时间的先后关系331、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目阶段的特征（续）项目阶段的特征（续）n3、在阶段结束时通常进行阶段评审、在阶段结束时通常进行阶段评审n阶段评审目的阶段评审目的n判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个判断当前阶段是否满足结束标准并进入下一个阶段阶段n发现当前阶段中存在的问题和错误发现当前阶段中存在的问题和错误n缺陷放大与缺陷预防缺陷放大与缺陷预防n阶段评审内容阶段评审内容n当前阶段的交付物当前阶段的交付物n当前阶段的项目执行情况当前阶段的项目执行情况341、项目管理的两个重要概念、项目管理的两
17、个重要概念351、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n项目里程碑（项目里程碑（Project Milestones） 项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标，用来表明项目所取得的进展。用来表明项目所取得的进展。 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件36本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构372、项目的生命周期、项目的生命周期根据项目生命周期的特征制订项目计划根据项目生命周期
18、的特征制订项目计划开始开始结束结束起始阶段结束阶段中间阶段成本和人力投入曲线成本和人力投入曲线382、项目的生命周期、项目的生命周期392、项目的生命周期、项目的生命周期瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模瀑布模型线性模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型型 ）可行性与可行性与需求分析需求分析总体总体设计设计程序程序设计设计测测试试实实现现几种典型的生命周期几种典型的生命周期402、项目的生命周期、项目的生命周期增量模型增量模型可行性与可行性与需求分析需求分析系 统系 统设计设计程 序程 序设计设计测测试试维维护护可行性与可行性与需求分析需求分析系 统系 统设计设计程 序程 序设计设计
19、测测试试维维护护进度进度几种典型的生命周期（续）几种典型的生命周期（续）时间时间412、项目的生命周期、项目的生命周期n几种典型的生命周期（续）几种典型的生命周期（续）42432 项目生命期与产品生命期的关系项目生命期与产品生命期的关系44本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构453、项目干系人、项目干系人n项目干系人的定义项目干系人的定义n项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目干系人就是积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的项目的实施或完成
20、而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和结果个人和组织，他们还会对项目的目标和结果施加影响。施加影响。n项目经理一定要对项目的干系人进行分类，项目经理一定要对项目的干系人进行分类，采用不同的应对策略采用不同的应对策略463、项目干系人、项目干系人n项目干系人通常包括项目干系人通常包括n项目经理项目经理-负责管理项目的个人。负责管理项目的个人。n顾客顾客/用户用户-使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。使用项目产品的个人或组织。顾客可能有多个层次。n项目实施组织项目实施组织-雇员最直接参与项目工作的单位。雇员最直接参与项目工作的单位。n项目管理团队项目管理团队-直接参与项
21、目管理活动的团队成员。直接参与项目管理活动的团队成员。n项目团队成员项目团队成员-完成项目工作的集体。完成项目工作的集体。n赞助人赞助人-为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。为项目提供现金或实物则一力资源的个人或团体。n施加影响者施加影响者-同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其同项目产品的取得和使用没有直接关系，但是因其 在顾客组在顾客组 织或实施组织中的地位而能够对项目的织或实施组织中的地位而能够对项目的 进程施加积极或消极影响的个人或集体。进程施加积极或消极影响的个人或集体。n项目管理办公室项目管理办公室-如果项目实施组织设立了项目管理办公室，并如果项目实施组织设立了项目管
22、理办公室，并 且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它且对一项目的结果负有直接或间接的责任，它 就可能成为一个利害关系者。就可能成为一个利害关系者。473、项目干系人、项目干系人n取得项目干系人的支持取得项目干系人的支持n与项目干系人沟通的重要性与项目干系人沟通的重要性n例会或定期报告制度例会或定期报告制度n项目干系人之间利益折衷项目干系人之间利益折衷n项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些项目干系人对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异期望之间存在较大的差异n以客户为中心的思想以客户为中心的思想48本节内容本节内容n1、项目管理的两个重要概念、项目管理的两个重要概念n2、
23、项目的生命周期、项目的生命周期n3、项目干系人、项目干系人n4、项目组织机构、项目组织机构494、项目组织机构、项目组织机构n项目隶属于组织项目隶属于组织n项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响组织结构的影响n影响项目的组织结构类型影响项目的组织结构类型n职能式组织结构类型职能式组织结构类型n项目型组织结构类型项目型组织结构类型n矩阵型组织结构类型矩阵型组织结构类型504、项目组织机构、项目组织机构职能型职能型n职能式组织结构类型职能式组织结构类型n沟通渠道必须通过部门经理沟通渠道必须通过部门经理 （红色为项目组成员）（红色为项目组成员）甲甲
24、乙乙丙丙部门经理部门经理1 1己己戊戊丁丁部门经理部门经理2壬壬辛辛更更部门经理部门经理3 3高层经理高层经理514、项目组织机构、项目组织机构职能型职能型n职能型优点：职能型优点：n在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便门经理级，调配人员方便n同部门的专业人员易于交流知识和经验同部门的专业人员易于交流知识和经验n项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目项目组成员在事业上有连续性和保障，不担心项目结束后的去留结束后的去留n职能型缺点：职能型缺点：n精力集中于本部门的活动精力集中于本部门的活动n项目及客户利益往往得不到优
25、先考虑项目及客户利益往往得不到优先考虑n项目经理没有足够的权利控制项目进展项目经理没有足够的权利控制项目进展524、项目组织机构、项目组织机构项目型项目型n项目式组织结构类型项目式组织结构类型n以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）甲乙丙项目经理1己戊丁项目经理2壬辛更项目经理3高层经理534、项目组织机构、项目组织机构n项目型优点：项目型优点：n项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。源。n项目组团队精神得以充分发挥项目组团队精神得以充分发挥n决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图决策速度
26、得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应做出更快的响应n项目型缺点：项目型缺点：n项目成员的工作出现忙闲不均的现象项目成员的工作出现忙闲不均的现象n设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验享知识和经验n项目成员缺乏一种事业上的保障项目成员缺乏一种事业上的保障544、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型554、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型564、项目组织机构、项目组织机构矩阵型矩阵型574、项目组织机构、项目组织机构n矩阵型优点：矩阵型优点：n项目经理和职能部门经理发挥各自的优势项目经理和职能部门经理发挥各自的优势
27、n资源的重复减少到最低，减少人员冗余资源的重复减少到最低，减少人员冗余n项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散心解散n矩阵型的缺点：矩阵型的缺点：n每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清任不清n多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。584、项目组织机构、项目组织机构复合型复合型59组织结构对项目的影响组织结构对项目的影响604 三种职能结构的应用三种职能结构的应用1、职能型结构、职能型结构 -主要由一个部门完成的项目主要由一个部门完成
28、的项目 -技术上比较成熟技术上比较成熟2、项目型结构（、项目型结构（GDC） -开拓型风险比较大的项目开拓型风险比较大的项目 -进度、成本、质量等指标有严格要求的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构、矩阵型结构 -前提：用在管理规范、分工明确的公司前提：用在管理规范、分工明确的公司 -一般用作跨职能部门的项目一般用作跨职能部门的项目61信产部系统集成项目经理培训信产部系统集成项目经理培训62第三章第三章 项目管理过程项目管理过程63本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互
29、作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解643.1项目管理的过程项目管理的过程n过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动n项目过程分两大类：项目过程分两大类：n1、通用项目管理过程、通用项目管理过程n适用于绝大部分项目的管理过程适用于绝大部分项目的管理过程，例如时间管理、，例如时间管理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适质量管理、成本管理、风险管理等具有普遍的适用性用性n2、产品（技术）实现过程、产品（技术）实现过程n面向产品的过程一般都由项目生命期规定并面向
30、产品的过程一般都由项目生命期规定并因应因应用领域而异用领域而异。n项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始项目管理过程和创造产品的过程，从项目开始到其结束始终彼此重叠与交互作用。到其结束始终彼此重叠与交互作用。65本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解663.2项目管理过程组项目管理过程组n项目过程组项目过程组-项目管理过程可以分为项目管理过程可以分为5个过程组个过程组n启动过程启动过程批准项目或阶段的开始批准项目或阶段的开始n计划过程计划过程定
31、义项目或阶段的目标及其所需的资源定义项目或阶段的目标及其所需的资源n执行过程执行过程 根据计划来执行任务根据计划来执行任务n控制过程控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施措施n结束过程结束过程1.确定项目或阶段可以正式结束确定项目或阶段可以正式结束673.2项目管理过程组项目管理过程组n项目管理过程组（续）项目管理过程组（续）n项目或阶段的管理过程组示意图项目或阶段的管理过程组示意图683.2项目管理过程组项目管理过程组693.2项目管理
32、过程组项目管理过程组70本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解713.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用723.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。每一阶段或子项目都要重复过程组的所有子过程。733.3过程间的相互联系与交互作用过程间的相互联系与交互作用74本节内容本节内容n3.1项目管理的过程项目管理的过程n3.2项目管理过程组项目管理过程组n3.3过程间的相互联
33、系与交互作用过程间的相互联系与交互作用n3.4项目管理过程图解项目管理过程图解753.4项目管理过程图解项目管理过程图解7677谢谢 谢谢! 信产部系统集成项目经理培训信产部系统集成项目经理培训78第四章第四章 项目整体（综合）管理项目整体（综合）管理79项目整体管理的目的项目整体管理的目的n整体管理的目的在于协调不同过程之间整体管理的目的在于协调不同过程之间的关系的关系n在不同过程的目的和方法之间做出折衷在不同过程的目的和方法之间做出折衷n折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望望n哪些方面可以做折衷？哪些方面可以做折衷？n进度与质量进度与质量n范围与进
34、度范围与进度n成本与质量成本与质量8081本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 824.1 制定项目章程制定项目章程834.1 制定项目章程制定项目章程依据依据1、合同、合同(如果适用如果适用) 如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾如果项目是为外部顾客而进行的，则来自顾客采购组织的合同属于依据。客采购组织的合同属于依据。2、项目工作说明书、项目工作说明书
35、 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。的文字说明。对于内部项目对于内部项目，项目发起人或赞助，项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作人根据经营需要、产品或服务要求提供一份工作说明书。说明书。对于外部项目对于外部项目，工作说明书属于顾客招，工作说明书属于顾客招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标文件的一部分，如建议邀请书、信息请求、招标邀请书或合同中的一部分。标邀请书或合同中的一部分。844.1 制定项目章程制定项目章程成果成果n项目章程项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理
36、在项目活动中动用组织的资源。项目项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时应尽早选定和委派项目经理。项目经理任何时候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定候都应在规划开始之前被委派，最好是在制定项目章程之时。项目章程之时。n项目章程是项目章程是由项目实施组织外部级别适合由项目实施组织外部级别适合的，的，并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。并为项目出资的一位项目发起人或赞助人发出。85本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理
37、项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 864.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书 项目范围说明书确定了项目的范围，制定项项目范围说明书确定了项目的范围，制定项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目初步范围说明书过程的对象和记载的事项是项目及其产品和服务的特征与边界。目及其产品和服务的特征与边界。 项目范围说明书的内容包括项目范围说明书的内容包括:n 项目与产品的目标项目与产品的目标;n 产品或服务的要求与特性产品或服务的要求与特性;n 产品验收标准产品验收标准;n 项目边界项目边界;n 项目要求与可交付成果项目
38、要求与可交付成果;n 项目制约因索项目制约因索; 项目假设项目假设; 项目的初步组织项目的初步组织; 初步识别的风险初步识别的风险; 进度里程碑进度里程碑; 初步工作分解结构初步工作分解结构; 量级费用估算量级费用估算; 项目配置管理要求项目配置管理要求; 审批要求。审批要求。87本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 884.3 制定项目管理计划制定项目管
39、理计划是指其他是指其他8个个PM知识体系的计划过程成果的输入，知识体系的计划过程成果的输入，8个部分的计划综合形成项目整体管理计划个部分的计划综合形成项目整体管理计划894.3 制定项目管理计划制定项目管理计划项目管理计划包括：项目管理计划包括：n项目范围管理计划项目范围管理计划;n进度管理计划进度管理计划;n费用管理计划；费用管理计划；n质量管理计划质量管理计划;n过程改进计划过程改进计划;n人员配备管理计划人员配备管理计划;n沟通管理计划沟通管理计划;n风险管理计划风险管理计划;n采购管理计划；采购管理计划； 其他组成部分包括，但不其他组成部分包括，但不限于如下事项限于如下事项:里程碑清单
40、里程碑清单;资源日历资源日历 ;进度基准进度基准;费用基准费用基准;质量基准质量基准;风险登记册；风险登记册；904.3 制定项目管理计划制定项目管理计划n制订项目计划的方法制订项目计划的方法n工作分解方法工作分解方法n项目估计方法项目估计方法nMonte Carlo模拟方法模拟方法n项目计划模版项目计划模版914.3 制定项目管理计划制定项目管理计划n1、工作分解方法、工作分解方法924.3 制定项目管理计划制定项目管理计划n2、项目估计方法、项目估计方法n类比法类比法n基于历史经验或行业数据基于历史经验或行业数据n专家估计方法专家估计方法n头脑风暴法头脑风暴法n基于宽带基于宽带DELPHI
41、方法方法n自底向上的估计方法自底向上的估计方法n基于基于WBS的子活动估计方式的子活动估计方式n基于模型的估计方法基于模型的估计方法nFPA、COCOMOII、MARKII、PUTNAM等等934.3 制定项目管理计划制定项目管理计划n3、Monte Carlo模拟方法模拟方法n用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定用于模拟项目的收益、成本、进度等不确定性很强的内容，评估不确定性因素对项目的性很强的内容，评估不确定性因素对项目的影响影响n随机现象往往服从某种分布规律随机现象往往服从某种分布规律n设定某个目标值服从某种分布（正态分布或设定某个目标值服从某种分布（正态分布或t分分布），并通过大量次
42、数的模拟得到一个统计值布），并通过大量次数的模拟得到一个统计值94制订项目计划4 项目计划模版项目计划模版95项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n1、项目组织结构、项目组织结构96n2、职责分配矩阵、职责分配矩阵项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容97项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n3、交付物列表、交付物列表98项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n4、资源计划、资源计划99n5、沟通制度、沟通制度100项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n6、时间计划、时间计划101102项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n7、培训计划、培训计划序号序号培训人培训人培训内容
43、培训内容培训开始日培训开始日期期培训结束日培训结束日期期培 训 费 用培 训 费 用(元元)与项目组工与项目组工作的相关程作的相关程度度培训效果评培训效果评估方式估方式1汪汪 洋洋CICS2002/05/242002/05/311000强强内部报告内部报告2李月蘅李月蘅J A V A 2752002/06/012002/06/052000很强很强认证考试认证考试 103项目计划模板中的内容项目计划模板中的内容n8、变更管理、变更管理104本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管
44、理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 1054.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行106本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 1074.5 监控项目工作监控项目工作108本节内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明
45、书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 1094.6 整体变更控制整体变更控制1104.6 整体变更控制整体变更控制变更结构变更结构1114.6 整体变更控制整体变更控制n变更流程变更流程1124.6 整体变更控制整体变更控制n配置管理系统配置管理系统工作库工作库受控库受控库发行库发行库个人工作空个人工作空间间(Version History)公共工作空间公共工作空间(Baseline&Change Control)一组完整一组完整的基线的基线113本节
46、内容本节内容4.1 制定项目章程制定项目章程4.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书4.3 制定项目管理计划制定项目管理计划 4.4 指导与管理项目执行指导与管理项目执行 4.5 监控项目工作监控项目工作 4.6 整体变更控制整体变更控制4.7 项目收尾项目收尾 1144.7 项目收尾项目收尾1154.7 项目收尾项目收尾n合同收尾合同收尾n合同清算合同清算n合同交付物清算合同交付物清算n行政收尾行政收尾n项目费用决算项目费用决算n项目核心人员项目总结项目核心人员项目总结n项目经理的项目总结项目经理的项目总结n项目文档归档项目文档归档n项目完结报告书项目完结报告书n售后移交报告售后
47、移交报告116项目管理经验项目管理经验1、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法、工期紧张的项目切忌采用陌生的技术和方法2、规范过程的前提是避免项目组成员付出额外、规范过程的前提是避免项目组成员付出额外的劳动：的劳动： -比如界面风格应在项目开始时规定，而不比如界面风格应在项目开始时规定，而不 是在过程中重来是在过程中重来 -很多规范文件，在项目开始时制定（模板、很多规范文件，在项目开始时制定（模板、 流程、制度）流程、制度）3、最佳实践与归纳标准、最佳实践与归纳标准117项目的一到十项目的一到十n1个项目个项目n2类过程（通用项目管理过程，产品实现过程）类过程（通用项目管理过程，产品实现过程
48、）n3个控制（黄金三角：进度、成本、质量）个控制（黄金三角：进度、成本、质量）n4个阶段（开始、设计、实施、结束）个阶段（开始、设计、实施、结束）n5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）个过程（启动、计划、执行、控制、收尾）n6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团个成功层次（范围、成本、质量、进度、团 队满意、客户满意）队满意、客户满意）n7点运行法则点运行法则n8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人个知识点（范围、成本、质量、进度、人 力资源、沟通、风险、采购、整体管理）力资源、沟通、风险、采购、整体管理）n10大风险追踪大风险追踪118Casen每组自定一个项目，请详细每组自定一个
49、项目，请详细列出从项目售前一直到项目列出从项目售前一直到项目结束，你作为项目经理应做结束，你作为项目经理应做的工作内容（可以按项目阶的工作内容（可以按项目阶段进行工作内容划分）！段进行工作内容划分）！119信产部系统集成项目经理培训信产部系统集成项目经理培训120第五章第五章 项目范围管理项目范围管理121引引 言言n项目范围管理目的项目范围管理目的n确定项目的范围确定项目的范围nProduct Scopen根据产品的需求确定产品范围的完成情况根据产品的需求确定产品范围的完成情况nProject Scopen根据项目计划来确定项目范围的产成情况根据项目计划来确定项目范围的产成情况n项目范围管理
50、定义项目范围管理定义n定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程n某个政府部门的某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批项目自动化办公范围包括五种审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能工作流程，不包括工作流审批的定制功能122引引 言言n范围管理的重要性范围管理的重要性n我们至少要做什么？我们至少要做什么？n需求不清晰是很多需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因项目失败的主要原因n需求不清晰导致估计不准确，估计不准需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多很多n从源头把握范围的准确性
