1、基于金蝶基于金蝶ERP沙盘实验教具沙盘实验教具实战演练的准备工作实战演练的准备工作实战演练的目的实战演练的目的实战演练的规则讲解实战演练的规则讲解初始年份讲解初始年份讲解企业经营实战演练企业经营实战演练实战演练总评实战演练总评深刻体会ERP核心理念全面阐述一个制造型企业的概貌了解企业经营的本质确定市场战略和产品、市场的定位掌握生产管理与成本控制全面计划预算管理科学统筹人力资源管理获得学习点评做对的事情，把事做对做对的事情，把事做对体验式培训的特点体验体验分享分享提升提升应用应用考试方法和标准本次实验成绩的考核，以小组运营成绩和总结报告中的问题及改进分析的内容和深度评定。考核标准如下：企业经营成
2、果的排名： 30%经营活动各环节记录齐全： 20%团队合作默契： 10%遵守企业经营规则： 10%论文中分析问题的合理性和深度： 30%企业背景介绍企业现状：企业现状：本地企业经营状况良好产品技术含量低原管理层在技术开发、市场开发方面保守成本/单位低自动化高自动化时间数量市场区域本地国内亚洲国际Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire: 蓝宝石产品基本情况描述BerylBeryl产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺 ，但未来将会逐渐下降，但未来将会逐渐下降CrystalCrystal产品是产品是BerylBeryl的技
3、术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新技术出现，需求最终会下降。技术出现，需求最终会下降。RubyRuby、SapphireSapphire为全新技术产品，发展潜力很大。为全新技术产品，发展潜力很大。BerylCrystal销售额时间SapphirerubyBeryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire: 蓝宝石Beryl: Crystal: Ruby SapphireBeryl: Crystal: Ruby Sapphire迈克尔.波特的三大基本战略：低成本战略规模经济效益和市场占有率差异化战略产品差异化
4、和市场差异化专一化战略单一品牌战略和多品牌战略企业发展战略决策企业目标企业目标 战略战略( (产品、营销、生产产品、营销、生产) ) 运营运营 管理管理 讨论：讨论：你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？_角色介绍公司的几个角色：公司的几个角色：总裁 CEO 战略决策财务总监 CFO 资金运作销售与市场总监 COO 市场与销售生产总监 CPO 采购、生产研发总监 CTO ISO、产品信息总监 CIO 企业信息化人力资源总监 CHO 人力资源课程开展中的注意事项：课程开展中的注意事项：1、角色互换2、团队协作3、亲自亲为4、诚信经营管理团队管理团队座位安排采采购购总总监监生生产产总总监监销销售
5、售总总监监财财务务总总监监财财务务助助理理研研发发总总监监CEO信信息息总总监监经济周期经济周期：经济周期：公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。 初始阶段：股东现金，银行贷款 业务进行：支付设备，原材料，员工薪水 业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等 年度报告：资产负债表、损益表运营规则介绍1 1、原材料采购规则、原材料采购规则 采购提前期：M1: 1Q, M2: 1Q，M3: 2Q, M4: 2Q 原材料变卖给银行，按原值1/2处理 组之间可相互转让原材料=17个4Q本地本地区域区域国内国内企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、
6、亚洲、国际市场企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场，每年最少需投入所有已进入的市场，每年最少需投入1M1M维持维持, , 否则视为放弃了该市场否则视为放弃了该市场1M1M1 1年年2M2M2 2年年3M3M3 3年年4M4M4 4年年 2 2、市场开发规则、市场开发规则运营规则介绍运营规则介绍运营规则介绍3 3、订单招标板、订单招标板2 2、订单、订单第年国内年度市场类别BerylCrystalRubyRuby SapphireSapp
7、hire本地区域亚洲国际ISO9000Beryl (Y1,本地) 加急!44.3M=17M帐期:现金 交货:Q1Beryl (Y1,本地)44.3M=17M ISO9000帐期:1Q 交货:Q2年度年度市场市场类别类别BerylBerylCrystalCrystal运营规则介绍4 4、订单争取规则、订单争取规则市场开发完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿ISO的订单产品研发交易规则：产品研发交易规则：产品研发技术允许转让，转让金额=研发费用拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单没有该产品的研发技术，也可以建设生产线国内第一年国内年度市场类别BerylCrystalRuby Sa
8、pphire合计本地区域亚洲国际ISO9000Crystal运营规则介绍4 4、订单争取规则、订单争取规则市场排行规则：市场排行规则：第一年按照竞标金额排定第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行竞价上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场投入1M，有获取1个订单的可能投入3M，有获取2个订单的可能小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组24第一年小组BerylCrystalRuby Sapphire合计本地第一组第二组31第二年第
9、一组：15M第二组：25M小组BerylCrystalRuby Sapphire合计本地第一组第二组第三年32第一组：10M10M第二组：15M第一组：15M第二组：9M33第一组：9M第二组：9M3233竞价运营规则介绍5 5、订单交货规则、订单交货规则普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货加急订单：一季度后交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度Beryl (Y1,本地)44.3M=17M ISO9000帐期:1Q 交货:Q2Beryl (Y1,本地) 加急!44.3M=17M帐期:现金 交货:Q16 6、贷款规则、贷款规则贷款总额(
10、长期贷款短期贷款)1：公司的流动资产多于流动负债 即使比率1,仍旧有偿付问题。 公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？ 公司是否可以用较少的流动资产来运作？速动资产(现金应收帐款)短期债务(一年内到期债务)密切注意现金流钱从哪里来？又到哪里去了？钱从哪里来？又到哪里去了？企业资产费用收入贷款股东投入考虑预算季初现金帐变卖生产线变卖原料变卖厂房到期的应收帐款可用的现金总量上年应交税市场营销贴现偿还短期贷款利息采购原材料研发费用(产品、市场、ISO)每季度管理费用生产线更换投资厂房新产品线建设其他已用的现金总量差额需要新贷款+=+=1季度2季度3季度4季度第二年回顾体会与收获：_计划：_情况不利时
11、的处理债务到期流动资产能力，则：1.改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零2.改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工能力需求计划（CRP）物料需求计划物料清单物料清单BOMBOMCrystalBerylM2M11Q1Q1Q组装加工采购物料需求计划时段当期12345计划产出量611计划投入量611Crystal提前期：1批量： 1现有量：0时段当期12345计划产出量611计划投入量611Beryl提前期：1批量： 1现有量：0时段当期12345毛需求611库存量5598净需求12订单下达1010M1提前期：1批量： 10现有量：5生 产 计 划采 购 计 划简化的MRP运算
12、产能预估产能预估：1季度2季度3季度4季度生产线1产品：生产线2产品：生产线3产品：生产线4产品：生产线5产品：生产线6产品：生产线7产品：生产线8产品：各季度完成的生产1234 手手工工车车间间半自半自动车动车间间柔性柔性车间车间年初BerylBerylCrystalCrystal11111111合计：Beryl: Q2: 1个， Q3: 1个 Crystal: Q1: 1个, Q2: 2个， Q3: 1个， Q4:2个 产品： 生产线类型：1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度产出计划1投产计划1原材料需求 M11原材料采购 M11生产计划与物料需求计划： 产品：
13、生产线类型：1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度产出计划1投产计划1原材料需求 M11原材料采购 M11生产计划、物料需求计划、采购计划Beryl (Y1,本地)44.3M=17M ISO9000帐期:1Q 交货:Q2库存：Bery 1个要求：第二季度产出3个Beryl生产线2：产品Beryl实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl原材料采购汇总：上一年: M1(Q2: 1个，Q3: 1个)Bery手工线第三年回顾体会与收获：_计划：_融资的考虑A公司资产50M50M100M80M20M100M负债高股权/资产比率股东权益回报率低股东权益回报率高低股权/资产比率
14、股东权益股东权益负债成本收入利息成本收入利息融资的考虑(讨论)负债多，给企业的不利影响？(企业实例)_负债多，有利方面？(企业实例)_明智地投资n明确一项投资有否获利能力的原则：是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。n计算方法：资本投资回收年数法通过每年生产的额外利润 得出 收回初期投资的全部金额 所需要的时间。未考虑利息支付，货币贬值设备初始投资：5万设备产生年收入：3万设备经济寿命期：5年每年持续支付费用：1万回收期：5/(3-1)=2.5年明智地投资(讨论) 计算你所投资的生产线？_投资是否合理？_建立情报服务为竞争战略提供依据市场调研市场调研 需求有多大
15、、将来会如何变化？ 最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？ 有没有现成的技术可应用于新的客户群体？ 竞争力分析（竞争对手分析）：市场份额？战略变化？未来目标？薄弱环节？可以分析的方法很多，例如:经营者动向（经验、能力、性格）营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）财务数据（损益表、资产负债表）讨论：你了解市场和竞争对手吗？SWOTSWOT分析分析Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁第四年回顾体会与收获：_计划：_一些关键指标1 1、销售利润率：、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。销售利润率能大体显示出产品的成本
16、和售价的水平。2 2、资产周转率：、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率该值越高，企业运营所需资本越少。5 差10 中等15 良好25 优秀 20营业利润销售额销售额营业利润销售额总资产销售利润率=资产周转率=一些关键指标3 3、毛利率：、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。4 4、负债与股东权益的比率：、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门10 差20 中等30 良好50 优秀 40毛利销售额 负债股东权益400 差 300 中等 200 良好 100 0 优秀毛利率=负债与股东权益的比率率=一些关键指标5 5、现金流：、现金流：对
17、公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？6 6、流动性：、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了201002010净利润折旧 现金速动资产短期负债50 差 100 中等 150 良好 200 250 优秀现金收入现金支出速动资产短期负债主要指标分析7 7、市场份额：、市场份额： 销售额 理论上的市场总需求8 8、资产回报率：、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力 支付利息前利润 总资产9 9、股东权益回报率：、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报 净利润 股东权益5 差10 中等15 良好25 优秀 5 差10 中等15 良好25 优秀 20
18、20减减加加销售额直接成本毛利综合费用与折旧速动资产存货流动资产固定资产总资产利息前利润负债股东权益净利润利息和税款资产回报率(%)股东权益回报率(%)现金应收款在制品成品原材料利息贴现所得税+营业外净收益39M14M14M11M1573M19M25M6M1250M23M28M45M26M5M杜邦模型(讨论) 提高资产回报率的方法： _ _ _ 提高股东权益回报率的方法： _ _ _第五年回顾体会与收获：_计划：_成本核算方法全成本核算全成本核算：全成本核算：指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；间接成本：很难
19、与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊直接成本：24M/年， 间接成本48M/年成本加成=48M/24M=200% Beryl Crystal直接成本4批： 8 16成本加成(200%) 16 32生产成本4批 24 48销售额 24 48生产成本 24 48年收益 0 0获利相同？公司总成本产品成本中心间接成本直接成本(原材料、工厂工资)(管理费用、销售费用等)ABCABC成本法：成本法：基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。 Beryl Crystal直接成本4批： 8 16折旧(当年) 3 3工厂租金(4M/年) 2 1行政管理费用 2 1营销和销售费
20、用 6 5资本成本(20%) 10 15ABC 成本4批 31 41销售额 24 48ABC成本 31 41年收益 -7 7获利不同!公司总成本产品经营活动将厂房租金分摊到产品上将行政管理费用分摊到产品上该产品当年在广告上的投入在制品、存货和应收款的成本不断评估现有产品的获利能力产品生命周期图产品生命周期产品生命周期不断评估现有产品的获利能力波士顿矩阵波士顿矩阵市场增长率相对市场份额低高高低讨论：我们的产品获利能力目前产品的分类_产品生命周期分析_第六年回顾体会与收获：_计划：_增加公司的价值经济附加值经济附加值(EVA)(EVA)：计量一个企业的真实获利能力的一种方法。EVA=公司的净利润总
21、资本成本其中：总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：股息；股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高。 EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。增加公司的价值EVAEVA计算方法计算方法：步骤1：股东的期望 15%步骤2：利率： 债务利率 10%步骤3：确定资本的平均成本率 股本 120M *15%=18M 负债 80M*10%= 8M 总计： 200M 26M 成本率： 26/200=13%步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以及其他投资(如营销、产品研发、培训费用 共20M), 则：200+20=
22、220M步骤5：资本成本：13%*220M=29M步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-29=9MEVAEVA_总评分最终市场排名最终市场排名组名组名本地区域国内亚洲国际BerylCrystalRubySaphire厂房厂房 ：A=40, B=30, C=20生产线：生产线：手工5，半自动10，全自动15，柔性20贷款贷款 ：高利贷20，长贷5，短贷10技术研发：技术研发：Crystal=20，Ruby=30，Saphire=40ISO : ISO : ISO 9000=15， ISO 14000=30市场开拓市场开拓：区域=10；国内20，亚洲30，国际40市场领先：市场领先：每一个
23、产品市场领先得分10经营合计分（10%）：股东权益得分：IT方面的考虑分析你邻近的企业的经营状况：_结合ERP，给出解决方案：_经营层面的考虑1.创造客户的价值：_价值分析为顾客提供额外的服务从顾客的角度来审视自己2.增强品牌：_做企业广告培养客户赞助3.关注利润：_获利能力分析重新评价现状特别关注获利能力提升4.削减售价：_价格战合适吗？降低售价 与增加销售之间的关系？扩大生产能力经营层面的考虑5.向精简运作前景：_授权赋能，激励同事共同参与产品革新、工作方式优化改善建议箱6.减少浪费：_更好地利用原材料 节约资源7.考虑外购：_外购部件、元件外包工作采用标准化服务8.更充分地利用资产：_提高设备利用率提高房屋利用率9.加速所有处理过程：_并行工作优化流程采用信息技术，加速信息共享战略层面的考虑专业化专业化多元化多元化什么赚钱做什么? ? ?战略层面的考虑是先做强是先做强？还是先做大还是先做大？企业核心竞争力企业核心竞争力 （Core CompetencyCore Competency）1 1、企业拥有的独门武功，致胜武器、企业拥有的独门武功，致胜武器2 2、企业赖以生存的基本技巧，、企业赖以生存的基本技巧， 别人难以夺取或复制的能力别人难以夺取或复制的能力张明正张明正创始人创始人CEOCEO趋势软件趋势软件战略层面的考虑谢谢 谢！谢！
