1、采购谈判技巧与采购谈判技巧与供应商管理供应商管理(11)产品的采购特性及寿命周期(12)采购市场调研(1)(1)采购部门的设置原则采购部门的设置原则(2)(2)采购部门的组织类型采购部门的组织类型(3)(3)采购管理部门的职责采购管理部门的职责(4)(4)采购流程的合理化设采购流程的合理化设计原则计原则(5)(5)采购进货管理采购进货管理(6)(6)采购的数字化管理采购的数字化管理(7)(7)采购人员的绩效评估采购人员的绩效评估(1)(1)谈判前三项准备谈判前三项准备(2)(2)制订采购谈判方案制订采购谈判方案(3)(3)比价议价的方法比价议价的方法(4)(4)善用议价技巧善用议价技巧(5)(
2、5)压榨策略压榨策略/ /多角化策略多角化策略/ /平衡策略平衡策略(6)(6)采购谈判的战略战术采购谈判的战略战术(7)(7)创建采购谈判强势的创建采购谈判强势的1515个技巧个技巧(8)(8)采购谈判的采购谈判的6 6个技巧个技巧(9)(9)采购谈判之合适时机采购谈判之合适时机(10)(10)采购谈判手法之采购谈判手法之2222招招(11)(11)采购谈判三种策略和心态的十维度采购谈判三种策略和心态的十维度(12)(12)谈判高手的谈判高手的1919个特征个特征(13)(13)政府采购政府采购(14)(14)美德日三国谈判模式美德日三国谈判模式传统采购指在一定的时间、地点条件下通过交易手段
3、，实现从多个备选对象中，选择能满足自身需求的物品的过程。 现代采购是指运用科学的管理技术和方法，通过计算机网络实现从信息收集、供应商选择、谈判、运输、仓储等的物料供应活动，不断地缩短采购周期、降低物流总成本，最大限度地满足客户需求，实现经营目标。依据企业战略，制定战略采购和采购战略。决定所需购买的物料与服务的规范（品质及数量等）。选择供应商。建立并及时更新产品及供应商的档案。制定物流方式。采购谈判。根据物料需求清单，下采购订单。对订单进行跟催。验收入库。处理投诉。采购评价（物流成本评估、供应商管理等）。(2)(3) C.C.建立坚实的谈判基础：建立坚实的谈判基础：对合作的政治、法律、经济、自然
4、、文化的环境进行可行性分析谈判方案的比较与选择（包括价值分析、双方现状）。以数字、统计的方法确定谈判目标。编制谈判议程。D.D.建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。建立以双赢为基础的战略合作伙伴关系。今天，真正的竞争已经不是企业间的竞争，而是供应链间的竞争。企业必须与所在供应链上的企业进行合作，通过信息共享实现优势互补，通过降低整个供应链的总成本来增强与其他供应链的竞争力。因此，双方只有着眼于长期的共同发展，建立以合作和信任为基础的战略合作伙伴关系，才可能以最低的成本传递最优的顾客价值，进而提高整个供应链的增值能力，以增强所在供应链的竞争力。1.分析公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不断货
5、，旺季就得确保及时购进。2.分析涨价的真正原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，原材料能紧张多久，波及的范围有多大，受不受政策或国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题有多大关联等。3.信息知道得越早、下手越早就越好。当对方尚不觉察时，可称公司的用量加大，需要加量采购。涨价有时是需要分秒必争的。 4.多家订购，越俏的货，越不能在一家做，且过分信赖某个供应商。5.通过供应商产能、质量水平、是否唯一、交付周期、道德水准等评价体系，识别高风险供应商。6.通过技术难度、来源是否唯一、所占采购资金比例等，识别战略性原料。7.对高风险供应商要专门管理，并要提高审核的频次，每月对其进行评价。8
6、.向上游延伸，掌握对战略性原料的控制权。9.重视信息搜集，寻找低价原料和零散库存。10.如果涨价原料在产品成本所占比例不大，可通过推行精益生产把涨价成本消化掉，或适当涨价。11.开拓市场份额，增加采购量，强化对供应商的威摄力。12.改变付款方式，求得最惠价格。13.提供更多的合作机会。14.开发高附加值的产品。15.做好战略性物资的储备。16.在高层的支持下，统一采购、研发、工艺、质保、销售的认识，重视第二来源的导入和替代品的开发。17.准备转入其他行业。A.直接成本：价格B.交易成本订单处理成本跟催成本管理成本C.物流成本批量运输成本仓储成本周转成本D.供应中断成本生产停滞成本（期内收益等）
7、安全库存成本E.客户不满意成本交货推迟的滞纳金产品拒收的损失市场占有率的影响（期望成本）12. .产品的采购特性与寿命周期(13)采购市场调研A.参与公司战略采购的制定。B.制定采购战略，采取多手段组合的措施，保证公司在采购上的优势。C.制定采购制度和采购流程。D.选择、评价并加强供应商管理，简化采购流程，提高采购效率E.与生产、财务、质保、法律等部门协同工作，控制采购风险。F.确定需采购物料的规格，具体的收货和付款方式，保证采购物料的QCD。G.组织供应商参与到新产品开发、设计评审、工程更改和质量改进A.减少审批环节。B.对信息流动的速度提出要求。C.推行信息化管理，减少纸制文件、长时间的沟
8、通和重复劳动。D.树立顾客第一原则，消除本位主义。E.不断缩短采购周期。F.将库存与采购部门分开。A.质量第一质量第一B.保生产保生产C.进货方式灵活进货方式灵活D.资金安全保障资金安全保障E.总成本最低总成本最低类别ABCD供应商客户指定，单价高于500元客户指定，单价低于500元企业的供货商.但需客户承认企业的供货商, 无需客户承认策略 维持好关系以取得货源的供给优先权 取得技术性支持，新科技资源，从其它服务方面得到竟争力，去赢利。 掌握 (配给/交货/库存/价格/数量/厂商提供)的控制权 全面掌握库存信息. 减少库存风险 JIT采购 逐步替代B类物品. 降低采购成本. JIT采购 建立基
9、于供应链的战略合作伙伴关系 努力替代前三种物品 降低采购成本. JIT采购 建立基于供应链的战略合作伙伴关系(3)采购作业流程及内容专用性物料需求计划表订单号： 生产批号： 批量： 日期： NO：项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注备注批准人/日期： 审核： 编制：焊装开工焊装开工冲压冲压下料下料板材板材物与信息流程图19.19.。原材料原材料/在制品在制品/成品成品 JITJIT采购原理：采购原理：A.质量符合企业的需要， 杜绝次品和废品。B.根据需要进行采购，采购的品种规格符合生产需要。C.企业需要多少，就采购多少，不多也不少。 D.企业什么时候需要，就什么时候
10、采购，供应商也按时送货，不早也不晚。E.企业需要在什么地点接货，就送到什么地点。F.直送工位。电子商务的基本原理是由采购人员通过在网上寻找供应商、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，最终完成全部采购活动。四.采购的质量管理特点供应链采购传统采购基本性质供应方主动、需求方无操作过程需求方主动，供应方主动，但双方目的不一致采购环境友好合作型采购竞争对抗型采购采购目的基于需求的采购基于库存的采购信息传递信息共享信息割裂且保密库存状态供应商负责需求方负责需求方可以不设仓库、零库存需求方设立仓库、高库存送货方式小批量多频次送货大批量少频次进货双方关系供需双方关系友好，责任共担、利益共享、协调性配
11、合供需双方关系敌对，责任自负、利益独享、互斥性竞争货检工作抽检、免检严格检查(1) (1) 供应链采购与传统采购的区别供应链采购与传统采购的区别(2) 采购质量控制的检查项目1.对供方的选择、评价和跟催等控制措施。2.物料的运输控制（时间、费用、质量保证）。3.采购文件：计划、清单、合同、技术标准等是否齐全。4.采购验证制度是否健全：物资采购文件和进货检验流程（检验记录和报告，及拒收的处理意见和审批手续）。5.物料采购的组织、协调等工作。6.对供应商的事后质量监督。A.超过元以上的采购必须签订正式的采购合同，不得支付现金。B.专业工程师提出并经项目经理审定批准的材料清单是采购合同的唯一依据。C
12、.低值易品一般采用定点采购，采购点必须定期进行比价，再经相关领导确认同意，方可签定定点采购合同（消耗材料采购清单一般由工程师提出并经项目负责人审定）。（包括：手套、棉纱、机油、锯条、砂布、乙炔、氧气、氩气、砂轮片、胶带、麻绳、办公用品等常用、通用杂品、杂物由采购工程师根据现场施工情况自行及时对仓库进行补充。其他各工种所用消耗材料必须有专业工程师提出的并由项目负责人批准的采购清单）。D.合同签订必须包含以下内容： 1）双方的名称、当事人姓名和地址2）产品的规格型号和数量3）产品单价、标的额和支付方式 4）产品的质量标准及检验方式 5）产品交货日期、运输方式和地点6）双方违约责任和解决争议的方法E
13、.E.合同订立前的管理：合同订立前的管理：1.1.依据采购计划对合同的立项进行审批。没有列入计划的不能与供货商签订合依据采购计划对合同的立项进行审批。没有列入计划的不能与供货商签订合同，标的额超过计划额度的也同样不能签订合同。同，标的额超过计划额度的也同样不能签订合同。2.2.检查监督合同签订前的准备工作。检查合同签订前的资源调查、市场预测、检查监督合同签订前的准备工作。检查合同签订前的资源调查、市场预测、采购决策等准备工作是否按规定程序进行。采购决策等准备工作是否按规定程序进行。F.F.合同订立中的管理合同订立中的管理“四三二一四三二一”管理：管理：1.1.四级审批：即业务部门、审计财务部门
14、、部门领导和上级部门领导四级对合四级审批：即业务部门、审计财务部门、部门领导和上级部门领导四级对合同进行审批。同进行审批。2.2.货比三家：采购部门必须按照公开、公平、公正的原则，经多方询价并在出货比三家：采购部门必须按照公开、公平、公正的原则，经多方询价并在出示三家以上的比价资料及对方资信材料后，从中择优选择供货单位，与之签示三家以上的比价资料及对方资信材料后，从中择优选择供货单位，与之签订采购合同。订采购合同。3.3.二维坐标：对采购的物资进行纵横比较，纵向比较历史价格，横向比较市场二维坐标：对采购的物资进行纵横比较，纵向比较历史价格，横向比较市场价价, ,最终以较为合理的价格获取所采购的
15、物资。最终以较为合理的价格获取所采购的物资。4.4.一个目标：以提高企业经济效益为签订合同的前提。一个目标：以提高企业经济效益为签订合同的前提。.五.采购的谈判管理u前台：主谈、辅谈（代表公司谈判）和专家（提供资讯、观察表情）。u后台：资料的整理、打印、计算和翻译等。拖延时间：涨价的信息最好让对方销售人员当面提出。通常书面通知比 电话通知容易。企业可耐心地等待销售人员提出涨价后的妥协。双重规避：当销售人员报价时，采购人员应马上惊讶地表示难以接受，同时他的上 级也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场，否则下 次供应商可能会毫无所获。极端讨价：当采购人员不想再讨价还价，或者当议价结果
16、已达到采购人员可以接受 的价格上限，可以采用极端的强硬手段，往往能扭转供应商的态度，进 而有所让步。不马上切入正题：如此供应商会承受一股无形的压力而变得焦虑，这样议价对采购人员较有利。声东击西：先要求对方给一些不是你真正想要的小好处，然后再拿这些来交换你真正想要的大好处。讨价还价：不要第一次就轻易地同意供应商的要求，应对供应商的任何不合理之处提出质疑，并要求对方有所回报。卖方市场多元化策略：博取同情：议价时，可表现出非常想成交，但资金有限，博取供应商的同情。循循善诱：加强感情交流，并施以利诱，使其立场软化，让供应商提供较低的价格。化零为整：采购人员在还价时可以将价格集中起来，这样可以对供应商在
17、心理上造成相对的价格昂贵感，以收到比用小数目进行报价更好的交易。这种报价方式的主要内容是换算成大单位的价格，加大计量单位。寻找更多的供应商，以压低价格。激将法买方市场买方市场压榨性策略压榨性策略：低开高走低开高走：一开始就赶尽杀绝，然后逐档加价，步步紧迫。一开始就赶尽杀绝，然后逐档加价，步步紧迫。百般挑剔百般挑剔：查找查找产品产品及服务的种种及服务的种种毛病毛病，借此挫低供应商的士气。借此挫低供应商的士气。过关斩将过关斩将：采购谈判人员应善用上级主管的议价能力。通常如果对议价的结果不满意，采购人员可采购谈判人员应善用上级主管的议价能力。通常如果对议价的结果不满意，采购人员可 以请求以请求更更高
18、层高层次的次的面谈。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系面谈。因为，高层主管不但议价技巧与谈判能力高超，且社会关系 及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。及地位崇高，甚至与卖方的经营者有相互投资或事业合作的关系。釜底抽薪釜底抽薪：以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在供应商处于产以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在供应商处于产 品销路欠佳，有存货积压，急于出手产品换取周转资金的现象，或竞争十分激烈，以品销路欠佳，有存货积压，急于出手产品换取周转资金的现象，或竞争十分激烈，以 致发生亏损和利润微薄的情况下，
19、为改善其获利能力而使出的杀手锏。致发生亏损和利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使出的杀手锏。敲山震虎敲山震虎：在在谈判谈判时时，巧妙地暗示对方存在的危机，从而使对方在价格问题上处于被动。但必须，巧妙地暗示对方存在的危机，从而使对方在价格问题上处于被动。但必须 “ “点到为止点到为止”，让供应商觉得采购方并非在幸灾乐祸，趁火打劫，这样有利于双方的合，让供应商觉得采购方并非在幸灾乐祸，趁火打劫，这样有利于双方的合 作，而且还价也就显得天经地义。作，而且还价也就显得天经地义。压迫降价压迫降价：为了避免供应商处于优势下牟取暴利，采购人员可以要求供应商提供所有成本资料。为了避免供应商处于优势下牟取暴利
20、，采购人员可以要求供应商提供所有成本资料。如如 果是进口果是进口，则请总代理商提供一切进口单据，用来查核真实的成本，然后给予合理的，则请总代理商提供一切进口单据，用来查核真实的成本，然后给予合理的 利润作为采购的价格。利润作为采购的价格。欲擒故纵：价钱谈不下来索性不买了，掉头就走，借此迫使对方让步。比拼耐力：死缠不放、疲劳轰炸，不断唇枪舌剑磨价钱。还价要有弹性：采购谈判切忌胡乱压价，让人觉得在“光天化日之下被抢 劫”，这样会因失去弹性而处于被动，使价格谈判毫无进行 的余地。敲山震虎。差额均摊：如果双方互不相让，交易往往容易失败，双方都是输家。此 时，最好采取“中庸”之道，即将双方议价的差额各承
21、担一半，结 果双方都是赢家。在这个阶段要注意对供应商的培养和供应链的整合。B.中局阶段：既谈判的磋商阶段，也是整个谈判过程的实质阶段。体现了双方实力、智力和技术的较量过程，也是双方求同存异、合作谅解的阶段：1.合理地报价与还价合理地报价与还价：u一般由主动方首先进行报价。还价方应在详细了解报价的全部内容，准确了解对方提出条件的真实意图后，再进行还价。u报价应坚定、明确、完整、有依据，不加解释和说明。u当认为对方的价格进出可承受的范围，又无法调解时，可暂停谈判。在对方重新报价后，再根据情况决定是否重新继续谈判。u双方对前面的工作进行总结和回顾，提醒或引导对方认识所处的谈判阶段。u强调双方共同的利
22、益。u重新导入正题。u更换话题。u由专家单独会谈。u更换人员。u寻找其他解决方案。u临时休息。.G.避免情绪化。对事不对人。H.聪明提问。以得到尽量多的信息，而不仅仅是“是”或“不是”的回答。I.在适当的时机，适当地沉默，这可使对方感到紧张而进行进一步的讨论J.必要时转移话题：若双方对某一细节争论不休，无法继续，就要转移话题，或暂停讨论，共同休息喝茶，缓和紧张气氛。并寻找新的切入点或更合适的谈判机会K.做一个好的倾听者：应多倾听供应商的讲话,从他们的言谈及肢体语言之中，可以听出他们优势与缺点，也可以了解他们的谈判立场。L.以退为进：超出采购人员的权限或知识范围的内容，采购人员不应装出自己有权或了解，做出不应作的决定。此时要请示领导或与同事研究弄清事实后，再答复也不迟。建立基于供应链的战略合作伙伴关系利润空间的缩小，将迫使供应商使用性能较差的低价原材料，最终影响到产品质量；如果供应商长期处于一种薄利状态，就有可能调整其经营战略，进入其他市场，长此以往，供应商所在的行业就会越来越集中，进而支配下游制造商。为此，制造商与供应商之间的竞争关系应转向一种新的合作模式，制造商应积极寻求优势供应商，并与之建立长期的战略合作伙伴关系，以求双方的共同发展。“教育是为美好生活作准备！教育是为美好生活作准备！” 斯宾塞斯宾塞Thanks！
