1、 公司售前支撑部 | 2015-10-9 | Copyright 2015-2016、 XingYan Technology Co.、 Ltd 1目 录第一章项目管理概述1.1项目1.2项目管理第二章项目组织2.1项目组织的内涵2.2项目组织结构类型2.3项目组织结构选择第三章项目经理3.1项目经理的地位与责权3.2项目经理素质与培训3.3项目经理选报与评估第四章项目团队4.1项目团队的定义4.2项目团队建设4.3项目团队绩效第一章 项目管理概述【学习目的和要求学习目的和要求】理解掌握项目和项目管理的内涵、基本要素、特征和分类的基础上、准确理解项目与常规任务的区别、项目的生命周期与项目全生命周
2、期的区别、深刻体会项目干系人的定义、主要的项目干系人及其对项目的影响、完整把握项目的生命周期的定义及其阶段划分和里程碑设立、全面、系统地了解项目管理的知识领域和管理过程。【重点问题重点问题】n项目的内涵、特征和分类n项目管理的内涵、特征和分类n项目管理的五个过程n项目管理的十个知识领域第1节 项目概述沟通明确界定的工作范围预定的经费一次性工作临时组织明确具体的目标团队精神开始日期结束日期项目n 项目的内涵项目是一个将被完成的特殊的优先任务、是在一定时间内和资源限制下、满足一些列特定目标的多项相关工作的总称。n 项目的特征【内在属性】总体属性、过程属性、结果属性、生命周期属性【外在特点】独特性、
3、一次性、不确定性、目标的确定性、整体性、时间性、临时性和开放性、冲突性、特定的委托人【项目与常规任务】项目常规任务项目常规任务以达到目标为宗旨以完成任务为宗旨独特性常规性特殊目的一般目的临时性、一次性经常性、重复性开放性的变化环境封闭式的标准环境内外条件变化内外条件相对稳定风险性和不确定性经验性和稳定性项目经理部门经理项目组织职能部门项目团队线性管理临时、柔性的组织常设、稳定的组织多变的资源需求稳定的资源需求创新性改变渐进性改变变更管理保持连贯效果性效率性有限时间相对无限时间n 项目的分类相关术语英文对照释义项目Project项目应有相应的独立完整的生命周期，又能交付的独立产品子项目Sub-p
4、roject子项目是项目的组成部分任务或活动Task or activity项目伙子项目由任务或活动所组成。任务或活动就是构成项目伙子项目的大量工作工作包Work packages任务或活动由工作包组成工作单元Work units工作单元是工作包的组成部分，它也是项目最基础的组成单元按项目的规模划分根据投入项目的人工、项目持续时间、项目投资额、项目实施地域等指标划分，分为大型（项目群）、中型和小型。按项目的效益目标或本身的目的性划分：盈利性和非营利性按项目的承担主体或项目投资者的社会属性划分：政府型、非营利机构、企业型n 项目干系人除了参与项目的各方当事人，对项目施加影响的还有其他利益相关者，
5、即其利益会受到项目执行或完成情况影响的组织和个人，他们被称做项目干系人（stakeholders），也常称作项目的利害关系着。【8类主要项目干系人】 项目经理：负责项目管理的人 项目客户或用户：接受项目产品者 项目执行组织：最直接参与项目工作的组织（合伙人、提供资金者、职能部门、金融机构、承包商等） 项目团队成员：执行项目工作的一组人 项目管理团队：项目组织的直接参与项目管理的成员（部门经理、组长等） 项目发起者：以现金或实物形式为项目提供方向和资金的实体（人、组织、政府、团队等） 权力阶层：这类人并不直接采购或使用产品，即可能与项目的取得和使用没有直接关系，但是自身在消费者组织或执行组织中的
6、地位能够对项目进程施加影响 项目管理办公室（PMO）：如果在执行组织中存在，会对项目的结果负有直接或间接责任，所以也是主要的项目干系人关键角色n 项目生命周期作为一种创造独特产品与服务的一次性活动，一个项目要经历从开始到结束的一系列阶段，着从始至终连接起来的整个过程就构成了项目生命周期。项目结束意味着项目的完结，即项目生命周期的结束。但项目的生命周期的成功结束，却意味着他所创造的产品（或服务）生命周期的开始，把项目产品从投入使用到完全废弃不用的哼各阶段称作产品的生命周期，而把项目的生命周期加上产品的生命周期的全过程称作项目全生命周期。项目的生命周期中有三个与时间相关的概念：检查点（check
7、point）、里程碑（mile stone）、基线（base line） 为了便于监控，项目的每一个阶段都要与一个或多个具体的可交付成果相对应 为更好地控制各个阶段的工作产品的质量，在合理划分项目的各个阶段的基础还应设立里程碑，即完成阶段性工作的标准 基线是指一个（或一组）配置项在项目的生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态需求里程碑需求开发完成并达到了既定的质量目标，通常已通过需求评审的标志设计里程碑所有子系统设计完成并达到了既定的质量目标，通常以所有子系统设计均通过评审为标志实现里程碑项目的产出已集成结束测试里程碑项目测试结束，项目产出满足了既定的功能、性能等要求，并达
8、到了既定的产品质量目标第2节 项目管理n 项目管理的要素资源项目管理需求组织目标目标包括：P，performance 达到预期的绩效C，cost 在费用成本和预算约束内T，time 必须按时完成S，scope 符合指定的工作范围大小n 项目管理的内涵项目管理（projece management）是指对项目进行管理。就是把各种知识、技能、手段和技术应用 于项目活动之中，以达到项目的要求。项目、项目干系人、资源、目标、需求和组织、环境一起，构成项目管理的基本要素。n 项目管理的特征及特点 1、基本特征普遍性多目标性目的性独特性2、主要特点 项目管理是管理，是一种管理方法体系，也是一种已被公认的管
9、理模式 项目管理的对象是项目或被当做项目来处理的常规任务或日常活动 项目管理的目标是实现项目全过程的动态管理及项目目标的综合协调与优化 项目管理的目的是通过运用科学的项目管理技术，更好的实现项目目标 项目管理的思想是系统管理的系统方法论，其全过程都贯穿着系统工程思想 项目管理的任务是对项目及其资源进行计划、组织、指挥、协调、控制、监督 项目管理的组织特点是临时性、特殊性、柔性、扁平化 项目管理的体制是基于团队管理的项目经理负责制，强调责、权、利的对等 项目管理的方式是目标管理，项目管理主要是基于目标开展管理，目标包括进度、费用、技术与质量 项目管理的技术和方法具有先进性和开放性，会用到多科学的
10、只是和工具 项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境复杂性集成性创新性风险性组织性n 项目管理的分类1、按项目管理主体划分投资者项目管理经营者项目管理设计者项目管理实施者项目管理2、按项目管理变化状态划分动态项目管理静态项目管理3、按项目管理的规模划分宏观项目管理中观项目管理微观项目管理4、按着项目管理的层次划分项目管理多项目管理组织项目管理n 项目管理5个过程项目起始、项目计划、项目执行、项目控制、项目收尾所谓过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。项目管理是指导项目从开始、执行、直至终止的一些列相互关联的过程。因项目而异，项目管理的过程划分和内容可以不同
11、，由此形成不同的项目管理过程组。n 项目管理10个知识体系项目集成管理项目人力资源管理项目范围管理项目沟通管理项目时间管理项目风险管理项目成本管理项目合同管理项目质量管理项目采购管理项目管理需要许多知识和方法。项目管理知识体系是这些只是方法的总称。在系统介绍项目管理基本概念后，将在项目管理知识篇中，分章节进行知识体系讲解。【本章习题】1、判断题为了有效地管理一个项目，应该把工作分解成若干小块，直到可以由一个人来完成为止。（ X ）找对项目干系人是项目成功的关键。 （）由于项目干系人的需求是极端重要的，因此花费在项目干系人分析上的时间越多越好。（ X ）项目起始阶段即项目启动阶段。 （ X ）项
12、目的生命周期一经确定，就不能有任何变化。 （ X ）2、思考题简要解释一下区分项目的生命周期、产品周期和项目全生命周期这三个概念到底有什么益处。简述项目管理的五个管理阶段。第二章 项目组织【学习目的和要求学习目的和要求】通过学习本章，了解项目组织的内涵、特征及设计原则，掌握项目组织结构的类型以及选择项目组织结构的方法。【重点问题重点问题】n项目组织内涵和特征n项目组织设计原则n项目组织结构类型n项目组织结构选择关键因素第1节 项目组织的定义n 项目组织的内涵作为动词理解，指的是管理的一项职能，即对项目活动进行组织；作为名词理解，为完成项目而建立的组织机构，一般也叫做项目组、项目管理班子等。n
13、项目组织的特征临时性、弹性化、复杂性、独立性、开放性n 项目组织的设计原则项目组织的设计一般包括：项目目标分析、项目工作分解、项目结构分解、项目环境分析、具体内容设计等部分。项目组织的设计遵循原则：目标性原则高效管理原则一体化原则分工与协作原则集权与分权相结合的原则第2节 项目组织结构类型通常所使用的项目组织结构类型包括：职能型、项目型、矩阵型、网络型和混合型n 职能型组织结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理职能经理职能经理职能经理职能组织结构示意图项目协调层次项目参与职员职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验
14、项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够担心项目结束后的去留互动沟通便捷，组织成员有更为广阔的职业发展空间职能型缺点：精力集中于本部门的活动，职能孤立，跨部门合作困难项目及客户利益往往得不到优先考虑关键人员过度专业化，减少部门间的协同配合，决策层容易过分注重礼仪实现忽略成员发展没有人承担项目全部责任n 项目型组织结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理项目经理项目经理职能部门项目经理项目型组织结构示意图项目协调层次项目参与职员职能型优点：在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方便同部门的专业人员易于交流知识和经验项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够担心项目结束
15、后的去留互动沟通便捷，组织成员有更为广阔的职业发展空间职能型缺点：精力集中于本部门的活动，职能孤立，跨部门合作困难项目及客户利益往往得不到优先考虑关键人员过度专业化，减少部门间的协同配合，决策层容易过分注重礼仪实现忽略成员发展没有人承担项目全部责任n 矩阵型组织结构职员职员职员职员职员职员职员职员职员总经理职能经理职能经理职能经理弱矩阵型组织结构示意图项目参与职员项目协调层次弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构类似于职能型组织结构的一种形式，是矩阵型组织结构的一个极端。在这种组织结构中，项目可能只有一个全职人员，即项目经理，项目成员不从只能不梦中抽调过来，仍然留在职能部门中为项目服务。适用于技术相
16、对简单的项目。职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员总经理职能经理职能经理职能经理平衡矩阵型组织结构示意图项目参与职员项目协调层次平衡矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构也称中矩阵型组织结构，是在向各部门借调过来的职员中指定一人单人项目负责人，一旦项目结束，项目负责人的头衔就随之消失的一种项目组织结构。适用于中等技术复杂程度而且周期较长的项目。n 矩阵型组织结构职员职员项目经理职员职员职员职员职员职员总经理职能经理职能经理职能经理强矩阵型组织结构示意图项目参与职员项目协调层次强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是矩阵型组织结构的另一个极端。类似于项目型组织结构，他们的区别在于项目部从公司中分离出来作
17、为独立的单元，项目人员可根据需要全职或兼职的为项目服务。适用于技术复杂而且时间相对紧迫的项目。n 矩阵型组织结构n 矩阵型组织结构矩阵型优点：项目经理和职能部门经理发挥各自的优势资源的重复减少到最低，减少人员冗余项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散矩阵型的缺点：每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。n 网络型组织结构项目经理项目1项目2项目3项目A项目B项目C项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员项目成员网络型组织结构示意图网络型组织结构是一种精干的组织结构，项目组成员不仅从事本项目工作，同事还可能
18、承担来自其他项目的任务。项目组织的协调运转以相关合同为基础，项目组织通过业务外协，进行相应活动。n 网络型组织结构网络型的优点：更想信息沟通流畅没有本位利益，可以最大限度灵活调配人员，有效节约运营成本。决策成本降低，任何一个局部决策失误都不会影响全局保证项目组织内外部各个环节的协调统一网络型的缺点：对项目管理者和团队成员的素质要求较高，个人素质的片面要求可能引致专业化程度不升反降对设备配置要求高。需要面对知识共享、技术创新、专利设计等问题n 混合型组织结构混合型组织结构就是根据项目的大小、性质，灵活地将集中项目组织方式用在统一个组织中，将组织划分成若干部门，将一个大的组织整体分解成若干专业化的
19、小单元。按照产品划分部门组织按照工艺流程或设备类型划分部门组织按照地域划分部门的组织混合型的优点：具有灵活性组织内部更迅速、更规范管理层可以在不同层面的多项目中科学决策、突出重点、整合资源依托严禁完备的组织运行程序，组织内部和外部的相关信息资源更容易实现系统共享。混合型的缺点：同一组织的若干项目采取不同的组织方式，其相应利益分配必然存在差异性，容易造成资源浪费、矛盾激化组织受到条条框框的限制，组织成员的个体利益驱动等因素，都可能使组织采用次理想的解决办法第3节 项目组织结构选择n 项目组织结构选择的关键因素因素与特性要求职能型项目型矩阵型网络型混合型项目周期短长中等短短时间紧迫性弱高高高高不确
20、定性低高高低低差异性小中等中等小小采用技术标准新新新复杂项目复杂性低中等中等高中等项目规模小大大中、大中、大项目稳定性强中等中等强强重要性弱强强强 强客户类型各种各样单一单一各种各样各种各样内部依赖性弱强强强强外部依赖性强弱弱强强项目经理能力要求一般高高高高n 项目组织结构选择的过程1.通过对项目目标的描述来定义项目的预期产出2.确立每个项目相对应的主要任务及负责机构3.对关键任务进行工作分解4.确立工作实施部门以及相关协调部门5.列举特定项目条件，如技术水平、持续时间、项目规模、项目复杂性、项目稳定性、各户类型、内部依赖、外部依赖、人员问题、不同部门之间的政治分歧以及其他相关问题，包括公司在
21、用不同组织形式管理项目方面的经验。【本章习题】1、判断题项目组织随着项目立项而建立，随着项目任务完成而解散。（ ）职能型组织中有专职的项目经理。（ ）项目型组织中项目经理对项目全权负责，是项目的真正领导者。（ ）职能型组织结构是横向设置，项目型组织结构纵向设置。（ ）那些不确定性因素多、长期的、大型的、重要的和复杂的项目，应采用项目型组织结构。（ ）2、填空题项目组织的设计一般遵循（目标性原则）、高效管理原则、（一体化原则）、分工与协作原则和集权与分权相结合的原则等原则。通常所使用的项目组织结构类型主要包括（职能型）、（项目型）、（矩阵型）、（网络型）、（混合型）等五种。矩阵型组织结构将按照智
22、能划分的（纵向部门）与按照项目划分的（横向部门）结合起来，兼有职能型组织结构和项目型组织结构的有点。（职能型）项目组织结构适宜简单、规模小、对时间要求宽松、以技术为重点的项目。3、思考题简述项目型组织结构的优缺点。第三章 项目经理【学习目的和要求学习目的和要求】理解项目经理在项目中的作用和地位，明确项目经理在项目中所承担的责任，了解一名优秀的项目经理所应具备的综合素质额，以及项目经理选拔的程序、评估的标准及培训方法等。【重点问题重点问题】n项目经理与职能部门经理的区别n项目经理的职权n项目经理的素质要求第1节 项目经理的地位与责权n 项目经理的定义项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。（
23、2002年美国项目管理标准会议 PMI）项目经理是项目团队的领导者和决策者，负责项目的组织、计划、实施及控制的全过程，被要求必须在不超过预算的情况下，带领和激励整个团队，调动和协调各项资源，准时而优质地完成项目目标。n 项目经理的分类项目组长：在整个项目中负部分责任；项目经理：对项目负有全责；高级项目经理：与项目经理职责类似，区别在于项目规模、复杂度及过程掌控大型项目经理：具有资深项目管理经验、达到项目管理领域的最高专业水平，能对极其复杂的项目、跨国项目或同事对多个项目进行管理。n 项目经理的作用项目管理是以个人负责制为基础的管理体制。这个“个人”就是项目经理。项目经理是项目执行组织或项目出资
24、人以契约的形式指定的合法的项目当事人，具有对项目的领导权与决策权。领导作用：项目的最高领导者。组建项目团队、分配任务、制定工作计划，指挥项目团队成员开展各自工作；对整个过程宏观控制适时适当的激励项目团队成员决策作用在常规事物的管理上发挥积极决策作用突发事件的处理上发挥及时的决策作用协调作用与项目团队成员与项目干系人n 项目经理的地位项目执行的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起决定性作用；项目信息沟通的发源地和控制者，在项目执行过程中，来自项目外的重要信息、指令都要通过项目经理来汇报、沟通和互动项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施和制度的制定者。比较项目项目经理职能部门经理职业
25、角色帅才将才职业特征交际型常规型职业周期短期性长期性职业发展螺旋型直线型知识结构通才专才管理方式大目标管理、小过程管理大过程管理、小目标管理考核指标结果导向效率性和有效性工作方法系统方法分析方法1、项目经理与常设职能部门经理区别：2、项目经理与组织高层领导间关系的因素项目通常是一个比项目组织本身更高一级的组织背景下产生的，组织高层领导与项目经理之间是上下级的关系。该项目对组织本身的重要程度以及相对组织内其他项目的优先程度项目经理本人长期以来在行业中建立的个人信誉，如诚实度、可靠度等项目经理本人具有良好品质，如进取心、自信心、坚忍不拔、百折不挠的精神等项目经理本人做人做事的态度，如是否谦虚谨慎、
26、灵活变通、平易近人、容纳意见等项目经理本人具有关系网，如能否通过自己的关系网招到对项目乃至高层领导的有益的信息、解决矛盾冲突的办法等。n 项目经理的责权项目经理作为项目的管理者，家覆辙带领项目团队成员在不超出项目预算的前提下，按时优质的完成项目目标，并在保证项目用户或委托方满意的同事，实现项目组织利益最大化的使命。确定项目目标、制定项目计划、组建项目团队、建立管理制度、调配项目资源、指导日常工作、应对突发事件、确保用户满意n 项目经理的权力1）项目经理的授权依据：根据项目目标要求授权。根据项目类型授权根据合同类型授权根据项目的风险大小授权根据项目经理管理经验多少与领导能力大小授权根据团队大小授
27、权，根据项目独立性大小授权2）项目经理的权限1.基本权限：控制权、决策权、任免权2.不同组织形式中项目经理的权限：职能型组织中的项目经理的权限：职能部门经理职能部门经理职能部门经理总经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职能部门职能部门智能型组织中项目经理的权限权限范围 项目型组织中的项目经理的权限：项目经理项目经理项目经理职能部门总经理项目成员项目成员项目成员项目成员职员职员职员职员职员职员职员职员权限范围项目型组织中项目经理的权限 矩阵型组织中的项目经理的权限：总经理项目经理主管职能部门经理职能部门经理直线指挥部门项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经
28、理项目经理直线部门直线部门权限范围矩阵型组织中项目经理的权限不同类型的项目组织中项目经理权限比较职能型矩阵型项目型弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的权限很小可能没有有限小到中等中等到大很大甚至全职项目经理的工作时间兼职半职全职全职全职项目经理的角色项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理组织结构特征3）项目经理的权力类型正式权力：控制权、人事任免权、财务支配权非正式权力：基于学士或经验的权威、基于人格魅力里的权威、基于信誉的权威第2节 项目经理素质与培训n 项目经理的素质项目经理的知识水平相关行业知识：从业基本条件。相关管理知识：从业基本保障项目经理的自身素质：道德素质、心理素质、身体素
29、质项目经理的能力领导与决策的能力沟通与人交往的能力思维与应变的能力授权与培训的能力第3节 项目经理选拔与评估选拔标准要有强烈的事业心和责任感要有卓越的领导能力要有完善的知识体系要有较强的创新意识要有良好的身体和心理素质选拔方式高层领导委派竞争上岗单位和用户协商选择确定项目特征调查研究人员的物色（职务分析）职务说明职务要求“定性”发现“定量”考察业务培训任职锻炼综合分析选拔排序无目标大范围目标发现若干选拔对象考察若干选拔对象检验选拔对象的胜任程度择优聘用1名项目经理座谈民意测验培训及任职锻炼（能力检验）人员的综合评价（择优聘用）德才测评绩效考核经理选拔流程图n 项目经理的选拔n 项目经理的评估启
30、动计划执行控制收尾知识应用知识应用知识应用知识应用知识应用集成管理范围管理时间管理成本管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理PMI项目管理知识和项目管理应用评估表个人能力元素评估1.行动和达成目标以达成目标为导向关注指令、质量和准确主动性信息获取2.帮助和服务人与人之间项目理解以客户服务为导向3.影响力直接和间接影响理解组织建立关系个人能力元素评估4.管理方面发展他人指导、面对现实、利用职位权力团队合作团队领导力5.认知方面逻辑思维概念思维6.个人效率自我控制自信灵活变通PMI个人能力评估表技术能力基准要素行为能力基准要素管理环境能力基准要素1.01项目管理成功2.01领导力3.01
31、基于项目1.02利益相关方2.01承诺与激励3.02基于大型项目计划1.03项目需求与目标2.03自控能力3.03基于项目组合1.04风险与机遇2.04自信与决策3.04项目、大型项目计划1.05质量2.05缓解能力3.05常设组织1.06项目组织2.06开放性3.06业务1.07团队建设2.07创造性3.07系统、产品与技术1.08问题解决2.08面向结果3.08人员管理1.09项目结构2.09效率3.09健康、保障、安全与环境1.10范围与提交物2.10协商与咨询3.10财务1.11时间与项目阶段2.11谈判3.11法律1.12资源2.12冲突与危机1.13成本与财务2.13可靠性1.14
32、采购与合同2.14价值评价1.15变更管理2.15道德规范1.16控制与报告1.17信息与文档1.18沟通1.19项目启动1.20项目收尾IPMA的能力体系基准表IPMP（国际项目管理专业资质认证）是IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP认证的基准是国际项目管理专业资质标准【本章习题】1、判断题项目管理是以个人负责制为基础的管理体制。（ ）在项目式组织中，项目经理的权限是有限的。（X）项目经理的选拔包括高层领导委派、与用户协调选择和竞争上岗等途径。（ ）2、选择题当项目经理想要鼓励团队成员将其知识用于最好的决策时，管理方式最合适的是（B）A.自由主义的 B.民主的 C
33、.自主的 D.直接的 在职能型组织中，当多个项目需要管理时会发生许多困难，这是因为（B）A.项目经理的权利水平限制B.不同优先级的项目对有限的资源等额需求产生冲突C.项目团队成员将更多精力放在职能经理而非项目经理上D.项目经理需要使用人际关系以解决非正规冲突3、思考题为什么项目经理应该是一个通才而不是一个专才？第四章 项目团队【学习目的和要求学习目的和要求】了解项目团队的成长过程，掌握如何进行项目团队的队伍建设和文化建设，并了解项目团队绩效的内涵及影响因素，掌握如何建立项目团队的绩效管理体系。【重点问题重点问题】n项目团队的内涵和特征n项目团队的队伍建设n项目团队的文化建设n项目团队绩效的内涵
34、及影响因素第1节 项目团队定义n 项目团队的内涵团队5P：目标（purpose）、人（people）、定位（place）、权限（power）、计划（plan）1.按照现代项目管理的观点，项目团队是项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看做一个组，他们共同承担项目目标的责任，全职或兼职的想项目经理进行汇报。2.从项目管理过程的角度看，项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成，一个跨部门的团队有来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。广义的项目团队还包
35、括项目干系人，如项目业主、项目发起人、客户等。项目团队：n 项目团队的特征1.目的性2.临时性：为了实现某种特定的项目目标而临时组建的组织。3.协同性：项目团队是一个整体，是一个高度互动的群体，项目团队的工作室按照团队模式开展的，这就要求其成员具有高度的合作精神，相互信任，相互协调。4.动态性：在目前多变的市场经济环境中，项目团队与传统的组织结构和其他形式的群体相比，更具有动态性的优点，这主要体现在其所具有的渐进性和灵活性上。5.互补性：项目团队是用来完成那些单靠个人力量、单一技能、单一经验很难完成的、目标和提升组织绩效的最佳组织方式。第2节 项目团队建设n 项目团队队伍建设项目团队人员配备的
36、原则：1.人员配备必须以实现项目目标为中心2.人员配备必须精简、高效3.人员配备必须结构合理、注重互补团队角色和职责分配：团队角色：协调者、培养者、塑造者、协力工作者、完善者、贯彻者、资源调查者、专家、监督评价者项目团队领导职责项目团队队员的职责项目团队专家和顾问的职责项目团队成员的获取：内部选派、外部招收项目团队成员培训：1.培训内容：价值观、业务技能、团队技能2.培训形式：岗前培训、在岗培训n 项目团队成长过程1.形成阶段（认清环境期）：成员转化成项目团队成员的阶段2.磨合阶段（震荡阶段）：以高度内部冲突为标志3.规范阶段（稳定阶段）：个成员之间，成员与管理人员、项目经理之间的关系已经确立
37、和理顺，绝大部分矛盾和问题已经得到解决。4.成效阶段（表现阶段/辉煌阶段）：不在停留在“如何相互熟悉”“如何一起工作”，而是集中于“如何完成项目目标”5.解需要时团队还可以再度组合起来散阶段：已经成功实现目标，以一种积极的方式解散，做到善始善终，n 项目团队文化建设项目团队文化的功能导向功能、凝聚功能、激励功能、提升功能、稳定功能项目团队文化建设需要注意的问题发挥项目团队领导者的作用1.建立合理有效的制度2.确立共同的奋斗目标3.建立有效的沟通渠道第3节 项目团队绩效n 高绩效项目团队的特征项目团队绩效：随着项目团队建设工作的开展，项目管理团队对项目团队的有效性进行正式的或非正式的评价。高绩效
38、项目团队的特征：1. 共同的目标导向2. 清晰的团队角色3. 高度的凝聚力4. 高度的信任5. 恰当的领导6. 有效的沟通n 建立项目团队绩效管理体系三个步骤：1.项目团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确项目团队要完成的目标2.对项目团队的绩效进行考核与评估3.进行绩效强化与绩效发展四个部分1.绩效计划：设定项目团队目标和工作计划，通过目标设计来界定绩效，是一个自上而下的目标确定过程。2.绩效计划的实施：绩效计划的执行过程是对项目团队绩效计划的正确性进行验证的过程，随着管理工作的开展而有所调整。3.绩效考核：明确项目团队绩效考核的主体和客体；明确项目团队绩效考核的依据；确定项目团队绩效考核的维度和权重；确定项目团队绩效考核的时间4.绩效反馈：需要把对项目团队成员的奖励和项目团队成员的绩效结合起来，来强化绩效管理。n 项目团队绩效提高方法选择合适的项目团队成员对项目团队成员进行培训注重项目团队成员之间的沟通加强必要的授权构建项目团队的信任关系正确处理项目团队的冲突加强团队学习【本章习题】1、判断题项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或终止，项目团队就宣告解散。（ ）项目团队成员的人员多少和具体人选不会随着项目的发展而调整。（ ）项目团队的一般成员、团队领导以及新成员都是潜在的培训对象。（ ）
