1、构建医院精益管理链无锡市第二人民医院 第一部分 医院精益管理链溯源 精益管理链（Lean Management Chains ）：简称LMC，是从精益供应链发展和派生出来的新概念。精益管理链是指在管理活动中，要以顾客满意为轴向，不断优化生产过程、服务过程、供应过程，减少浪费、降低成本、形成精益管理的有效过程。 精益管理链借鉴了精益供应链的原理与链条概念的功能注解，形成了独特的管理理论。一、精细化管理与精益管理链 安索夫的协同概念包括互补效应和协同效应两部分，互补效应是指“自组织”，即：通过整体的效益来节约成本、增加收益，而协同效应是指“搭便车”。二、管理协同理论及其应用 第一，充分运用精益供应
2、链与管理协同的原理，以追求最佳效益。 第二，医院精益管理链的构建要注意运用链条机制的原理，以求无缝连接和最优效果。 第三，构建医院精益管理链的三部曲。 第四，各医院的精益管理链可以各不相同，但都必须围绕医院的重点管理等来进行和构建。三、医院精益管理链第二部分 构建无锡二院精益管理链 在医院的管理体系中，我们寻找了自己认为最重要的环节，包括六个子系统：医疗质量系统、人才成长系统、绩效考核系统、服务流程系统、内部管理结构系统和医院文化体系等。1.1 医疗质量的特点第一，医疗质量具有极端重要性。第二，医疗质量具有反复性。 第三，医疗质量具有时效性。 第四，医疗质量具有责任性。 第五，医疗质量具有创新
3、性。 一、医院医疗质量品管圈的形成 借鉴品管圈（QCC）的管理模式和PDCA循环的方法，结合医院医疗质量管理的实际情况，无锡二院在构建医院精益管理链的医疗质量管理中创新开展了医疗质量管理品管圈的构建。1.2 医疗质量管理需要形成回路病人死亡了，其死亡原因不明不放过；病人死亡了，其死亡原因不明不放过；手术失败了，失败原因不明不放过；手术失败了，失败原因不明不放过；病人投诉了，病人不满意原因不明不放过；病人投诉了，病人不满意原因不明不放过；病人出现并发症，并发症原因不明不放过；病人出现并发症，并发症原因不明不放过；纠纷处理了，当事人认识不到位的不放过。纠纷处理了，当事人认识不到位的不放过。五个不放
4、过1.3 “五个不放过”带来院长和医生的反思1.4 循迹追踪法促使医疗质量管理回路的形成 无锡二院医疗质量管理品管圈是坚持“五个不放过”的医疗质量管理理念，找准医疗质量管理的切入点，运用循迹追踪法发现整个系统存在的问题，通过PDCA循环对问题加以分析、讨论、改进，同时形成日、周、月、季、年周而复始的有效的医疗质量管理循环。2.1 医院的人才观 随着社会经济的发展和人民生活水平的不断提高，人们健康观的变化，必然带来卫生需要增长和疾病谱变化，对医学人才需求也随之增长，导致医学人才供求关系失衡，刺激人才需求。在今后相当长时期内，这种趋势不会得到缓解。要真正认识医院竞争就是科技的竞争，关键是人才的竞争
5、，拥有了人才，就能把握主动，赢得医院竞争的优势。 二、构建医院“人才树”工程“人才树”工程的特点一是引入“树型结构”理论。二是引入职业路径理论，实施职业生涯整体规划。三是“人才树”工程具有的“两个一、两个三”的特点。2.2 医院“人才树”工程的特点和意义“人才树”工程的意义 一是破除以往人才培养模式单一、局限的弊端，针对三类不同对象实施“树形结构”的培养。 二是规划医学人才个体成长的职业路径，符合人才个体成长的客观规律。 三是构建医院群体人才构架的蓝图，遵循医学人才群体共同进步的需求。 四是提供了医院医学人才培养的有效管理工具。2.3 医院“人才树”接力行动的再创新 树干人才关乎医院发展的未来
6、，也是树冠人才与基底人才的连接和交叉，对于每家医院来说，都是一个非常重要而又容易相对忽视的一个群体，当树冠人才兴旺发达，正在发挥业务、临床、科研引领作用的同时，提早启动对树干人才的关心、激励与帮助，将单纯的人才培养工程，转化为培养与使用相结合的创新工程，具有极其重要的意义与价值。从管理学的角度看从行为学的角度看从经济学的角度看从社会学的角度看 3.1 绩效管理的多维度认识三、医院绩效管理与薪酬体系的动态搭建医院绩效考核结果的几种运用效能 一是能对科室及其员工的贡献度进行排名； 二是能客观评价科室和员工对医院整体工作的适应性（个性、资质、习惯、态度、能力等）； 三是能对表现卓越的科室和员工的出色
7、程度及潜力进行衡量，并给予考评； 四是能正常记录和反映出各科室和员工的工作表现过程，并达到规范、培养、引导各科室和员工行为优化的能力； 五是科室和员工正常工作状态下完成医院目标和自身工作业绩的一种最基本的正式管理制度和方法。 3.2 绩效在医院管理中的应用3.3 构建医院要素式平衡计分卡系统 我们采用的是：基于平衡计分卡的要素式分配，即医院采用平衡计分卡的形式对医院、部门、个人绩效进行评价，并将平衡计分卡中代表劳动、技术、管理、风险等要素的主要指标参与员工薪酬分配的一种方法。纵到底涵盖年度所有薪酬横到边涵盖医院所有人群4.1 4.1 医院服务医院服务医院管理的战略性命题医院管理的战略性命题 1
8、有利于树立医院品牌形象，提高竞争力； 2有助于促进医院的改革和发展； 3有助于医院适应市场需要； 4有助于培养优秀的员工队伍； 5有助于形成良好的医院人文环境。四、医院的服务创新与探索四、医院的服务创新与探索 4.2 4.2 医院服务创新探索医院服务创新探索NO.1：“五个一”服务模式NO.2：多中心制门诊服务的探索NO.3：脑科“中心化”发展的新模式NO.4：预约化中心平台的构建NO.5：医院自助挂号体系的形成NO.6：腔镜中心“工作室点名制”5.1 5.1 院长应突出抓公立医院机制改革院长应突出抓公立医院机制改革o公立医院的改革任务主要有两类，一类是涉及到公立医院体制方面的改革。这类改革是
9、根本性的改革，需要顶层设计。院长往往很难改变。另一类是涉及到医院内部运行系统的改革。这类改革是院长可以主导的，往往收效也是短平快的。o因此，我们呼吁医院的院长和医院管理者要重视医院管理体制的改革，更要重视和参与并主导医院运行机制的改革。五五. .公立医院运行机制改革的探索公立医院运行机制改革的探索 5.2 5.2 医院实行机关事业部制改革医院实行机关事业部制改革 2010年，在坚持部门内设科室总数不变的前提下，我们按照事业部制要求，将医院原有20多个职能部门和临时机构整合重组为个部，实行部主任负责制。 从2004年月开始，我们在脑外科、消化内科、胸外科等科室进行主诊医师负责制试点，2009年在
10、全院范围内推开科主任领导下的主诊医师负责制改革。 我们医院倡导的“科主任领导下的主诊医师负责制”，赋予主诊组一定的医疗权和自主权，同时还要保证科主任能够统筹协调整个科室，强调科主任协调作用的关键性。5.3 5.3 建立新型诊疗组的医疗模式建立新型诊疗组的医疗模式5.4 5.4 新型护理责任组的改革新型护理责任组的改革 2012年，我们借鉴了主诊医生负责制的方法，创造性地开展了以新型护理责任组的模式“全程精细化（优质）护理责任组” 的改革。 2013年，我们对此项改革由进行了深化，实行了与医疗主诊组相结合的新的护理责任组模式。 医院的文化建设，事实上很重要。它是医院管理的灵魂、空气、土壤、环境与
11、氛围。是医院任何管理的基础与根基。医院文化建设是医院物质文明与精神文明建设的总和。它包含了医院的管理哲学，医院的价值观，医院的规范与行为准则，医院的团队建设，医院的文化活动等等。 6.1 6.1 医院文化管理医院文化管理院长的管理锦囊院长的管理锦囊六、六、 医院文化的蔚成与发扬医院文化的蔚成与发扬6.2 6.2 医院文化管理的神奇作用医院文化管理的神奇作用一是一是 导向作用导向作用二是二是 凝聚作用凝聚作用三是三是 熏陶作用熏陶作用四是四是 协调作用协调作用五是五是 认同作用认同作用六是六是 竞争作用竞争作用七是七是 约束作用约束作用八是八是 升华作用升华作用6.3 6.3 普仁文化的新内涵普
12、仁文化的新内涵o精益文化o创新文化o学习文化o竞争文化o健康文化我们构建医院精益管理链的思索一是从医院的核心工作医疗质量效果品管圈提升。二是要从人才队伍建设与学科建设两大重要内涵上深化与提升。 三是要打造适合医院特点的精益化绩效与薪酬奖惩体系。四是要从效率、效益、效能三方面追求与提升。五是要积极探索公立医院运行机制改革创新模式。六是要蔚成医院团队精益求精的学习文化。小 结o精细化管理的精益供应链理论与协同论理论对于提高医院的精细化管理水平具有重要作用。它们应当成为我们推进医院科学管理的重要抓手和科学方法。o构建医院精益管理链，各医院可以从各自的实践出发，选择自己认为最为重要的几个要素，凝练成为医院精益管理的核心链条，形成医院科学管理的履带效应。o构建医院精益管理链，是一个开放式议题。由于各医院院长和医院管理者的认识不同，抓的要素不同，采用的策略不同，可能会收到不一样的效果，但是它对于每个医院的科学管理是必将有助的。值得大家学习、思考、探索、再创新。
