1、1项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementPM组织0 引言引言1 组织与系统、组织与目标的关系组织与系统、组织与目标的关系2 组织论的主要内容组织论的主要内容3 职能型组织结构职能型组织结构4 项目型组织结构项目型组织结构5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构6 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法7 任务分工与管理职能分工任务分工与管理职能分工 8 案例分析案例分析2项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementPM组织0 引言引言1 组织与系统、组织与目标的关系组
2、织与系统、组织与目标的关系2 组织论的主要内容组织论的主要内容3 职能型组织结构职能型组织结构4 项目型组织结构项目型组织结构5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构6 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法7 任务分工与管理职能分工任务分工与管理职能分工 8 案例分析案例分析3 由于组织目标、资源和环境的差异，为由于组织目标、资源和环境的差异，为所有的组织找出一个理想的结构是非常困难所有的组织找出一个理想的结构是非常困难的。实际上，组织甚至可能不存在一个共同的。实际上，组织甚至可能不存在一个共同的理想结构。的理想结构。 组织在战略规模、技术、环境、行业类组织在战略规模、技术、环境、行业类型
3、、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相型、发展阶段及当前发展趋势等方面各不相同，需要有不同的结构。同，需要有不同的结构。4项目组织及环境项目组织及环境组织组织：各生产要素相结合的形式和制度。：各生产要素相结合的形式和制度。 前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构组织结构：反映生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各：反映生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各 种职能的横向分工和层次划分。种职能的横向分工和层次划分。工作制度工作制度：组织结构运行的规则和各种任务和管理职能分工的：组织结构运行的规则和各种任务和管理职能分工的 规则规则。
4、5项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementPM组织0 引言引言1 组织与系统、组织与目标的关系组织与系统、组织与目标的关系2 组织论的主要内容组织论的主要内容3 职能型组织结构职能型组织结构4 项目型组织结构项目型组织结构5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构6 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法7 任务分工与管理职能分工任务分工与管理职能分工 8 案例分析案例分析6组织与系统的关系组织与系统的关系PM组织系统系统是人们对客观事物观察方式的结果是人们对客观事物观察方式的结果它所它所包括的范围可大可小。包括的范围可大可小。组
5、织组织是研究一个系统的组织。是研究一个系统的组织。建筑业一个建筑企业一个建筑企业中的一个工程处一个建设项目一个建设项目的决策阶段、实施阶段一个建设项目的设计阶段、施工阶段一个建设项目的土建、设备安装工程. . . . . .一个建设单位7组织与目标的关系组织与目标的关系PM组织/组织与目标目目 标标组组 织织人人方法和工具方法和工具生产方法生产方法和工具和工具管理方法管理方法和工具和工具生产人员生产人员管理人员管理人员8组织与目标的关系组织与目标的关系PM组织/组织与目标目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素9组织与目标的关系组织与目标的关系P
6、M组织/组织与目标目标决定组织，目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素组织是目标能否实现的决定性因素10项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementPM组织0 引言引言1 组织与系统、组织与目标的关系组织与系统、组织与目标的关系2 组织论的主要内容组织论的主要内容3 职能型组织结构职能型组织结构4 项目型组织结构项目型组织结构5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构6 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法7 任务分工与管理职能分工任务分工与管理职能分工 8 案例分析案例分析11组织论的主要研究内容组织论的主要研究内容PM组织
7、组组 织织 论论组织结构模式组织结构模式任务分工任务分工管理职能分工管理职能分工物质流程组织物质流程组织信息流程组织信息流程组织一个系一个系 统的组统的组织结构织结构一一 个个 系系统统 的的 工工 作流作流 程程 组织组织12一个项目的组织，有许多组织工具一个项目的组织，有许多组织工具PM组织/ 项目组织结构图项目组织结构图 项目管理组织结构图项目管理组织结构图 合同结构图合同结构图 信息流程图信息流程图 任务分工表任务分工表 管理职能分工表管理职能分工表 工作流程图工作流程图 决策申请、审批表决策申请、审批表 项目组织方案项目组织方案 项目组织规划项目组织规划 项目组织手册项目组织手册 1
8、3组织结构建立的基本原则组织结构建立的基本原则1。必须反映目标和计划；。必须反映目标和计划；2。必须根据工作需要设计组织结构；。必须根据工作需要设计组织结构；3。必须保证决策指挥的统一；。必须保证决策指挥的统一；4。 必须创造人尽其才的环境；必须创造人尽其才的环境；5。 必须有利于全过程及全局的控制。必须有利于全过程及全局的控制。14项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementPM组织0 引言引言1 组织与系统、组织与目标的关系组织与系统、组织与目标的关系2 组织论的主要内容组织论的主要内容3 职能型组织结构职能型组织结构4 项目型组
9、织结构项目型组织结构5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构6 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法7 任务分工与管理职能分工任务分工与管理职能分工 8 案例分析案例分析15职能型组织结构案例一职能型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部制造业公司典型的职能型组织结构制造业公司典型的职能型组织结构16市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客户服务部经理客户服务部经理内销部经理内销部经理进出口
10、部经理进出口部经理制造部经理制造部经理装配部经理装配部经理检测部经理检测部经理生产计划部经理生产计划部经理装运部经理装运部经理系统工程经理系统工程经理电子工程经理电子工程经理软件工程经理理软件工程经理理机械工程经理机械工程经理技术记录经理技术记录经理采购部经理采购部经理检验部经理检验部经理职能型组织结构案例二职能型组织结构案例二17会展中心工程建设协调领导小组会展中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理 物业管理部 保
11、卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部18工程部工程部 施工管理组组长： 副组长： 组员： 设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 （强电、智能化）组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 19职能型组织结构的适用范围职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，采用职能型组织结构的公司有时也进
12、行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等室装修、公司规章制度完善等。20职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点1。专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步。专业化程度较高，给各成员提供职业和技能上交流进步 的工作环境的工作环境2。技术专家可同时被不同的项目所使用。技术专家可同时被不同的项目所使用3。职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。职能部门可作为保持项目技术连续性的基础4。在人员的使用上具有较大的连续性。在人员的使用上具有较大的连续
13、性5。职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径。职能部门可为本部门专业人员提供正常晋升途径21职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点1。 职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考职能部门有其日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考 虑，客户并不是活动和关心的焦点。虑，客户并不是活动和关心的焦点。2. 职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须职能部门工作方式常常面向本部门活动，而项目工作方式必须 面向问题。面向问题。3. 经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。经常会出现没有一个人承担项目全部责任的现象。4. 对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户
14、之间存对客户要求的响应比较迟缓和艰难，因为在项目和客户之间存 在多个管理层次。在多个管理层次。5. 项目常常得不到很好的对待。项目常常得不到很好的对待。6. 调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。7. 技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之技术复杂的项目通常需要多个职能部门的共同合作，跨部门之 间的交流沟通较困难间的交流沟通较困难。22项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementPM组织0 引言引言1 组织与系统、组织与目标的关系组织与系统、组织与目标的关系2 组织论的主要内容
15、组织论的主要内容3 职能型组织结构职能型组织结构4 项目型组织结构项目型组织结构5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构6 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法7 任务分工与管理职能分工任务分工与管理职能分工 8 案例分析案例分析23项目型组织结构案例一项目型组织结构案例一总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事研究与开发研究与开发生产生产营销营销财务财务人事人事24项目型组织结构案例二项目型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运
16、输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理顾问顾问项目项目B项目经理项目经理工程部经理工程部经理制造部经理制造部经理供应部经理供应部经理分包商分包商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁25项目型组织结构的适用范围项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小
17、镇百年庆祝活动、大型聚也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。会等。26项目型组织结构的优点项目型组织结构的优点1. 项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告项目经理对项目全权负责，需向公司高层管理报告2. 项目组所有成员直接对项目经理负责项目组所有成员直接对项目经理负责3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 固定成员固定成员5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，项目目标单一，项目成员能够明确理解并
18、集中精力于目标， 团队精神能充分发挥团队精神能充分发挥6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应作出快速响应7. 命令源的唯一性命令源的唯一性27项目型组织结构的缺点项目型组织结构的缺点1。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置。2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3. 易造成在公司规章制度上的不一致性。易造成在公司规章制度上的不一致性。4. 不利于项目与外界的沟通。不利于项目与外界的
19、沟通。5. 对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。28项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementPM组织0 引言引言1 组织与系统、组织与目标的关系组织与系统、组织与目标的关系2 组织论的主要内容组织论的主要内容3 职能型组织结构职能型组织结构4 项目型组织结构项目型组织结构5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构6 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法7 任务分工与管理职能分工任务分工与管理职能分工 8 案例分析案例分析29矩阵型组织结构案例一矩阵型组织结构案例一总经理总经理营
20、销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理0.50.25431.50.51.5140.250.500.53130矩阵型组织结构案例二矩阵型组织结构案例二Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理项目管理项目管理经理经理
21、系统工程系统工程经理经理电子工程电子工程经理经理软件工程软件工程经理经理机械工程机械工程经理经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerri WendyHannaPaul31项目主任（项目主任（Project Director）项目经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙CTQCAIMQ&CCTQCA
22、IMQ&C投资投资/ /成本成本控制控制C进度进度 控制控制T质量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM组织组织与协与协调调Q&C32某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 . . . . . .经营科经营科计划科计划科技术科技术科预算科预算科供应科供应科设备科设备科人事科人事科财务科财务科. . . . . .33多平面矩阵组织结构多平面矩阵组织结构PM组织/矩阵组织结构A AY1Y1Y2Y2Y3Y3X1X1X2X2X3X3Y1X1Y1X2Y!Y1Y!Y2Y2X1Y2X2Y2Y1Y2Y2A AX YX YYX YY3
23、4矩阵型组织结构的适用范围及特点矩阵型组织结构的适用范围及特点 适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司适合于有多个规模及复杂程度不同的项目的公司 矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。型组织结构的职能特点。 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理在矩阵型组织结构中，明确项目经
24、理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做职能分工很重要。项目经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。谁负责。35矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的优点1. 项目是工作的焦点。项目是工作的焦点。2. 项目可以分享各部门的技术人才储备。项目可以分享各部门的技术人才储备。3. 项目组成员与项目具有很强的联系，但对职能部门也有一种项目组成员与项目具有
25、很强的联系，但对职能部门也有一种“家家”的感觉。的感觉。4. 对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。对客户和公司组织内部的要求都能快速作出反映。5. 部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持部分成员来自行政部门，能在公司规章制度执行过程中保持 与公司一致性。与公司一致性。6. 可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及可以平衡资源以保证各个项目都能完成各自的进度、费用及 质量要求。质量要求。36矩阵型组织结构的缺点矩阵型组织结构的缺点1。命令源的非唯一性。命令源的非唯一性。2. 资源在不同项目中的分配较困难，容易引起项目经理之间的争斗，资源在不同项目中的分配较困难，
26、容易引起项目经理之间的争斗，项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。项目目标而非公司整体目标成为项目经理考虑的核心。3. 对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求。对项目经理与职能经理的协调提出非常高的要求。37项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementPM组织0 引言引言1 组织与系统、组织与目标的关系组织与系统、组织与目标的关系2 组织论的主要内容组织论的主要内容3 职能型组织结构职能型组织结构4 项目型组织结构项目型组织结构5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构6 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法7 任务分
27、工与管理职能分工任务分工与管理职能分工 8 案例分析案例分析38项目组织结构变化项目组织结构变化职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱弱强强职能部门工作人员职能部门工作人员项目组工作人员项目组工作人员39不同项目组织结构特点比较不同项目组织结构特点比较矩矩阵阵式式组组织织形形式式特特征征职职能能式式弱弱矩矩阵阵式式平平衡衡矩矩阵阵式式强强矩矩阵阵式式项项目目式式项项目目经经理理的的权权限限很少或没有有限小到中等中等到大 很高甚至全权全全职职工工作作人人员员的的比比率率几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项项目目经经理理任任务务兼职兼职全职全职全职项项目目经经理理常常用用头头
28、衔衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理 项目经理项项目目管管理理行行政政人人员员兼职兼职兼职全职全职40决定组织选择的关键因素编号编号关键因素关键因素职能性职能性矩阵式矩阵式项目式项目式1不确定性低高高2所用技术标准复杂新3复杂程度低中等高4持续时间短中等长5规模小中等大6重要性低中等高7客户类型各种各样中等单一8对内部依赖性弱中等强9对外部依赖性强中等弱10时间限制性弱中等强41项目经理的项目经理的12条规则条规则 弄清项目经理所面临的问题、机会和期望 明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展中的自然之物 弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标 意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势
29、 意识到项目管理必须精于领导，但应灵活机动42 判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、效绩标准、 客户满意 项目经理应作为团队的激励者、教练、活跃气氛者、冲突裁决人 项目经理所表现的情绪是团队成员培养品质的基础 经常做如果-那么的解释 不要应小事停滞不前，迷失项目总体目标 有效利用时间 首要任务：计划、计划、计划43项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementPM组织0 引言引言1 组织与系统、组织与目标的关系组织与系统、组织与目标的关系2 组织论的主要内容组织论的主要内容3 职能型组织结构职能型组织结构4 项目型组织结构项目型组织
30、结构5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构6 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方法7 任务分工与管理职能分工任务分工与管理职能分工 8 案例分析案例分析44苏黎士机场建设工作任务目录苏黎士机场建设工作任务目录PM组织/任务分工和管理职能分工编 号工 作 任 务P-决策准备 Ko-检查 B-顾问E-决策 I-信息 D-执行 Ke-了解项目建设委员会项目建设委员会成员机场经理会机场经理会成员机场各部门负责人工程项目协调部门工程项目协调工程师工程项目协调组工程项目负责人1总体规划的目的/工期/投资EBKoKeKeKe-2组织方面的负责EBKoKeKeKe-3投资规划EBKoKeKeKe-4长期
31、的规划准则EKoBKeBKeDIBB-5机场机构组成方面的问题EBKeKeKe-6总体经营管理EBKeKePKe-7有关设计任务书、工期与投资的控制检查KoKoDIDII-8KeKeEIKoBPKoPKoKeD9与机场有关的其他项目KeKeEIKoPBKo BKoKeD10施工方面有关技术问题的工作准则-EBIKoBKePKoKeD45苏黎士机场建设工作任务目录苏黎士机场建设工作任务目录编 号工 作 任 务P-决策准备 Ko-检查 B-顾问E-决策 I-信息 D-执行 Ke-了解项目建设委员会项目建设委员会成员机场经理会机场经理会成员机场各部门负责人工程项目协调部门工程项目协调工程师工程项目协
32、调组工程项目负责人11施工方面有关一般行政管理与组织的工作准则-EBIKoBPKoBKoKeD12投资分配KeKeEBBKePBKeD13设计任务书及工期计划的改变KeKeEBDBKo BKoBD14施工现场场地分配-EBDPDBKo BKeDI15总协调KeKeEKoDDDDDD16总体工程项目管理组织各岗位人员的确定KeKeBKoEDKeBKeBKeKeKe17对已批准的设计建设规划的监督KeKeKoKoDDDKeDI18对已批准的工期计划的监督KeKeKoKoKeDDKeDI19设计监督KeKeKoKoKeBKeBKeKeDI20在工程项目管理组织内部信息-KoDDDDKeDPM组织/任
33、务分工和管理职能分工46工程项目施工阶段管理职能分工工程项目施工阶段管理职能分工工作任务分类任务承担者的职能分工主项项次子 项 名 称P-提出问题及拟定计划方案D-执行或实施C-检查A-决策或处置经营分管副经理主任师经营办公室生产科技术科财务科材料科劳资科动力科行政科政工、工会群团组织1洽谈（招揽）工程任务PP.DP.D2施工条件考察PP.DP.D3收集图纸资料P.DP.D4图纸审查CP.D5编制施工预算CD6拟订施工方案CP.DP.D7综合分析研究、决策AD.ADDDDDDDD一 施工合同准备8同甲方签订合同D.AD.ADDPM组织/任务分工和管理职能分工47工作任务分类任务承担者的职能分工
34、主项项次子 项 名 称P-提出问题及拟定计划方案D-执行或实施C-检查A-决策或处置经营分管副经理主任师经营办公室生产科技术科财务科材料科劳资科动力科行政科政工、工会群团组织9编制施工组织设计APP.DD.A10资金筹措准备ACD.A11物资筹措准备ACD.A12项目管理班子组建施工生产人员准备AD.ACP.DP.D13构件、成品、半成品加工、订购计划ACD二施工组织准备14职工生活安排A.CD.A工程项目施工阶段管理职能分工工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工48工程项目施工阶段管理职能分工工程项目施工阶段管理职能分工工作任务分类任务承担者的职能分工主项项次子 项 名
35、 称P-提出问题及拟定计划方案D-执行或实施C-检查A-决策或处置经营分管副经理主任师经营办公室生产科技术科财务科材料科劳资科动力科行政科政工、工会群团组织15施工现场暂设工程建设及生活设施A.CDDD16构件、成品、半成品准备A.CCDC17材料、物资进场A.CD.A18机械设备进场A.CD.A三 施工准备19开工前综合检查及开工报告申请AD.ADDDDDDDDDPM组织/任务分工和管理职能分工49工作任务分类任务承担者的职能分工主项项次子 项 名 称P-提出问题及拟定计划方案D-执行或实施C-检查A-决策或处置经营分管副经理主任师经营办公室生产科技术科财务科材料科劳资科动力科行政科政工、工
36、会群团组织20质量管理A.CD.A21进度控制A.CD.A22材料供应、管理及核算控制A.CD.A23机械供、管、算控制A.CD.A24资金运用、核算控制A.CD.A25现场人员生活管理A.CD.A26职工积极性、创造性、劳动热情的调动发挥CCC.DA.D.C四 施工的中期管理27各分管单项奖包干费审核ACCDDDDDDD工程项目施工阶段管理职能分工工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工50工作任务分类任务承担者的职能分工主项项次子 项 名 称P-提出问题及拟定计划方案D-执行或实施C-检查A-决策或处置经营分管副经理主任师经营办公室生产科技术科财务科材料科劳资科动力科行
37、政科政工、工会群团组织28竣工预检验及质量评定CCDD.A29竣工技术资料图纸汇集CD.A30竣工经济资料汇集CDDDDDDDD31竣工决算CCC.D32竣工交验前甲乙方手续办理情况检查A.CCDDDDDDDD33竣工交付验收CDDDD34遣留问题的处理落实CCD.ADD五 施工的后期管理35工程项目施工阶段管理职能分工工程项目施工阶段管理职能分工PM组织/任务分工和管理职能分工51PM组织/工作流程图设设计计准准备备阶阶段段的的投投资资控控制制建筑基地建筑基地确定建筑需求确定建筑需求空间规划，功能规划，使用面积空间规划，功能规划，使用面积GIRA B1编制粗框算编制粗框算投资投资使用使用分析
38、分析解决基地问题解决基地问题确定资金需求框数与条件确定资金需求框数与条件或：修改空间规划、功能规划或：修改空间规划、功能规划IKOS 1 B2编制修正框算编制修正框算确定设计任务书确定设计任务书或或或或委托方案设计委托方案设计组织设计方案竞赛组织设计方案竞赛52PM组织/工作流程图初初步步设设计计阶阶段段的的投投资资控控制制初步设计初步设计建筑建筑设计考虑、计算设计考虑、计算承建结构初步计算承建结构初步计算建筑结构建筑结构(结构方格、跨度构造高度等）结构方格、跨度构造高度等）和设施（如是否必须空调）优化、协调和设施（如是否必须空调）优化、协调设施方案具体化设施方案具体化建筑初步设计具体化建筑初
39、步设计具体化KOSCH B3编制概算编制概算投资太高吗？投资太高吗？修改几何尺寸、空间规划、修改几何尺寸、空间规划、功能、承定结构方案、设施功能、承定结构方案、设施技术设计技术设计是是否否53PM组织/工作流程图招招标标与与发发包包阶阶段段的的投投资资控控制制工程量清单工程量清单主体结构主体结构工程量清单工程量清单设备安装设备安装工程量清单工程量清单装饰工程及水、装饰工程及水、电、暖等工程电、暖等工程修改工程量清单修改工程量清单发出招标文件发出招标文件AKOVA 1分析工程量清单的工程量及其内容分析工程量清单的工程量及其内容KAVE B6编制标底编制标底投标文件投标文件从技术角度审从技术角度审
40、查投标文件查投标文件AKOVA 2分析各公司的投标价分析各公司的投标价KAVE B6修改标底修改标底合同谈判合同谈判签定合同签定合同KAVE B6合同价文件合同价文件施工施工54施施工工图图设设计计阶阶段段的的投投资资控控制制PM组织/工作流程图施工图施工图建筑建筑结构施工图结构施工图模板图模板图主体结构详细设计主体结构详细设计设施招标图设施招标图装饰工程装饰工程详细设计详细设计钢筋图钢筋图钢筋表钢筋表确定确定发包发包分项分项编预算准编预算准备备KOSTAN B5编制预算编制预算费用太高费用太高吗？吗？编制招标文件编制招标文件设备部分设备部分详细设计修改详细设计修改KAVE B6编制标底编制标
41、底是是否否编制招标文件编制招标文件装饰部分装饰部分编制招标文件编制招标文件主体结构主体结构55PM组织/工作流程图施施工工阶阶段段的的投投资资控控制制签定合同签定合同KAVE B6合同价文件合同价文件KOWA公司数据库公司数据库施工施工验方验方付款通知单付款通知单KOWA-KONTOC1分项工程合同额及付款比较分项工程合同额及付款比较付款控制（按进付款控制（按进度）度）付款通知单复合付款通知单复合进度进度控制控制付款付款KOWA按合同分项工程计按合同分项工程计 划值与实际值比较划值与实际值比较按基建财务帐户计按基建财务帐户计划值与实际值比较划值与实际值比较按资金使用时间计按资金使用时间计划值与
42、实际值比较划值与实际值比较汇总竣工文件汇总竣工文件KAVE B6编制竣工决算书编制竣工决算书修改决算数据修改决算数据56PM组织/工作流程图施施工工阶阶段段付付款款控控制制KAVE B6合同文件中每合同文件中每分项工程的合分项工程的合价（计划值）价（计划值）进度控制进度控制按合同分项工按合同分项工程统计实际完程统计实际完成事物量占发成事物量占发包实物量的百包实物量的百分比分比HUEL C4每月、每年已付款每月、每年已付款 总总计（全部付出款）计（全部付出款）每一次付款对象及实每一次付款对象及实际付款数据（针对哪个际付款数据（针对哪个合同分项工程）合同分项工程）根据基建财务资金科根据基建财务资金
43、科目汇总已付款目汇总已付款VERKO C2针对每一个合同分项工程针对每一个合同分项工程每一个合同分项有关的合同数每一个合同分项有关的合同数据据每一个合同已付款总计，每一每一个合同已付款总计，每一个合同分项工程已付款总计个合同分项工程已付款总计用于待签合同及合同追加数的用于待签合同及合同追加数的资金资金MIKON C5根据资金使用计划每根据资金使用计划每月度、季度、年度计划月度、季度、年度计划支出资金支出资金由由HUEL得每月度、季得每月度、季度、年度实际支出资金度、年度实际支出资金总计总计计划每月度、季度、计划每月度、季度、年度支出与实际支出的年度支出与实际支出的比较偏差比较偏差本年度尚余资金
44、本年度尚余资金KONTO C1针对每一个合同乙方针对每一个合同乙方该乙方所有合同的合该乙方所有合同的合同数据同数据该乙方付款通知单和该乙方付款通知单和付款数据（每次发生，付款数据（每次发生，并累计）并累计）针对该乙方已付款累针对该乙方已付款累计额占应付款的比例计额占应付款的比例（针对每一合同，并总（针对每一合同，并总计）计）由进度统计数据得每由进度统计数据得每分项工程实际完成百分分项工程实际完成百分比，避免多付款比，避免多付款AKOS C3投资计划值与已付实际数之间的投资计划值与已付实际数之间的比较比较根据合同文件（根据合同文件（KAVE)每一个每一个合同分项工程合同价（计划值）合同分项工程合
45、同价（计划值）每一个合同分项工程实际支付额每一个合同分项工程实际支付额计划值与实际值的偏差（针对每计划值与实际值的偏差（针对每一个合同分项工程）一个合同分项工程）资金使用计划资金使用计划每月度、季度、每月度、季度、年度计划年度计划57项目管理的组织项目管理的组织The Organization of Project ManagementPM组织0 引言引言1 组织与系统、组织与目标的关系组织与系统、组织与目标的关系2 组织论的主要内容组织论的主要内容3 职能型组织结构职能型组织结构4 项目型组织结构项目型组织结构5 矩阵型组织结构矩阵型组织结构6 组织结构模式选择一般方法组织结构模式选择一般方
46、法7 任务分工与管理职能分工任务分工与管理职能分工 8 案例分析案例分析58业业 主主 上上 海海 证证 券券 大大 厦厦 筹筹 建建 处处业业 主主 代代 表表 诸诸 祖祖 钰钰业业 主主 副副 代代 表表 王王 炳炳 国国业业 主主 副副 代代 表表 周周 哲哲 新新综综 合合 计计 划划 组组业业 主主 方、方、RIPAM设设 计计 项项 目目 管管 理理 组组RIPAM施施 工工 项项 目目 管管 理理 组组业业 主主 方、监方、监 理理 公公 司司组组 长长 助助 理理业业 主主 代代 表表 办办 公公 室室业业 主主 方、方、RIPAM项项 目目 管管 理理 顾顾 问问丁丁 士士
47、昭昭项项 目目 管管 理理 顾顾 问问 助助 理理 乐乐 云云WZMH桩桩 基基 施施 工工 单单 位位地地 下下 围围 护护 结结 构构 施施 工工 单单 位位 质 量 指 令 投资、进度、合同指令、进度、合同指令59业主方项目管理业主方项目管理 组组 织织 案案 例例 上海上海 地地 铁一期铁一期 工工 程程 指指 挥挥 部部 经经 理理 地地 面面 车车 站站 地地 下下 车车 站站 区区 间间 隧隧 道道 试试 车车 线线 车车 辆辆 段段 机机 电电 设设 备备 系系 统统 一一 号号 线线 总总 工工 室室 总总 体体 组组 征征 地地 拆拆 迁迁 部部 计计 划划 财财 务务 部
48、部 设设 计计 科科 研研 部部 工工 程程 部部 设设 备备 材材 料料 部部 . . . . . .60地地 铁铁 工工 程程 总总 指指 挥挥 地地 铁铁 公公 司司 经经 理理投投 资资 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理进进 度度 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理质质 量量 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理合合 同同 管管 理理 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理技技 术术 接接 口口 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理车车 站站 监监 理理 班班 子子投投 进进 质质 合合 技技车车 辆辆 监监 理理 班班 子子
49、投投 进进 质质 合合 技技. . . . . .投投 进进 质质 合合 技技人民广场站人民广场站驻地监理组驻地监理组. . . . . .工务段驻地工务段驻地监理组监理组. . . . . . . . . . . . . . . . 计计 划划 部部 设设 科科 部部 工工 程程 部部 . . . . . .61厦门国际会议展览中厦门国际会议展览中心项目管理的组织心项目管理的组织项目控制主任项目控制主任何清华何清华控制主任和总工控制主任和总工程师办公室程师办公室项目控制总工程师项目控制总工程师金东浩金东浩工程控制经理工程控制经理董泰运董泰运现场工作班子现场工作班子结构工程师结构工程师给排水工
50、程师给排水工程师空调工程师空调工程师强电工程师强电工程师弱电工程师弱电工程师建筑师建筑师设计项目管理组设计项目管理组工程控制组工程控制组控制工程师控制工程师控制经理办公室控制经理办公室控制工程师控制工程师信息处理中心主任信息处理中心主任徐友全徐友全上海工作班子上海工作班子信息工程师信息工程师信息工程师信息工程师信息工程师信息工程师. . . . . .62项目控制组、设计项目项目控制组、设计项目管理组与业主的关系管理组与业主的关系总经理总经理项目控制组项目控制组总经理办公室业主代表业主代表工程财务室设计项目管理组工程管理部总工室副总经理副总经理展览开业系统展览开业系统副总经理副总经理企业管理系
