1、1关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映关键业绩指标是关键业绩指标是.关键业绩指标能关键业绩指标能. 对公司战略目标、年度目标的分解，并随公司战略的演化而被修正 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括效益指标和运营指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的工作目标等 对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作的反映 由高层领导决定并被考核者认同的 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通
2、提供一个客观基础2x x关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 战略目标导向原则绩效指标的设定必须围绕公司经营战略目标展开层层分解，强调员工绩效指标完成对公司经营战略的支撑 激励原则实现设定的绩效目标需要任职者通过一定程度的努力才可能实现，即“跳一跳，够得着”，而不是轻而易举就可以达到 规范渐进原则由于目前公司计划预算体系尚未完备，在实施绩效管理体系时，需要考虑管理现状，2005年利润指标权重设置可以较低，并暂时不与薪酬挂钩，2006年适当提高利润指标权重，并与薪酬挂钩3凯捷将根据凯捷将根据x x的特点，在设计的特点，在设计KPIKPI指标时从多个方面考虑
3、指标时从多个方面考虑, ,以保证以保证考评的全面性考评的全面性财务指标财务指标客户指标客户指标营运指标营运指标 定量指标 定量指标 定性指标 定量指标 利润 收入 销售回笼额 成本费用控制 体现公司价值创造的直接财务指标 实现公司价值增长的重要营运结果与关键驱动因素 建设能力平台确保战略及年度经营目标的实现 当期应完成的重点工作 外部客户满意度：强化客户服务意识，提高客户服务质量 内部客户满意度：提高部门服务质量、加强部门协调的评议指标 项目进度计划完成率 品牌建设 标准化建设实施进度 客户满意度 内部服务承诺履行率描描 述述例例指标类型指标类型用价值树分解得出示意示意员工培养员工培养指标指标
4、 定量指标 员工培养指标 员工培养计划达成率4通过价值树明确通过价值树明确x x价值实现体系价值实现体系增加增加x集团集团价值价值业务增长业务增长净资产回报率净资产回报率利润净资产集团整体税前利润税金及其附加房地产子集团税前利润总部管理费用南通x税前利润财务费用南京x税前利润非房地产开发公司税前利润XX房地产子公司税前利润+软件公司税前利润XX公司税前利润注：注： 本次项目关注重点5根据价值树分解找出根据价值树分解找出x x集团的价值实现关键环节及相应的关键举集团的价值实现关键环节及相应的关键举措措1.2.1 搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道，保证银行融资，支撑业务增长关键举措关键举措绩效指标
5、绩效指标1.3总部预算费用控制率1.4合理规划融资结构，控制融资成本1.4融资成本控制率1.3严格控制总部管理费用开支1.5 税务筹划1.5 税赋成本集团层面1.2 1.2 房地产集团房地产集团/ /非房地产企业利非房地产企业利润增长润增长 1. 1.增加利润，提高资金利用增加利润，提高资金利用效率，提升净资产回报率效率，提升净资产回报率1-A1-A利润利润 1-B1-B净现金流净现金流净资产回报率房地产集团公司税前利润管理费用财务费用税金及附加1.2 1.2 详见房地产集团利润指标详见房地产集团利润指标/ /非房地产企业利润指标非房地产企业利润指标 供讨论供讨论非房地产企业税前利润1.2.2
6、集团重点工作目标(详见附录)1.2.2 构建集团层面的核心竞争力，培育发展房地产相关业务1.2.1银行/非银行融资计划达成率+净资产1.6 资产保值增值1.6 资产保值增值率本次项目关注重点6最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到x x集集团总部高层及各职能部门团总部高层及各职能部门集团层面关键指标分解集团层面关键指标分解价值实价值实现的关现的关键环节键环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标负责人负责人总裁房地产集团总经理管理副总裁财务副总裁审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部业绩增
7、业绩增长长增加利润利润有效管理经营现金流净现金流流入促进下促进下属公司属公司业绩增业绩增长长保证银行融资银行融资计划达成率搭建融资平台，拓宽非银行融资渠道非银行融资计划达成率构建集团核心竞争力重点工作目标（详见后）控制总控制总部管理部管理费用费用严格控制总部管理费用开支总部预算费用控制率控制财控制财务费用务费用合理规划融资结构，控制融资成本融资成本控制率控制税控制税务成本务成本合理进行税务筹划税务成本资产保资产保值增值值增值防止资产流失，并实现增值保值增值率员工培养员工培养员工培养计划达成率7集团总部重点工作目标集团总部重点工作目标体系体系重点工作重点工作负责人负责人总裁房地产集团总 经理管理
8、副总裁财务副总裁审计监察总监集团财务部地产财务部人力资源部总裁办公室战略发展部资产管理部审计部稽查部战略管理战略管理集团战略规划、业务战略制订及战略计划管理搭建融资平台，拓搭建融资平台，拓宽融资渠道宽融资渠道建立与外部资本市场对接的体制和模式，加强外部合作，拓宽融资渠道培育新兴业务培育新兴业务通过与外部机构合作，培育发展房地产相关业务和其它新兴业务建立完善投资管理建立完善投资管理体系体系健全规范集团投资管理体系建立和完善财务管建立和完善财务管理体系理体系 健全规范集团财务分析系统和管控体系推行全面预算管理体系建立人力资源管理建立人力资源管理体系体系建立健全集团薪酬体系建立健全绩效管理体系建立继
9、任者计划规范管理制度和流规范管理制度和流程程规范集团管理制度规范集团流程加强企业文化建设加强企业文化建设培育发展x企业文化内控体系建设内控体系建设内控体系制度流程建设 战略合作伙伴关战略合作伙伴关系建设系建设集团战略联盟关系建设8在此基础上，设计在此基础上，设计x x集团总部的绩效合同集团总部的绩效合同权 重权 重集 团 利 润 指 标 15%经 营 净 现 金 流 达 成 率10%10%银 行 融 资 计 划 达 成 率35%30%融 资 成 本 控 制 率25%20%重 点 工 作 目 标30%20%员 工 培 养 10%一 季 度四 季 度142231435678莱 茵 达 集 团 经
10、营 计 划 目 标员 工见 下莱 茵 达 集 团 经 营 计 划 目 标集 团 财 务 总 监 目 标 责 任 书以 员 工 培 养 计 划 为 考 核 标 准见 下目 标 莱 茵 达 集 团 经 营 计 划 目 标目 标营 运莱 茵 达 集 团 经 营 计 划 目 标莱 茵 达 集 团 经 营 计 划 目 标莱 茵 达 集 团 经 营 计 划 目 标半 年 度年 度莱 茵 达 集 团 经 营 计 划 目 标指 标财 务健 全 规 范 集 团 财 务 分 析 系 统集 团 战 略 联 盟 关 系 建 设 (主 要 是银 行 ) 阶 段 目 标二 季 度三 季 度权 重重 点 工 作 目 标健
11、全 规 范 财 务 管 控 体 系在 集 团 内 推 行 全 面 预 算 管 理 体 系举例举例财务副总裁目标责任书财务副总裁目标责任书9绩效合同绩效合同管理副总裁管理副总裁权重权重集团利润指标10%重点工作目标100%80%员工培养10%一季度四季度12345678法务管理体系的建设加强企业文化建设，培育莱茵达文化集团信息系统建设、升级、完善阶段目标二季度三季度指标见下财务员工集团行政人事总监目标责任书以员工培养计划为考核标准营运见下目标目标05年集团经营计划目标半年度年度推动关键员工培养计划规范集团管理制度和流程集团薪酬、绩效管理体系调整完善权重重点工作目标集团公共关系建设举例举例管理副总
12、裁目标责任书管理副总裁目标责任书10找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措税前利润各子公司总销售收入管理费用财务费用关键举措关键举措绩效指标绩效指标1.1.1按时、保质、保量要求下属公司提供产品1.1.2以良好的营销策划和优质服务促进销售1.1。3 房地产集团层面建设房地产开发的核心竞争力1.1.增加利润，有效管理经营现金流增加利润，有效管理经营现金流1 .1 1 .1 提高总销售收入提高总销售收入1 .1 1 .1 销售收入销售收入1.3 1.3 严格控制项目开发成本严格控制项目开发成本1.31.3A A目标成本控制率目标成本控制率1.31.3B
13、 B成本管理体系建设成本管理体系建设1.4 1.4 严格控制管理费用严格控制管理费用1.4 1.4 预算费用控制率预算费用控制率1.1.1-A 总开工面积1.1.1-B 总峻工面积1.1.1-C 项目进度计划综合达成率1.1.2-A客户满意度1.1.2B销售案场标准建设1.1.3A工程管理标准化建设1.1.3B材料、部件配置采购体系建设1 .21 .2产品定位准确，适销、利高产品定位准确，适销、利高1.2-1.2-A A研发计划完成率研发计划完成率1.21.2B B产品标准化建设产品标准化建设1.5 1.5 加快资金流转速度，加快资金流转速度，.快速回款快速回款1.5. 1.5. 回款率回款率
14、房地产开发业务1-A 1-A 利润利润1-B 1-B 经营净现金流经营净现金流供讨论供讨论开发成本毛利率销售价格11分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门价值实现的关价值实现的关键环节键环节关键驱动因素关键驱动因素指标指标房地产集团房地产集团下属子公司下属子公司总经理总经理助理研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置部营销企划部投资决算部行政人呈部计划财务部业绩增长业绩增长增加利润税前利润有效管理经营现金流经营净现金流流入提高销售收入提高销售收入提高销售收入销售收入扩大开发规模开工面积提高峻工面
15、积峻工面积项目进度计划达成率产品定位准确、适销、利高研发计划完成率优质的客户服务客户满意度控制开发成本控制开发成本严格控制项目开发成本目标成本控制率严格控制费用严格控制费用控制销售费用费用预算控制率控制管理费用加快资镏金周加快资镏金周转转快速回款回款率员工培养员工培养员工培养计划完成率12房地产集团重点工作目标分解房地产集团重点工作目标分解体系体系重点工作重点工作房地产集团房地产集团下属子公司下属子公司总经理总经理助理研发技术中心成本管理中心营销策划中心材料配置中心总经理开发建设部工程技术部材料配置营销企划部投资预算部战略管理战略管理房地产业务战略制订及战略计划管理品牌建设品牌建设品牌战略制订
16、、品牌体系构建VI标准制定及实施营销管理营销管理 销售案场标准体系建设明源销售软件的推广标准化建设标准化建设产品标准化建设工程管理标准化建设客户服务标准制定实施成本管理体系建成本管理体系建设设成本管理体系建设明源成本软件的上线推广材料贸易平台建材料贸易平台建设设材料、设备、部件战略采购体系建设 战略合作伙伴战略合作伙伴关系建设关系建设房地产集团战略联盟关系建设重点供应商的战略伙伴关系建设媒介的战略伙伴关系建设建筑设计院的战略伙伴关系建设注：房地产集团的重点工作由房地产集团高管及职能部门主导，下属子公司配合和实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。13在此基础上设计
17、绩效合同在此基础上设计绩效合同房地产集团总经理房地产集团总经理权重权重税前利润15%销售收入50%35%经营性净现金流流入10%7%经营性净现金流流出5%3%重点工作目标评价35%20%客户满意度10%员工培养10%一季度四季度123456阶阶段段目目标标二季度三季度下属子房地产集团满意度综合得分员工以员工培养计划为考核标准财务 营运见下客户05年房地产集团经营计划目标房地产集团总经理目标责任书半年度年度指标见下05年房地产集团经营计划目标目标05年房地产集团经营计划目标目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标05年房地产集团经营计划目标房地产集
18、团战略联盟关系建设工程管理标准化建设房地产集团计划预算体系推进成本管理体系建设权重重点工作目标房地产业务战略制订及战略计划管理房地产集团绩效管理体系推进 重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由x集团根据战略要求和年度工作计划制订举例举例14绩效合同绩效合同房地产集团营销策划中心主任房地产集团营销策划中心主任权 重权 重集 团 利 润 指 标 10%部 门 预 算 费 用 控 制 率10%10%销 售 收 入 指 标50%35%回 款 率10%5%重 点 工 作 目 标30%20%客 户 满 意 度 10%员 工 培 养 10%一 季 度四
19、 季 度12345678房 地 产 集 团 经 营 计 划 目 标客 户员 工 见 下房 地 产 集 团 经 营 计 划 目 标 房 地 产 集 团 经 营 计 划 目 标房 地 产 集 团 经 营 计 划 目 标房 地 产 集 团 营 销 策 划 中 心 总 监 目 标 契 约 书以 员 工 培 养 计 划 为 考 核 标 准营 运见 下下 属 子 房 地 产 集 团 满 意 度 综 合 得 分目 标 以 部 门 费 用 预 算 为 标 准目 标房 地 产 集 团 经 营 计 划 目 标以 部 门 费 用 预 算 为 标 准半 年 度年 度指 标财 务阶 段 目 标二 季 度三 季 度客 户 服 务 标 准 制 定前 期 拓 展权 重重 点 工 作 目 标销 售 案 场 标 准 体 系 的 建 设明 源 销 售 软 件 的 推 广媒 介 的 战 略 伙 伴 关 系 建 设客 户 数 据 库 和 分 析 系 统 建 设举例举例
