1、管理工作中提高执行力的有效办管理工作中提高执行力的有效办法法2022-6-712022-6-72目录目录v第一节第一节: 管管 理理 基基 础础 认认 知知 v第二节第二节: 工作计划工作计划&事务轻重缓急的把握事务轻重缓急的把握v第三节：任务指令有效下达的技巧第三节：任务指令有效下达的技巧v第四节：任务执行有效控制的技巧第四节：任务执行有效控制的技巧2022/6/73 2022/6/7Page41.1、管理是什么、管理是什么 1.什么是管理？什么是管理？ 最原始的定义是最原始的定义是“透透过过他人他人达达成目成目标标” 。 2.干部干部都是某个工作单位或部门的责任者，都是某个工作单位或部门的
2、责任者， 因此我们可以更具体地说：因此我们可以更具体地说：“管理就是管理就是:有效运用人力、物力、金钱、情报等资有效运用人力、物力、金钱、情报等资源，以源，以达达成工作成工作单单位的目位的目标标” 。2022/6/7Page51-2、管理的管理的 四大层面四大层面 2022/6/7Page62022/6/7Page7命令统一性命令统一性：原则有助于保持权威链条的连续性原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着它意味着，一个人应该对一个督导主一个人应该对一个督导主管管，且只对一个督导主管直接负责且只对一个督导主管直接负责。如果命令链的如果命令链的统一性遭到破坏统一性遭到破坏，一个一个下属可能不得不
3、下属可能不得不穷于应付多个管理者穷于应付多个管理者不同命令之间的冲突或优先次序的选不同命令之间的冲突或优先次序的选择择 2022/6/7Page8管理权威管理权威: 是指管理职位所固有的发布命令并期望命令是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力被执行的权力，而为了促进协作而为了促进协作,每个管理职每个管理职位在命令链中都有自己的位置位在命令链中都有自己的位置，每位管理者每位管理者为完成自己的职责任务为完成自己的职责任务，都要被授予一定的都要被授予一定的权威权威权威的主要影响因素权威的主要影响因素：管理机制管理机制&个人领导魅力个人领导魅力2022/6/7Page9以下以下特殊情况，我
4、们须要超越这个命令系统：特殊情况，我们须要超越这个命令系统：2022/6/710 管理的精华在于有效，而非照搬管理的精华在于有效，而非照搬以下以下特殊情况，我们须要超越这个命令系统：特殊情况，我们须要超越这个命令系统：2022/6/7Page116441165128164控制跨度：控制跨度：4控制跨度：控制跨度：82022/6/7Page122022/6/7Page13影响控制幅度的因素影响控制幅度的因素2022/6/7Page14 能力强的督导主管，自然其能力强的督导主管，自然其 控制幅度可更大控制幅度可更大影响控制幅度的因素影响控制幅度的因素2022/6/7152022/6/7Page16
5、2022/6/7Page172022/6/7Page18传传 统统 模模 式式新新 的的 模模 式式金字塔组织金字塔组织上司高高在上，指挥工作上司高高在上，指挥工作每个人为上司工作每个人为上司工作倒金字塔倒金字塔上司不是抓他们的错处上司不是抓他们的错处上司提供一切资源，协助他们上司提供一切资源，协助他们 达成目标，共创双赢达成目标，共创双赢部属部属上司上司上司上司部属部属2022/6/719你为何不愿授权？你为何不愿授权？ 管理者就要管理者就要“事必躬亲事必躬亲”; “这件工作只有我才能做到这件工作只有我才能做到”; “下属不会明白我想要什么下属不会明白我想要什么”; “教下属如何做的时间里，
6、我自己做早就做好教下属如何做的时间里，我自己做早就做好了了”; “下属中没有适合的人手下属中没有适合的人手”。2022/6/720授权的流程 授权准备授权准备确定将授权的工作确定将授权的工作选择工作授权对象选择工作授权对象 委派工作委派工作 部属工作部属工作 督导检查督导检查 结果评估结果评估 NO2022/6/721哪些工作你可以授权？部分维持日常稳定的工作部分维持日常稳定的工作某些收集事实与数据的工作某些收集事实与数据的工作可以代表你身份出席的工作可以代表你身份出席的工作某些监管项目某些监管项目准备报告准备报告2022/6/722哪些工作你要慎重授权？下达目标下达目标人事问题（如激励、保持
7、士气）人事问题（如激励、保持士气）解决部门间的冲突解决部门间的冲突发展及培养部下发展及培养部下任务的最终职责任务的最终职责2022/6/723授权的授权的5个原则个原则权责对等权责对等适度授权适度授权个性化授权个性化授权循序渐进循序渐进建立建立“约定约定”2022/6/724进度监督检查进度监督检查 在部属进行任务中，少做不必要的干涉。在部属进行任务中，少做不必要的干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，保持警觉，留意可能出错的迹象及关键管制留意可能出错的迹象及关键管
8、制点点，但应能容忍一些轻微的错误。，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持适当距离。与工作细节保持适当距离。由衷的建议由衷的建议: :2022/6/725成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。如果未能达成预期成果，则应检讨。 你应确使每一个有关的成员都能从经验你应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。中学到教训。千万不要在你的
9、上司、同事及众千万不要在你的上司、同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记记住，不管你是授权给任何人去做，住，不管你是授权给任何人去做，你都必须为你都必须为失败负责失败负责(而奖励要多给予部署而奖励要多给予部署)。 由衷的建议由衷的建议: :2022-6-72022-6-7PagePage2626vPlan：计划：计划vDo：执行：执行vCheck：查核：查核vAction：改善行动：改善行动A P C D 方针方针策略策略目标目标拟订计划方案拟订计划方案解决问题解决问题调整差异调整差异找出原因找出原因控制控制工作工作分配分配发现问题发现问题建立基
10、准建立基准控制跟进控制跟进协调协调1.1、何谓计划之、何谓计划之PDCA管理循环管理循环2022-6-72022-6-7PagePage2828管理计划是指：管理计划是指： 管理者面临执行工作时，为达成担负使命及管理者面临执行工作时，为达成担负使命及任务，预先凝聚相关人员的智慧任务，预先凝聚相关人员的智慧（上司、同事、（上司、同事、部属），部属），预估未来事情预估未来事情（人、事、时、地、物（人、事、时、地、物等）等）的演变，以决定必要的解决方案及程序。的演变，以决定必要的解决方案及程序。1.1、何谓计划之、何谓计划之管理计划的概念管理计划的概念1.2 管理者制定计划的目的管理者制定计划的目的
11、管理者制定管理者制定计划的目的计划的目的计划要能配合上级计划要能配合上级主管的目标、策略主管的目标、策略计划要能实现自计划要能实现自己单位的任务己单位的任务计划要能成为部计划要能成为部属行动的依据及属行动的依据及评价部属工作成评价部属工作成果的重要标准果的重要标准2022-6-72022-6-7PagePage30301.3、制订计划的方法、制订计划的方法2022-6-72022-6-7PagePage31311.3.1.计划拟定之计划拟定之为使目的明确，而不要动辄形成为使目的明确，而不要动辄形成“形成化、抽象形成化、抽象化化”，须注意下列重点：，须注意下列重点： 确定现场的目标与方针确定现场
12、的目标与方针 了解上司的目的与方针了解上司的目的与方针 确定自己的任务和扮演角色确定自己的任务和扮演角色 明白问题所在明白问题所在 参照有关的计划和事项参照有关的计划和事项 查阅相关规则和办法查阅相关规则和办法2022-6-72022-6-7PagePage32321.3.2.计划拟定之计划拟定之面临制订计划时，除找出与计划有关的事实外，尚须针对其面临制订计划时，除找出与计划有关的事实外，尚须针对其事实进行深入探讨，而如何毫无遗漏，不致徒劳无功、井然事实进行深入探讨，而如何毫无遗漏，不致徒劳无功、井然有序的掌握事项要点呢？必须根据以下方法而进行之：有序的掌握事项要点呢？必须根据以下方法而进行之
13、： 确定有关的方法和计划确定有关的方法和计划 调查现况调查现况 请教有关人员请教有关人员 查阅过去的资料和记录查阅过去的资料和记录 调查相关的实例调查相关的实例2022-6-72022-6-7PagePage33331.3.3.计划拟定之计划拟定之所谓事实探讨就是对下列事项做有关的探讨：所谓事实探讨就是对下列事项做有关的探讨： 事实事实有无遗漏有无遗漏 事实与事实之间的关系如何事实与事实之间的关系如何 以客观的立场来判断事物的真象以客观的立场来判断事物的真象 原因和理由何在原因和理由何在 相关办法与惯例如何相关办法与惯例如何 分清事件的轻重缓急分清事件的轻重缓急(多数人的心病多数人的心病.)分
14、清事件的轻重缓急分清事件的轻重缓急紧急性紧急性重要度重要度A 重要而且紧急C 紧急但不重要D 不重要不紧急B重要但不紧迫重要但不紧迫、事务轻重缓急轻重缓急分析钜阵、事务轻重缓急轻重缓急分析钜阵紧急紧急不紧急不紧急重重要要A（石块型的事务）（石块型的事务）v突发的危机事件突发的危机事件v有时间要求的工作计划有时间要求的工作计划v事关大局的急迫问题事关大局的急迫问题 B（碎石型的事务）（碎石型的事务）v制定计划、未雨绸缪制定计划、未雨绸缪 的工作的工作v建立良好的伙伴关系建立良好的伙伴关系v发掘新机会发掘新机会v真正的自我充电真正的自我充电v健康、家庭和谐、身体调养健康、家庭和谐、身体调养 不不重
15、重要要C（细沙型的事务）（细沙型的事务）v不速之客的接待不速之客的接待v某些信件、邮件、电话的处理某些信件、邮件、电话的处理v某些必要而不重要的会议、某些必要而不重要的会议、 活动活动D（水型的事务）（水型的事务）v一些可做可不做的杂事一些可做可不做的杂事v一些不必要的应酬一些不必要的应酬v有趣但无意义的活动有趣但无意义的活动 时间管理矩阵图时间管理矩阵图 213紧急紧急 4重要重要不紧急不紧急不重要不重要45%35%5%15%不良的时间分配不良的时间分配、事务轻重缓急轻重缓急分析钜阵1 重要重要&紧急紧急(20%)2 重要重要&不紧急不紧急(70%-80%)最佳的时间分配最佳的时间分配3 其
16、它其它（ 10%）、事务轻重缓急轻重缓急分析钜阵2022-6-72022-6-7PagePage3838第二象限的觉醒第二象限的觉醒人生人生永远忙不完而且不永远忙不完而且不断的发生，必须立断的发生，必须立即放下手边的工作即放下手边的工作去处理。去处理。第一象限v应准时完成的工作应准时完成的工作v生病就医生病就医v好友今天生日好友今天生日v修理电灯修理电灯第二象限v晋升计划晋升计划v健康检查健康检查v学习管理学习管理v调整家庭关系调整家庭关系第三象限v突来的访客突来的访客v朋友来电朋友来电v业务员的心情处理业务员的心情处理v别人的关注焦点别人的关注焦点第四象限v摆龙门阵摆龙门阵v打牌打牌v无谓的
17、看电视无谓的看电视v冥想冥想急急 迫迫 不急迫不急迫重重要要不不重重要要最容易浪费您的时最容易浪费您的时间，而且搞得间，而且搞得 您不得安宁。您不得安宁。是您常久以来一是您常久以来一直非常关注的事，直非常关注的事，但往往因为不是但往往因为不是那么急迫而一延那么急迫而一延再延。再延。通常是最无意义通常是最无意义但却被冠上冠冕但却被冠上冠冕堂皇的理由，让堂皇的理由，让您去挥霍宝贵的您去挥霍宝贵的时间。时间。请想象如果您每天都在忙于请想象如果您每天都在忙于、象限的事，当疲累不堪时象限的事，当疲累不堪时又找个理由陷入第四象限中，一年后您可能又找个理由陷入第四象限中，一年后您可能:晋升没机会，只留下扳腕
18、，结果晋升没机会，只留下扳腕，结果健康状况很糟，那么健康状况很糟，那么学管理、计算机，想了十年还没有开始，最学管理、计算机，想了十年还没有开始，最终终家庭关系失调，结果家庭关系失调，结果2022-6-72022-6-7PagePage3939 第一象限：抓紧做；返回第二象限。抓紧做；返回第二象限。第二象限：重点做；按计划有步骤做；重点做；按计划有步骤做； 为明天准备。为明天准备。第第三象限：不花时间；少花时间；授权不花时间；少花时间；授权 部下做。部下做。第四象限：平衡好被支配的事情；不被平衡好被支配的事情；不被 迷惑，争取返回一、二象限。迷惑，争取返回一、二象限。问题与措施、事务轻重缓急轻重
19、缓急分析钜阵2022-6-72022-6-7PagePage4040 你如何使用你的时间？你如何使用你的时间？ 请将过去一周发生的事情，依请将过去一周发生的事情，依重要性及紧急性重要性及紧急性分别分别 置入矩阵中，估计一下每一象限占据时间的比例置入矩阵中，估计一下每一象限占据时间的比例 。重重要要不不重重要要不紧急不紧急 时时 间间%不紧急不紧急2022-6-72022-6-7PagePage4141 你如何使用你的时间？你如何使用你的时间？你在哪个象限中花最多的时间和精力？你在哪个象限中花最多的时间和精力？如果你在第一象限中花太长时间，你的身体、心智如果你在第一象限中花太长时间，你的身体、心
20、智以及你所在的组织会发生什么现象？以及你所在的组织会发生什么现象？当你的时间不花在第一象限时，你会将时间用在哪当你的时间不花在第一象限时，你会将时间用在哪一象限中？一象限中？最佳使用时间的方法即把焦点放在强调最佳使用时间的方法即把焦点放在强调“重要性重要性”的象限的象限(第一、第二象限第一、第二象限)上。建立关系、做好计划上。建立关系、做好计划及准备部署第二象限的活动。及准备部署第二象限的活动。请你立刻着手将下一周的事务归入相应的象限，并请你立刻着手将下一周的事务归入相应的象限，并按照一定的秩序完成。按照一定的秩序完成。2022-6-72022-6-7PagePage4242 你如何使用你的时
21、间？你如何使用你的时间？“有效能的人有效能的人在第一象限中只会有少量在第一象限中只会有少量非常重要且需立即处理的紧急事件。非常重要且需立即处理的紧急事件。他们他们将焦点放在重要但不紧急的将焦点放在重要但不紧急的第二象限活动上第二象限活动上，来保持产能平衡，来保持产能平衡”史蒂芬。柯维史蒂芬。柯维2022-6-72022-6-7PagePage43431.3.4.计划拟定之计划拟定之所谓方案就是达成目的的手段要加以分解到最细部所谓方案就是达成目的的手段要加以分解到最细部的个体行动项目：的个体行动项目：1.1.提出若干方案，利用效益、风险力场分析，以选择最佳方案。提出若干方案，利用效益、风险力场分
22、析，以选择最佳方案。2.2.为能因应可能的变化，须富有弹性（如时间为能因应可能的变化，须富有弹性（如时间、结果等）、结果等）。3.3.有效发挥创造力。有效发挥创造力。4.4.考虑执行时相关人员的立场与情绪。考虑执行时相关人员的立场与情绪。5.5.造势、文宣的配合。造势、文宣的配合。6.6.保证方案及激励方案保证方案及激励方案（配套制度（配套制度) )的配套。的配套。7.运用运用5W1H的方法的方法8.8.注意转化为员工的意志。注意转化为员工的意志。v运用运用5W1H的方法的方法v 何故（何故（why）目的目的v 何事（何事（what） 应做、处理的事应做、处理的事v 何处（何处（where）
23、场所场所(单位单位部门部门)v 何时（何时（when） 日期、时间日期、时间v 何人（何人（who）担当者担当者v 如何（如何（how）方法、对策方法、对策(关键管制点）关键管制点）1.3.4.计划拟定之计划拟定之2022-6-72022-6-7PagePage4545 能否达成目的能否达成目的 必要事项是否已列入周全必要事项是否已列入周全 能否实施能否实施 与其他工作、人员、单位、事项的与其他工作、人员、单位、事项的协调是否良好协调是否良好 安全性如何安全性如何 请上司确认请上司确认1.3.5.计划拟定之计划拟定之确认确认编号编号工作计划工作计划 负责执负责执 行单位行单位专案专案负责人负责
24、人预订预订完成日期完成日期评估周评估周期期管制重点管制重点1组织讨论年度培训课程及组织讨论年度培训课程及相关事宜相关事宜管理部管理部熊熊 燕燕2003,02,28每月每月一次一次开展内训讲座期数开展内训讲座期数2电脑升级及办公设备维护、电脑升级及办公设备维护、保养保养管理部管理部金尚玉金尚玉2003,04每月每月一次一次统计每月办公设备故统计每月办公设备故障次数障次数3收集、整理最新课程资料、收集、整理最新课程资料、讲义讲义管理部管理部金、熊、金、熊、向向/每月每月一次一次使用最新信息、最新使用最新信息、最新版本之资料、讲义版本之资料、讲义4客户服务满意度调查客户服务满意度调查管理部管理部向传
25、桂向传桂2003,11每月每月一次一次客户调查表客户调查表核准核准审核审核制作制作单位：单位： 管理部训练科管理部训练科 案例解析案例解析 重点工作计划重点工作计划表表编号编号工作计划工作计划负责执负责执行单位行单位专案专案负责人负责人预订完预订完成日期成日期评估评估周期周期管制重点管制重点权权重重1234567核准核准审核审核制作制作重点工作计划重点工作计划单位：单位：_ 实务表单实务表单 重点工作计划重点工作计划表表单位单位管理部主管主管审核审核核准核准计划名称计划名称电脑等办公设备更新、维护电脑等办公设备更新、维护编号编号日日期期2003年年 02月月13日日项次项次行动步骤行动步骤负责
26、单位负责单位/人员人员管制重点管制重点预定完预定完成日期成日期1 12 23 3搜集整理相关信息，价格、服务水搜集整理相关信息，价格、服务水平等的评估，确定长期合作且能提平等的评估，确定长期合作且能提供技术实力的合作单位；供技术实力的合作单位；电脑硬件、软件的升级、维护；电脑硬件、软件的升级、维护；复印机、传真机等设备的日常维护、复印机、传真机等设备的日常维护、保养，实行专机使用。保养，实行专机使用。管理部管理部管理部管理部管理部管理部收集收集3 3家以上家以上服务商资料服务商资料性能可靠、操性能可靠、操作方便作方便制订保养计划制订保养计划并执行并执行2003.2003.03.1503.152
27、003.2003.06.1506.15每月每月维护维护案例解析案例解析 执行步骤计划执行步骤计划工作执行计划工作执行计划单位单位主管主管审核审核核准核准计划名称计划名称编号编号日期日期项次项次行动步骤行动步骤负责单位负责单位/人员人员管制重点管制重点预定完预定完成日期成日期实务表单实务表单 执行步骤计划执行步骤计划1.4、计划总结计划总结1.做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，Thinking than Doing，绝不冒然行事。，绝不冒然行事。2.在计划阶段，加参考别人的意见，藉用别人的经验与智能，做好在计划阶段，加参考别人的意见，藉用别人的经
28、验与智能，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。必要的协调工作，绝不可以闭门造车。3.工作之前，要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。工作之前，要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。4.计划时，从计划时，从人、事、时、地、物人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判，做为计划的参考。详加分析研判，做为计划的参考。5.不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。6.尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有反正叫你去做尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有反正叫你去做就对了的观念。就对了的
29、观念。2022-6-72022-6-7PagePage51512022-6-72022-6-7PagePage52522.1.2.1.指令功用的意义指令功用的意义所谓指令，乃指由管理者亲自执行相同或更加有效的作所谓指令，乃指由管理者亲自执行相同或更加有效的作法，使部属实施达成工作岗位上之目标过程中既定计划法，使部属实施达成工作岗位上之目标过程中既定计划的工作的功能。换言之，的工作的功能。换言之，在于唤起部属对管理者的在于唤起部属对管理者的观念与构想，使部属彻底了解能以旺盛的意观念与构想，使部属彻底了解能以旺盛的意图采取行动。图采取行动。再者，所谓再者，所谓“指令指令”具有指挥部属具有指挥部属,
30、 ,使之强制执行使之强制执行的含的含义；指挥乃属于策进组织整体行为的动力；而义；指挥乃属于策进组织整体行为的动力；而“指令指令”则系工驱使各个成品的动力，有时尚包含组织体系内的则系工驱使各个成品的动力，有时尚包含组织体系内的工作分配何人负责，以及向部属下达等的指令层面。工作分配何人负责，以及向部属下达等的指令层面。 2022-6-72022-6-7PagePage53532.2.2.2.指令的两个层面指令的两个层面工作如何分配工作如何分配- 由何人负责实施由何人负责实施指令如何下达指令如何下达- 为使接受分配的人员能展开行动的方法层面为使接受分配的人员能展开行动的方法层面，应考，应考虑虑 “如
31、何使员工具有做事激情如何使员工具有做事激情 ”。 工作分配是一门学问，诚如老祖先说：工作分配是一门学问，诚如老祖先说：兵来将兵来将 挡，水来挡，水来土；土；又如中国人说的：又如中国人说的：不是人不好用，是人没用好不是人不好用，是人没用好 与工作直接相关的能力、经验与工作直接相关的能力、经验 包括部属的学历、经历、技能、态度包括部属的学历、经历、技能、态度 与工作间接相关的能力与经验与工作间接相关的能力与经验 包括部属的适应力、自我抱负与期许、发展潜力、体能状况包括部属的适应力、自我抱负与期许、发展潜力、体能状况 部属其他的意愿、兴趣等背景部属其他的意愿、兴趣等背景 包括部属家庭状况、年龄、个性
32、、兴趣包括部属家庭状况、年龄、个性、兴趣2 2.3.3、指令之指令之工作分配工作分配调兵遣将调兵遣将 2022-6-72022-6-7PagePage5555 工作分配千万不要犯了工作分配千万不要犯了会做的做死，不会做的凉死会做的做死，不会做的凉死的毛病。的毛病。工作分配千万不要让员工有那种工作分配千万不要让员工有那种好处给别人，难事才轮到我好处给别人，难事才轮到我的不公的不公平感？平感？ 这这 样不但部属之间和谐均衡的团队精神会消失，也会剥夺掉能样不但部属之间和谐均衡的团队精神会消失，也会剥夺掉能力较弱的部属接受挑战与成长的机会。力较弱的部属接受挑战与成长的机会。2 2.3.3、指令之指令之
33、工作分配工作分配调兵遣将调兵遣将 2022-6-72022-6-7PagePage5656所以，有效的所以，有效的“工作分配工作分配“应审慎分析及检讨下列应审慎分析及检讨下列四项事情，并加以权衡与考量，方不致于出问题：四项事情，并加以权衡与考量，方不致于出问题：1)1)现行职务分配的内容及其关联性现行职务分配的内容及其关联性2)2)部属所具备的各项条件部属所具备的各项条件3)3)工作所需求的各项条件工作所需求的各项条件4)4)与其他组织体系相关的各项条件与其他组织体系相关的各项条件2 2.3.3、指令之指令之工作分配工作分配调兵遣将调兵遣将 2022-6-72022-6-7PagePage57
34、57部属所具备的条件部属所具备的条件所担任工作的条件所担任工作的条件知识（所熟谙的事项为何？）知识（所熟谙的事项为何？）技能（所能担任的工作为何？）技能（所能担任的工作为何？）态度（抱持何种态度？）态度（抱持何种态度？） 知识：（须熟谙的事项为何）知识：（须熟谙的事项为何） 技能技能：（须担负的工作为何）：（须担负的工作为何） 态度态度：（须具备何种态度？）：（须具备何种态度？）潜在的才能，未来的可能性？潜在的才能，未来的可能性？紧急性、重要性、未来的可能性？紧急性、重要性、未来的可能性？年龄、热情、资格、气质、家庭、关心年龄、热情、资格、气质、家庭、关心度、意愿、自信、期盼、希望、不安、度、
35、意愿、自信、期盼、希望、不安、生活方式生活方式工作的种类、品质条件、工作量、性质、工作的种类、品质条件、工作量、性质、内容、期限、标准化程度内容、期限、标准化程度其其 他他 条条 件件组织的既有状况组织的既有状况/组织的相互关系组织的相互关系/团队精神团队精神/人际关系人际关系/工作负荷工作负荷/对其教育机会的对其教育机会的差差 异异能能力力条条件件资资格格条条件件适切配置适切配置适切配置适切配置2 2.3.3、指令之指令之工作分配工作分配调兵遣将调兵遣将 2022-6-72022-6-7PagePage5858管理者分配部属工作时，应如何权衡轻重管理者分配部属工作时，应如何权衡轻重 1)1)
36、以工作以工作岗位上的和谐为优先岗位上的和谐为优先，又不致牺牲适才适所，又不致牺牲适才适所的原则。的原则。2)2)不致因为适才适所的理由，不致因为适才适所的理由，导致部属成长机会的不导致部属成长机会的不平等。平等。3)3)管理者应具有充分的管理者应具有充分的危机意识危机意识，以使整体组织人员，以使整体组织人员才能提高。才能提高。4)4)与其适才适所，毋宁使之与其适才适所，毋宁使之勇于接受挑战，及从事品勇于接受挑战，及从事品质层次较高质层次较高的工作。的工作。2 2.3.3、指令之指令之工作分配工作分配调兵遣将调兵遣将 2022-6-72022-6-7PagePage59592.4.2.4.指令下
37、达的方法指令下达的方法1)1)管理人员为求规避责任，特别采用上级指令的方式下达。管理人员为求规避责任，特别采用上级指令的方式下达。2)2)（常常）随意的朝令夕改的指令。（常常）随意的朝令夕改的指令。3)3)欠缺系统思考的管理人员的构想，意向等，且让部属难以欠缺系统思考的管理人员的构想，意向等，且让部属难以了解的指令。了解的指令。4)4)欠缺信心与意愿，令人缺乏信赖感的指令。欠缺信心与意愿，令人缺乏信赖感的指令。5)5)计划内容及细部执行均太草率，缺乏重点的指令。计划内容及细部执行均太草率，缺乏重点的指令。6)6)内容缺乏具体性的指令。内容缺乏具体性的指令。7)7)强制性的要求，但无共有的意图、
38、状况及目标等可依循的强制性的要求，但无共有的意图、状况及目标等可依循的指令。指令。8)8)并未接纳部属意见的指令或不接受部属质问的指令。并未接纳部属意见的指令或不接受部属质问的指令。最常见的指令下达方法的弊病最常见的指令下达方法的弊病2022-6-72022-6-7PagePage60601 1、理想的指令方式理想的指令方式 要用自己的话要用自己的话 去充分了解对方的条件和外部状况，让对方能自动去充分了解对方的条件和外部状况，让对方能自动完成这项业务，要把这种意思传给对方的时候，一定要完成这项业务，要把这种意思传给对方的时候，一定要顾到对方的内部状况，且要用管理者本身的话去告诉对顾到对方的内部
39、状况，且要用管理者本身的话去告诉对方。总而言之，这是自己的意志和信念（意志的侧面）方。总而言之，这是自己的意志和信念（意志的侧面）的传达和交换方式。的传达和交换方式。 千万不要变成千万不要变成狐假虎威或传令兵狐假虎威或传令兵的样子的样子2022-6-72022-6-7PagePage61611 1、理想的指令方式理想的指令方式 贯澈始终，且要完全贯澈始终，且要完全 管理者要下指令时，应该一次完成，而不能在对目标、管理者要下指令时，应该一次完成，而不能在对目标、指令、任务及状况未完全明了的情形下，仓促去下指令，或指令、任务及状况未完全明了的情形下，仓促去下指令，或者到以后再去追加吩咐。也就是，要
40、把目标和状况明确地去者到以后再去追加吩咐。也就是，要把目标和状况明确地去传达，并透过知识的侧面传达和交换，来让大家共有。传达，并透过知识的侧面传达和交换，来让大家共有。 如果，你觉得，为要配合对方的能力或意愿，而在工作如果，你觉得，为要配合对方的能力或意愿，而在工作的次序或方法上，可让部属有某些程度的自决方式，那么在的次序或方法上，可让部属有某些程度的自决方式，那么在这个时候，也就可以省略繁杂的指令内容，然而，应该要传这个时候，也就可以省略繁杂的指令内容，然而，应该要传达给对方的达给对方的指令的重点、意图和目的点，且必须对让方充分指令的重点、意图和目的点，且必须对让方充分了解。了解。 容容易让
41、部属产生困惑、踌躇和躲避责任等意念的指令，易让部属产生困惑、踌躇和躲避责任等意念的指令，也就会影响到管理者本身和他所下的指令的权威性。也就会影响到管理者本身和他所下的指令的权威性。2022-6-72022-6-7PagePage62621 1、理想的指令方式理想的指令方式 不要让部属误会不要让部属误会 如果，你觉得只用口头的指示，就无法完全让对方如果，你觉得只用口头的指示，就无法完全让对方澈底了解指令的意图，这时候就把详细内容写在纸条上澈底了解指令的意图，这时候就把详细内容写在纸条上一并交给对方。一并交给对方。传达指令的方式，无论它是口头指示或传达指令的方式，无论它是口头指示或用书面下的指令，
42、都用书面下的指令，都要加以确认对方是否已了解你的意要加以确认对方是否已了解你的意图图。总之，在传达指令时，。总之，在传达指令时，不能用单方面传达方式，不能用单方面传达方式，在在管理者和部属之间，必须有完整的彼此意图的沟通。管理者和部属之间，必须有完整的彼此意图的沟通。2022-6-72022-6-7PagePage63633 3、理想的指令方式理想的指令方式 要刺激部属的参与和意愿要刺激部属的参与和意愿 指令的目的不只在于传达，主要的是，要让对方产生指令的目的不只在于传达，主要的是，要让对方产生向指令挑战的意愿向指令挑战的意愿。因此，有时候，依对象而下达指令的。因此，有时候，依对象而下达指令的
43、方式会有所不同。同时，也需要附带告诉部属有关对工作方式会有所不同。同时，也需要附带告诉部属有关对工作成果的期待，对整个组织的贡献、对他本人的利益事项。成果的期待，对整个组织的贡献、对他本人的利益事项。但对上级来说，但对上级来说，为要求部属的自主性、独立性、创造性和为要求部属的自主性、独立性、创造性和社会性等，则必须先准备好部属本身能发挥能力的条件，社会性等，则必须先准备好部属本身能发挥能力的条件，然后去鼓励、信任、和期待他们，然后去鼓励、信任、和期待他们，这种基本态度才是下达这种基本态度才是下达指令的基础，总而言之，这是指令的基础，总而言之，这是包括了意愿、情绪等情包括了意愿、情绪等情的方面交
44、流和交换的手段。的方面交流和交换的手段。 2022-6-72022-6-7PagePage64642 2、指令的口气指令的口气 1.1.吩吩 咐（命令）咐（命令）非常时非常时需要严格控制时需要严格控制时紧急时紧急时至于指令内容，则一切责任应由管理者担负。至于指令内容，则一切责任应由管理者担负。原则上，接到指令的部属就不能提出自己的建议和加上原则上，接到指令的部属就不能提出自己的建议和加上自己的判断。自己的判断。例胡佳！请你照这样格式打字后，立即用限时信寄出例胡佳！请你照这样格式打字后，立即用限时信寄出 去。去。 2022-6-72022-6-7PagePage65652 2、指令的口气指令的口
45、气 2.2.拜拜 托托通常的时候通常的时候可给予若干选择余地时可给予若干选择余地时对指令的内容，部属也应该负担一些。对指令的内容，部属也应该负担一些。接到指令的部属，可提出自己的建议或自己的创意。接到指令的部属，可提出自己的建议或自己的创意。例郭火金！请你参考这个例子，来想想看生产报告书例郭火金！请你参考这个例子，来想想看生产报告书 的格式，好不好？。的格式，好不好？。 2022-6-72022-6-7PagePage66662.2.指令的口气指令的口气 3.3.征征 询询要让对方产生意愿的时候要让对方产生意愿的时候想载培对方的时候想载培对方的时候想让对方加强责任感的时候想让对方加强责任感的时
46、候管理者与部属要站在同一立场上管理者与部属要站在同一立场上例我认为这样，要是你该怎么办？例我认为这样，要是你该怎么办？ 2022-6-72022-6-7PagePage67672.2.指令的口气指令的口气 4.4.暗暗 示示用暗示方式就可完成工作的时候用暗示方式就可完成工作的时候为要启发对方的积极态度为要启发对方的积极态度对能力较强的部属的时候对能力较强的部属的时候对经常自动做事的人的时候对经常自动做事的人的时候管理者要让部属了解这项工作所要求的大概轮廓，并让管理者要让部属了解这项工作所要求的大概轮廓，并让他们自动地去完成该做的任务。他们自动地去完成该做的任务。例如果，把桌子重新排好，办公室可
47、能会宽一点。例如果，把桌子重新排好，办公室可能会宽一点。 2022-6-72022-6-7PagePage68682.2.指令的口气指令的口气 5.5.征征 求求要分配不能强制的工作时要分配不能强制的工作时要分配超出职务内容范围的工作时要分配超出职务内容范围的工作时要分配包含有不愉快，危险性质工作时要分配包含有不愉快，危险性质工作时工作状况与平常不同时工作状况与平常不同时对指令的内容，管理者要负全部责任，如果有必要，管对指令的内容，管理者要负全部责任，如果有必要，管理者要协助部属并要身先士卒。理者要协助部属并要身先士卒。例我们必须开夜车干完，有没有人愿意担任这份工例我们必须开夜车干完，有没有人
48、愿意担任这份工 作？作？ 2022-6-72022-6-7PagePage6969五五. .指令之心得总结指令之心得总结指令的目的并不在于下指令，而是为以不需要指令为目的。指令的目的并不在于下指令，而是为以不需要指令为目的。指令的意涵包括了：指令的意涵包括了：意思沟通意思沟通理解理解说服说服策动责任感和使命感策动责任感和使命感部分部属自我意志、观念、行为的拘束部分部属自我意志、观念、行为的拘束所以指令应该要避免强制方式，而最好的办法是要动脑筋去所以指令应该要避免强制方式，而最好的办法是要动脑筋去让对方了解指令的必然性、依据、理由。让对方了解指令的必然性、依据、理由。指令是一种完整的彼此意图的沟
49、通关系。指令是一种完整的彼此意图的沟通关系。2022-6-72022-6-7PagePage70702022-6-72022-6-7PagePage71713.1.3.1.何谓控制何谓控制即然，管理者需具备管理功能中之控制行为，那么什么即然，管理者需具备管理功能中之控制行为，那么什么叫控制呢？叫控制呢？ 所谓控制，乃指为达成目的，针对方针、基准、计划与实所谓控制，乃指为达成目的，针对方针、基准、计划与实况以及绩效间的比较与探讨所采取的各种措施。况以及绩效间的比较与探讨所采取的各种措施。而且预见而且预见可能发生问题时，尚包含预先可能采取的措施在内。可能发生问题时，尚包含预先可能采取的措施在内。
50、计划、基准、方针计划、基准、方针绩绩 效效发现差异发现差异绩效测试绩效测试修正错误修正错误2022-6-72022-6-7PagePage72723.2.3.2.控制的目的控制的目的1)1)为达成下达的目标为达成下达的目标2)2)为修正脱离达成目标轨道的行为为修正脱离达成目标轨道的行为3)3)为消除过程中消极的因素为消除过程中消极的因素4)4)为制订更适当的目标与计划为制订更适当的目标与计划5)5)为既能配合变动又能达成目的为既能配合变动又能达成目的6)6)为配合变动而变更目标为配合变动而变更目标控制的目的（为何须执行控制？）控制的目的（为何须执行控制？）2022-6-72022-6-7Pag
