1、第四章第四章 组织组织2022-6-7目目 录录组织概述组织设计组织结构类型组织变革组织文化2022-6-7组织概述组织概述一、组织的定义一、组织的定义在管理学中，组织有两方面含义在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体的组织是指为了达到组织的目标而结合在一作为实体的组织是指为了达到组织的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。起的具有正式关系的一群人。 2.作为涉及活动过程的组织是指为了实现组织目标对组作为涉及活动过程的组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程织的资源进行有效的配置的过程.定义要点：定义要点： 1、组织的主体：人、组织的主体：人 2、组织是有目标的、组织是
2、有目标的 3、组织要有不同的权力层次和责任制度、组织要有不同的权力层次和责任制度 4、组织是有生命的、组织是有生命的2022-6-7例：系统示意图4总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）销售部经理销售部经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）研发部经理研发部经理广告部经理广告部经理质检部经理质检部经理制造部经理制造部经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管仪（主管仪器类）器类）分销经理分销经理（主管电（主管电器类）器类）产品研究产品研究主管主管客户研究客户研究主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管2022-6-7二、正式组织与非正式组织二、正式组织与非正式组织 它们的主要
3、区别是：它们的主要区别是： 1、组织目标的明确性具体性。正式组织目标具体。而非、组织目标的明确性具体性。正式组织目标具体。而非正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。正式组织是以个体感情纽带自愿结合无形的自发组织形式。 2、组织权力强制性服从的区别。正式组织权力有正统性、组织权力强制性服从的区别。正式组织权力有正统性合法性和稳定性。非正式组织权力来自于组织内部成员授合法性和稳定性。非正式组织权力来自于组织内部成员授予而不是上级部门的授予。予而不是上级部门的授予。 3、等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结构。、等级结构的区别。正式组织一般具有层级式等级结构。非正式组织只有自然
4、形成的核心人物，无层级结构。非正式组织只有自然形成的核心人物，无层级结构。 4、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保障信、信息沟通渠道的区别。正式组织依靠组织规章保障信息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。息沟通。非正式组织只有不成文的行为准则，约束力不大。 5、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固定。、组织的稳定性区别。正式组织比较严密，人员固定。非正式组织相反，易受偶然因素影响。非正式组织相反，易受偶然因素影响。 2022-6-7三、组织工作的内容三、组织工作的内容 组织工作是管理的第二项职能。组织工作的组织工作是管理的第二项职能。组织工作的目的目的，就是要建立一
5、种能产生有效的分工合作关系的结就是要建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。构。确定实确定实现组织现组织目标所目标所必需的必需的活动活动目标目标环境环境资源资源对活动进对活动进行分组，行分组，形成职形成职位、部门位、部门和层次和层次配备人配备人员，划员，划分职责分职责和权限和权限设置纵设置纵向和横向和横向联系向联系手段手段组织设计组织设计组织变革组织变革组织运作组织运作组织工作的过程组织工作的过程2022-6-7目目 录录组织概述组织设计组织结构类型组织变革组织文化2022-6-7组织设计组织设计 一、组织设计一、组织设计 组织设计的任务是设计清晰的组织设计的任务是设计清晰的组织结构组织结构，
6、规划和，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。职务说明书。 二、组织设计的程序二、组织设计的程序 1、工作划分与工作专门化、工作划分与工作专门化 2、工作归类与部门化、工作归类与部门化 3、确定组织层次、确定组织层次 4、实行授权建立职权关系、实行授权建立职权关系2022-6-71、工作划分与工作专门化、工作划分与工作专门化 即：把组织中的工作任务划分为若干步骤，即：把组织中的工作任务划分为若干步骤，每个步骤安排一个人来完成的每个步骤安排一个人来完
7、成的2022-6-72 2、组织设计的部门化、组织设计的部门化（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门10总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部财务财务经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理采购采购经理经理研发研发经理经理2022-6-7组织设计的部门化（续）优点： 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动效地管理组织的基本活动 符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，符合活动专业化的分
8、工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性调动员工学习的积极性 简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现的实现缺点： 不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工 可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合 部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现实现 不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利
9、于“多面手多面手”式的人才成长式的人才成长112022-6-7组织设计的部门化（续）（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组12总经理总经理人事部人事部总经理办公室总经理办公室法律事务部法律事务部A产品总经理产品总经理B产品总经理产品总经理财务部财务部研发部研发部供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理供应部供应部经理经理生产生产经理经理营销营销经理经理财务财务经理经理2022-6-7组织设计的部门化（续）优点： 有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争 有助于比较不同部门对企业的贡献有助于比较不同部
10、门对企业的贡献 有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整 为为“多面手多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件式的管理人才提供了较好的成长条件缺点： 企业需要更多的企业需要更多的“多面手多面手”式的人才去管理各个产品部门式的人才去管理各个产品部门 各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现总目标的实现 部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对也增加了总部对“多面手多面手”级人才的监督成
11、本级人才的监督成本132022-6-7组织设计的部门化（续）（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动14总经理总经理研发部研发部日本市场部日本市场部财务部财务部人事部人事部法律部法律部中国市场部中国市场部韩国市场部韩国市场部美国市场部美国市场部生产部生产部营销部营销部人事部人事部财务部财务部2022-6-7组织设计的部门化（续）优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓
12、解当通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高管理成本过高152022-6-7组织设计的部门化（续）（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求
13、来划分组织的业务活动16市场经理部市场经理部零售商部零售商部批发商部批发商部法人团体部法人团体部2022-6-7组织设计的部门化（续）（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动17总经理总经理维修部维修部燃煤供应燃煤供应部部锅炉部锅炉部汽轮机汽轮机部部发电机发电机部部送配电送配电部部生产部生产部财务部财务部人事部人事部2022-6-73、确定组织层次、确定组织层次 指组织在纵向结构设计中需要指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目确定层级数目和和有有效的管理幅度效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能定纵向各层
14、级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式形式。2022-6-7 层次产生的原因：随着生产的发展、科层次产生的原因：随着生产的发展、科技的进步和经济的增长，组织规模越来技的进步和经济的增长，组织规模越来越大，管理者与被管理者的关系随之复越大，管理者与被管理者的关系随之复杂化。为处理这些错综复杂的关系，逐杂化。为处理这些错综复杂的关系，逐渐形成了有层次的组织结构。渐形成了有层次的组织结构。 组织中管理层次的多少，根据组织组织中管理层次的多少，根据组织的任务量与组织规模的大小而定。的任务量与组织规模的大小而定。管理层次管
15、理层次2022-6-7 管理宽度，管理宽度， 也称管理幅度也称管理幅度 指的是一个人直接领导下属的人数。人指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅数越多，管理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小。度就越小。 管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，由管理幅度的大小到底哪个好不能一概而论，由于人的精力、体力、知识能力的限制，而且管于人的精力、体力、知识能力的限制，而且管理者和下级之间相互影响的关系数基本上成几理者和下级之间相互影响的关系数基本上成几何级数增加，因此，一个人的管理幅度不能无何级数增加，因此，一个人的管理幅度不能无限地扩大，存在一个最佳管理幅度。一般地
16、说，限地扩大，存在一个最佳管理幅度。一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大。增大。2022-6-7管理幅度设计的影响因素：管理幅度设计的影响因素：工作条件工作条件 工作环境工作环境工作能力工作能力工作内容和性质工作内容和性质影响因素影响因素 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配
17、备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性2022-6-7（3）管理幅度与组织层次关系管理幅度与组织层次关系 管理幅度与管理层次成反比例关系。管理幅度与管理层次成反比例关系。当组织规模一定时，在确定有效管理幅当组织规模一定时，在确定有效管理幅度的同时，也就相应确定了管理层次，度的同时，也就相应确定了管理层次，两者是同时进行的。管理幅度越大，管两者是同时进行的。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。越多。 以一家具有以一家具有4096名作业人员的企业为例，如果按管理名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为幅度分别为
18、4和和8对其进行组织设计对其进行组织设计(这里假设各层次的这里假设各层次的管理幅度相同管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为，那么其相应的管理层次依次为6、4，所需的管理人员数为所需的管理人员数为1 365、585名。名。2022-6-7组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：管理幅度与组织层级的互动：23假定组织幅度为假定组织幅度为4 假定组织幅度为假定组织幅度为8组织层级组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 16 6层）：层）：1396139
19、6幅度：幅度：8 8非管理人员人数：非管理人员人数：40964096管理人员人数（管理人员人数（1 14 4层）：层）：5855852022-6-7 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。 在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织 管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织扁平结构管理幅度大，扁平结构管理幅度大，管理层次少。管理层次少。 高耸高耸结构管理幅度小，结构管理幅度小，管理层次多。管理层次多。 2022-6-7 扁平结构扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理是指
20、在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。层次较少的一种组织结构形态。 优点是优点是： 层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施；题并及时采取相应的纠偏措施； 由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小；由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小； 主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。有利于下级发挥主动性和积极性。 局限性是：局限性是： 主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；
21、主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督； 对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。2022-6-7 锥形结构锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚好与扁平结构相反，它刚好与扁平结构相反， 优点：优点：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。 缺点：缺点：过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；过多的管理层次会使信息在
22、传递过程中失真； 使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；使管理工作复杂化。而影响积极性的发挥；使管理工作复杂化。2022-6-7三、组织设计过程中应遵循的基本原则：三、组织设计过程中应遵循的基本原则：27组织设组织设计原则计原则统一指挥统一指挥原则原则专业化分专业化分工原则工原则权责对待权责对待原则原则控制速度控制速度原则原则柔性经济柔性经济原则原则2022-6-7四、组织设计的影响因素：环境、战略、技术、规模和生命周期环境、战略、技术、规模和生命周期 1、环境的影响、环境的影响 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性
23、。为了提高环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性的方法：组织对环境的应变性，有以下原则性的方法： 对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当外部环境的对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。部门。 通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性依赖性2022-6-72、战略的影响战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实
24、现这一总目标的路径和方法标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：的组织结构：数量扩大阶段数量扩大阶段单一组织结构单一组织结构地区开拓阶段地区开拓阶段建立职能部门建立职能部门纵向联合发展阶段纵向联合发展阶段建立职能结构建立职能结构产品多样化阶段产品多样化阶段建立产品型组织结构建立产品型组织结构292022-6-73、技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：根据制造业技术的复杂程
25、度把技术划分为三类：单件小批量生产技术单件小批量生产技术(unitproduction)(unitproduction)大批量生产技术大批量生产技术(mass production)(mass production)流程生产技术流程生产技术(process production)(process production)30 研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的的“适应度适应度”密切相关密切相关2022-6-7组织结构特性与技术类型的关系：组织结构特性与技
26、术类型的关系：31组织结构特性与技术类型的关系 技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机2022-6-74、组织规模与生命周期的影响 大型组织与小型组织在组织上的区别：大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度规范化程度集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度人员结构比率人员结构比率 组织生命周期各个阶段的特点：组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：创业阶
27、段：小规模、非官僚制和非规范化小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：集合阶段：偏重于集权制、欠规范偏重于集权制、欠规范规范化阶段：规范化阶段：呈现官僚制特征呈现官僚制特征精细阶段：精细阶段：僵化、衰退僵化、衰退322022-6-7目目 录录组织概述组织设计组织结构类型组织变革组织文化2022-6-7组织结构类型组织结构类型 1、直线制：、直线制：这是最早的、也是最简单的一这是最早的、也是最简单的一种组织结构形式种组织结构形式厂长班组车间班组 班组 班组车间班组班组 班组班组 班组车间班组班组 班组直线制结构直线制结构 2022-6-7 这种体制在工业化初期被采取，它是按垂这种体制在工业化初期被采
28、取，它是按垂直系统直线排列的。在这种形式下，所有工作直系统直线排列的。在这种形式下，所有工作最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，最后集中于厂长一身，最多配上一两个助手，因此，直线制的组织机构要求厂长是万能的。因此，直线制的组织机构要求厂长是万能的。 优点：优点：结构简单，权力集中，命令统一，上、结构简单，权力集中，命令统一，上、下级关系明确，联系方便；下级关系明确，联系方便； 缺点：缺点：在企业规模较大的情况下，业务就比较在企业规模较大的情况下，业务就比较复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担，复杂，所有的管理工作都集中起来由厂长承担，就要求厂长是一个全能的管理者，这是比较困就要求厂长是
29、一个全能的管理者，这是比较困难的，而且容易忙中出错，所以这种组织结构难的，而且容易忙中出错，所以这种组织结构形式只适应规模小，生产技术比较简单的企业形式只适应规模小，生产技术比较简单的企业。2022-6-72、职能制、职能制（1）含义。在组织内设）含义。在组织内设置若干职能部门，并置若干职能部门，并都有权在各自业务范都有权在各自业务范围内向下级下达命令。围内向下级下达命令。也就是各基层组织都也就是各基层组织都接受各职能部门的领接受各职能部门的领导。导。（2）优点。有利专业管）优点。有利专业管理职能的充分发挥。理职能的充分发挥。（3）缺点。破坏统一指）缺点。破坏统一指挥原则。挥原则。（4）适用。
30、上图所示的适用。上图所示的这种原始意义上的职这种原始意义上的职能制无现实意义。能制无现实意义。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间车间车间车间车间车间职能小组职能小组职能小组职能小组班组班组班组班组班组班组职能制组织职能制组织2022-6-73、直线职能制，、直线职能制，既保持直线指挥系统，又既保持直线指挥系统，又设立职能系统。直线职能制这种组织结设立职能系统。直线职能制这种组织结构形式是从军队中移植过来的。构形式是从军队中移植过来的。厂长厂长车间主任车间主任职能部门职能部门班组长班组长职能部门职能部门车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组
31、长班组长2022-6-7 直线职能制把管理机构和管理人员分成了两个类型，直线职能制把管理机构和管理人员分成了两个类型，一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属一类是直线指挥系统及其人员，这类人员可以对下属直接下命令，并负全部责任；另一类是参谋机构和参直接下命令，并负全部责任；另一类是参谋机构和参谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直谋人员，他们只是直线领导的参谋和助手，但不能直接发号施令。接发号施令。 直线职能制的优点：直线职能制的优点：它保持了直线制的优点，它保持了直线制的优点，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，有明显的直线指挥系统，各级职位有专人负责，同时弥补了直线制
32、的不足，既保证了直线指挥同时弥补了直线制的不足，既保证了直线指挥系统的作用，又增加了专业职能的作用。它的系统的作用，又增加了专业职能的作用。它的使用可以大大加强企业的组织管理工作。使用可以大大加强企业的组织管理工作。 直线职能制存在的问题：直线职能制存在的问题：职能部门的建议必须职能部门的建议必须通过厂长下达命令来执行，使效率不能提高。通过厂长下达命令来执行，使效率不能提高。这样整个组织显得机构呆板，缺乏弹性，不能这样整个组织显得机构呆板，缺乏弹性，不能适应外部环境和内部条件变化的需要。适应外部环境和内部条件变化的需要。2022-6-74 4、事业部制、事业部制 这是分权化发展的主要形式这是分
33、权化发展的主要形式公司领导公司领导职能职能部门部门生产制造生产制造事业部事业部职能职能部门部门事业部事业部事业部事业部职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门职能职能部门部门生产制造生产制造生产制造生产制造2022-6-7 所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。利益的部门实行分权管理的一种组织形态。 组织按地区或所经营的各种产品和事业来组织按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算
34、，自计盈亏，适划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆应性和稳定性强，有利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。评。 主要适用于产品多样化和从事多元化经营主要适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。处地理位置分散的大型企业和巨
35、型企业。2022-6-7矩阵式组织结构示意图：矩阵式组织结构示意图： 41总经理总经理技术部技术部生产副总生产副总安全部安全部工程部工程部财务部财务部人事部人事部项目经理项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理D2022-6-7 在原有直线职能参谋制垂直领导的基础在原有直线职能参谋制垂直领导的基础上，又建立了一个横向领导系统，使两者结上，又建立了一个横向领导系统，使两者结合，形成一个矩阵式的组织结构形式，适合合，形成一个矩阵式的组织结构形式，适合于某项特殊任务，如一项技术攻关，新产品于某项特殊任务，如一项技术攻关，新产品的研制等等，也就是从原来垂直领导的各个的研制等等，也
36、就是从原来垂直领导的各个系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机系统中抽调各种有关人员，成立一个临时机构，变成一个横向系统。参加小组的人既受构，变成一个横向系统。参加小组的人既受原单位又受新单位的领导，这种组织是横向原单位又受新单位的领导，这种组织是横向和纵向相结合的一种好形式，在科研单位比和纵向相结合的一种好形式，在科研单位比较适用。较适用。2022-6-76、委员会制、委员会制 委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。体决策、集体领导的体制。2 2、
37、属性。组织委员、属性。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。性质的。 优点优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。 缺点：缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。的择衷性；集体决策，责任不清。 适用：适用：
38、一些经常性的专项管理职能或临时性的一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。突击工作宜组建委员会进行管理。2022-6-77、控股型结构在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式。建立在企业间资本参与关系的基础之上。结构形式。建立在企业间资本参与关系的基础之上。基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成基于持股关系，对那些企业单位持有股权的大公司便成为了为了母公司，被母公司控制和影响的各企业单位则成，被母公司控制和影响的各企业单位则成为为子公司(指被绝对或相对控股的企业指被绝对或相对控股的企业)或或关联公
39、司(指指仅被一般参股的企业仅被一般参股的企业)。子公司、关联公司和母公司一。子公司、关联公司和母公司一道构成了以母公司为核心的道构成了以母公司为核心的企业集团母公司母公司子公司子公司关联公司关联公司控制型组织结构控制型组织结构 2022-6-78、网络型结构、网络型结构 利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。利用现代信息技术手段建立和发展起来的一种新型组织结构。它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，它只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。依靠外部机构进行制造、销售或其他业务经营活动。 网络型组织有时也被
40、称为网络型组织有时也被称为“虚拟组织虚拟组织”，即组织中的许多部，即组织中的许多部门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制门是虚拟存在的，管理者最主要的任务是集中精力协调和控制好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需好组织的外部关系。为了获取持续性的竞争优势，组织往往需要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。要通过建立广泛的战略联盟来保持相对稳定的联合经营。经理小组管理咨询公司管理咨询公司独立的研究机构独立的研究机构广告代理商广告代理商独立制造商独立制造商销售代理商销售代理商物流服务公司物流服务公司2022-6-7二、二、组织结构的选择组织结构的选择 适合
41、任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。 组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。 具体采用那种组织管理的结构形式是由多方面的具体采用那种组织管理的结构形式是由多方面的 因素决定的。因素决定的。 这些因素是指生产规模的大小；生产技术的复杂这些因素是指生产规模的大小；生产技术的复杂程度；专业化水平；市场需求的变化；企业的程度；专业化水平；市场需求的变化；企业的地理分布；企业管理水平；管理人员和被管理人地理分布；企业管理水平；管理人员和被管理人员的素质等员的素质等。2022-6-7目目 录录组织概述
42、组织设计组织结构类型组织变革组织文化2022-6-7组织变革组织变革组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求发展的要求组织变革的根本目的就是提高组织的效能组织变革的根本目的就是提高组织的效能2022-6-7组织变革的目标 ：49变革变革目标目标使管理者更具使管理者更具环境适应性环境适应性使员工更具使员工更具环境适应性环境适应性使组织更具使组织更具环境适应性环境适应性2022-6-7组织变革的动因组织变革的动因外部环境因素：外部环境因素：整个宏观社会经济环境的
43、变化整个宏观社会经济环境的变化科技进步的影响科技进步的影响资源变化的影响资源变化的影响竞争观念的改变竞争观念的改变内部环境因素：内部环境因素： 组织机构适时调整的要求组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求克服组织低效率的要求快速决策的要求快速决策的要求提高组织整体管理水平的要求提高组织整体管理水平的要求502022-6-7组织变革的征兆组织变革的征兆（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。（2）企业生产经营缺乏创
44、新，如企业缺乏新的战略和适应）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。新的管理办法推行起来困难等。（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员
45、离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。加，员工旷工率，病、事假率增加等。 当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业 组织结构是否有加以变革的必要。组织结构是否有加以变革的必要。2022-6-7组织变革中的阻力：组织变革中的阻力：52团体阻力：团体阻力：组织结构变革组织结构变革的影响的影响人际关系调整人际关系调整的影响的影响个人阻力：个人阻力：利益上的影响利益上的影响心理上的影响心理上的影响组织变革阻力组织变革阻力2022-6-7消除组织变革阻力的管理对策：消除组织变革阻力的管理对策： A. A. 客观分析变革的推力
46、和阻力的强弱客观分析变革的推力和阻力的强弱 B. B. 创新组织文化创新组织文化 C. C. 创新策略方法和手段创新策略方法和手段53 无论是个人还是组织都有可能对变革形成无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。行政的力量保证组织变革的顺利进行。2022-6-7目目 录录组织概述组织设计组织结构类型组织变革组织文化2022-6-7组织文化组
47、织文化组织文化的概念：组织文化的概念：广义的文化：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和质财富和精神财富的总和狭义的文化：狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神组织文化：组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总念、团体意识、工作作风、行为
48、规范和思维方式的总和和2022-6-7组织文化的结构组织文化的结构一般认为组织文化有三个层次结构：潜层次的精神层潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态的意识形态表层的制度系统表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，
49、也是人们最易外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分于感知的部分562022-6-7组织文化的核心内容组织的价值观组织的价值观组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点组织精神组织精神组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识伦理规范伦理规范从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守从道德意义
50、上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为572022-6-7组织文化的塑造需要经过以下几个过程：组织文化的塑造需要经过以下几个过程：581 选择合适的组织价值观标准选择合适的组织价值观标准2 强化员工的认同感强化员工的认同感3 提炼定格提炼定格4 巩固落实巩固落实5 在发展中不断丰富和完善在发展中不断丰富和完善Your company slogan in hereLOGO命运本来就不公平所以我要改变命运。22.6.722.6.7Tuesday, June 07, 2022勿以恶小而为之，勿以善小而不为。三国志刘
