1、Page 1 管理者能力素质模型及应用分析管理者能力素质模型及应用分析The Studies of The competencies Model of Enterprise Manager Page 2问题及挑战问题及挑战n管理难，管理管理者更难！n最不容易的是快速培养管理者！n员工离职原因50%以上是因为上级的问题！n选拔管理者的客观标准在哪？如何规避上级主管臆断！n近亲繁殖与空降兵的水土不服，哪个成本更大？n千辛万苦培养出来的人，用什么来留？n在公司管理机制还不完善的时候，最需要什么样的管理者？nPage 3管理者能力提升的共性规律管理者能力提升的共性规律n首先从理性、逻辑的角度相对清晰系
2、统的理解管理n管理者有意识从靠自身能力向靠员工努力发展n管理者有意愿从传统管理逐步走向后现代化管理n管理能力的培养从面对挑战性的工作任务开始n管理学习三项修炼：一系列模仿、一长串思考、一秒钟反应n快速提升的主要方法是先模仿再领悟，最后形成个人风格n快速提升的关键是管理行为的计划性、有效性、规律性n成为优秀的管理者是可以不依赖天赋的，只需要不断重复n在管理的实践中，要求自己先于要求员工Page 4目录目录n管理者能力模型管理者能力模型n管理者能力模型构建方法管理者能力模型构建方法n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能力模型的应用管理者能力模型的应用Page 5管理者通用能力模
3、型管理者通用能力模型 按重要等级分类按重要等级分类n非权力影响力非权力影响力n成就导向成就导向n权重权重n团队合作团队合作n分析式思考分析式思考n主动积极主动积极n n自信心自信心 n人际理解人际理解 n直接直接/果断性果断性 n信息收集信息收集 n概念式思考概念式思考n * *注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作注：该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作n培养他人培养他人n团队领导力团队领导力n Page 6管理者通用能力模型管理者通用能力模型按能力族分类按能力族分类自我管理素质自我管理素质 业务发展素质业务发展素质 团队管理素质团队管理素质 基础素质基础素质 n统率统率n执行
4、执行 n指导与监控指导与监控n排除疑难排除疑难n制度优化制度优化nn沟通协调沟通协调n激励激励n绩效导向绩效导向n培养他人培养他人n识人用人识人用人nn同理心同理心n责任心责任心n自信心自信心n学习发展学习发展n专业化专业化n自我控制自我控制nnPage 7管理者通用能力模型管理者通用能力模型按能力比重分类按能力比重分类专业能力专业能力人际能力人际能力思维能力思维能力注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。注意：当职级变动时，往往能力的要求也发生了变化，需要及时进行能力的补缺。 尤其应当注意的是由尤其应当注意的是由“非管理阶层非管理阶层”晋升为晋升为“主管阶层主
5、管阶层”，由，由“中阶阶层中阶阶层”晋升为晋升为“高阶阶层高阶阶层”。Page 8模型举例模型举例 IBM领导力模型领导力模型动员执行动员执行对事业的热情对事业的热情致力于成功致力于成功持续动力持续动力n对客户的洞察力对客户的洞察力：一切以客户需求为先n突破性思维突破性思维：积极创造新观念n渴望成功的动力渴望成功的动力：设立富有挑战性的目标，并坚持不懈n发展组织发展组织：优化组织流程，进行内部知识分享n人才培养人才培养：挖掘下属潜力，鼓励学习氛围n个人奉献个人奉献： 支持战略、支持组织、支持他人n团队领导力团队领导力：传达给组织方向感与紧迫感 n直言不讳直言不讳：言行一致、行为正直、沟通坦率n
6、协作协作：凝聚力、寻求合作、信守承诺n决策能力决策能力：果断行为，有效处理危机1 12 23 31 12 23 3注：注：IBMIBM的领导力模型原为的领导力模型原为1111项，后由其项，后由其CEOCEO郭士纳归纳为郭士纳归纳为3 3大能力族大能力族Page 9能力素质模型的发展现状能力素质模型的发展现状理论研究阶段理论研究阶段n2003年，国内专家学者开始了关于能力素质模型的研究nIBM（中国）、平安保险、华为、联合利华（中国）等大型企业开始引进能力素质模型初步应用阶段初步应用阶段多样化发展阶段多样化发展阶段国国内内国国外外招聘绩效薪酬培训职业规划能力素质模型n n1973年，麦克里兰研究
7、出从外显特征到内隐特征综合评价的能力素质分析法n1982年，波业兹指出素质是指产生优秀绩效的潜在特质n1990年，胡姆斯特拉指出素质是区分优秀绩效和普通绩效的个体特征n1993年，斯班瑟认为胜任素质是指和优秀绩效指标有因果关系的个性深层次特征n2000年，泰德界定素质为那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面Page 10管理者能力素质模型的优缺点管理者能力素质模型的优缺点优点：优点：n明确性明确性：树立对于管理者角色的期望值，为发展计划的制定提供方向，从而使员工更明确自己的优势和发展需求，而不仅仅停留在自身业务考评结果上；n一致性一致性：提供最为基本的
8、沟通框架和语言，便利了组织进行量化式管理，更精准地为员工发展阶段做定位；n互通性互通性：联系起人力资源各个模块，推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。 缺点：缺点：n分散性分散性：模型的研究基于优秀绩效者的行为，容易复杂化，涵盖过多维度，分散组织注意力，会削弱对组织优先性的认识；n完美性完美性：强化了管理者完美或通才型的观点，而一些维度在某种情况下可能存在冲突；n呆板性呆板性：一项能力的缺乏可能导致另一项能力的增长，管理者也会利用条件将其变成不重要的能力；n滞后性滞后性：模型根据现在优秀管理者的能力提炼而来，不一定适用于下一代管理者，不同时期的管理者要求不同的技能
9、、行为和视野。Page 11目录目录n管理者能力模型管理者能力模型n管理能力模型构建方法管理能力模型构建方法n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能力模型的应用管理者能力模型的应用Page 12管理者能力模型建立的一般流程与方法管理者能力模型建立的一般流程与方法建立能力素质模型：建立能力素质模型：在能力素质理论的指导下，严格按照能力素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的能力素质建立测评系统：建立测评系统：根据能力素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的能力素质条
10、件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：建立应用体系：根据能力素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照能力素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）Page 13管理者能力素质模型的构建方法管理者能力素质模型的构建方法方法方法优点优点缺点缺点战略推导法：战略推导法：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。n所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性n比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法 n缺乏实际的行
11、为数据来支撑素质模型的有效性n容易受到建模人员个人想法的影响，有一定的主观性 标杆研究法：标杆研究法：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。n所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高n所有素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强 n所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性n没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性行为研究法：行为研究法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。n有充实的行为数据来支撑素质模
12、型的有效性，非常客观n可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析n往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分n参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果Page 14整合领导整合领导 加拿大皇家银行金融集团加拿大皇家银行金融集团 跨国并购跨国并购执行复杂战略执行复杂战略能力能力 构建未来构建未来 清晰的理解清晰的理解能力能力 成功推进成功推进 领导变革领导变革 创新创新 领头羊领头羊战战 略略市场地位市场地位金融业混乱金融业混乱行业背景行业背景简单的战略推导法示例简单的战略推导法示例Page 15管理者能力素质评估方法管理者能力素质评估方法基于能力基于能力素质模型素质模型的人才培的人才
13、培养养项目启动与计划项目启动与计划能力素能力素质模型质模型构建构建建立测建立测评系统评系统人才培养人才培养计划与政计划与政策策人才培人才培养实施养实施n结构化可计分行为访谈n360度问卷n模拟邮件处理n案例分析n模拟工作会议n管理态度问卷n360度问卷nPage 16行为事件访谈行为事件访谈n人员管理/激励团队：善于与人沟通，激励下属的工作积极性n总体问题：请描述您在人员管理/激励团队方面自己认为作得比较成功的事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终达到什么结果？请描述您在人员管理/激励团队方面感到非常有挑战的情形、事例？当时的情景是怎样的，您作了什么？最终达到什么结果？行为表现行为表现n在
14、公司内建立上下畅通的沟通渠道, 鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见n与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标,不断让员工了解公司的业务进程n直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望n经常与其他相关协作部门的同事沟通,了解他们对本部门工作的满意程度n在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时,从公司的整体角度来解决问题和平衡冲突n花时间了解自己的下属,了解员工的长处,提供与他们的特长相关的发展机会,并鼓励他人利用自己的优点完成更高的目标n有效配置团队,使得每个团队成员不仅能够对工作目标作出贡献,同时有机会学习他们希望发展的内容BEIBEI问题问题n目前您的部门的员工通过什么方式与公司管
15、理人员进行沟通?各种方式中哪些进行得比较有效?n公司与员工的沟通主要围绕哪些内容?请举例说明。n您的团队目标是什么?您的团队成员如何了解这些目标?n您最经常与哪些部门合作?他们对您部门的工作满意吗?您如何得知?n请举例说明您最近一次处理自身部门与其他部门发生冲突的情况。n请具体描述您的某位下属的优点.您怎样了解到他的这项优点,又怎样运用他的优点?n请举例说明您在布置一个项目时如何配置团队评估结果评估结果评论评论n强：n弱：Sample项目思路：项目思路：Page 17360度问卷度问卷Sample项目思路：项目思路：Page 18建立基于管理者能力素质模型建立的测评系统建立基于管理者能力素质模
16、型建立的测评系统测评体系测评体系高层领导高层领导中层主管中层主管基层员工基层员工战略管理战略管理领导团队领导团队知人善任知人善任目标管理目标管理沟通能力沟通能力团队组织团队组织素质素质能力体系能力体系素质素质能力剖面能力剖面目标敏感性目标敏感性 目标转化能力目标转化能力目标分解能力目标分解能力促成团队目标促成团队目标能力剖面能力剖面对应行为对应行为/意识特征意识特征应变能力应变能力主动交流能力主动交流能力倾听能力倾听能力及时反馈及时反馈开会时，不关注他开会时，不关注他人发言（行为）人发言（行为）认为自身观点往往认为自身观点往往比他人更好（意识）比他人更好（意识）行为特征行为特征对应测试题目对应
17、测试题目测评题库测评题库行为观察行为观察行为层面行为层面+意识层面意识层面Page 19目录目录n管理者能力模型管理者能力模型n管理能力模型构建方法管理能力模型构建方法n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能力模型的应用管理者能力模型的应用Page 20 企业管理梯队相关理论企业管理梯队相关理论职务金字塔职务金字塔AB 一级人才梯队一级人才梯队E（A）= R（A）E（B） R（A）E（C） R（A）+R （B）E（D） R（A）+R （B）+R （ C ）注：E（X）为X层优秀人员数 R（Y）为Y层人员总数结论结论：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总
18、和。公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和。 （金字塔定理（金字塔定理精英理论）精英理论）DABC外部招聘外部招聘内部提升内部提升Sandwich理论理论上级：欣赏性上级：欣赏性下级：挑战性下级：挑战性C二级人才梯队二级人才梯队D三级人才梯队三级人才梯队基础：完善的培训基础：完善的培训/学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案学习机制、充足的人才储备、健全的人才发展档案自我激励自我激励外部激励外部激励Page 21发展步骤发展步骤Step1Step2Step3Step4Step1：建立以企业长期发展战略为导向的企业管理者能力模型Step2：针对关键岗位建立面向未来的
19、企业管理梯队Step3：采取科学的管理者评估技术有效、及时的识别高潜质人才Step4：为高潜质人才进行特质定位，结合管理者能力素质模型制定培训与发展道路需求定位发展目标人才识别发展方案Page 22管理梯队发展策略管理梯队发展策略n 素质、业绩评级n 优势及不足n 内外部可替代性n 发展潜力与方向 企业管理梯队企业管理梯队n对于未来的清晰认识对于未来的清晰认识n拥有明确的发展方向拥有明确的发展方向n相应的人力资源体系相应的人力资源体系n配套的发展支持系统配套的发展支持系统n 结合考核结果n 淘汰决策n 晋升面谈n 发展计划制定n 岗前培训n 教练辅导 n 岗位轮换n 项目委派n 职责扩展n 系
20、统培训 n 业绩回顾 n 工作评价n 薪酬调整n 工作目标 n 结合考核结果n 人才测评考察潜质n 发展面谈n 确定储备人才库人才盘点考核反馈培养计划1 11 12 22 23 35 54 43 34 4普通员工淘汰淘汰优秀员工补充补充 优点：优点：n人才无断层，关键岗位拥有多位候选人；n使任务交接顺利，保证储备人胜任能力；n创造良性竞争机制，激励员工自我发展；n形成人才磁场，吸引更多人才进入企业。晋升/淘汰人才储备5 5Page 23P&G内部提升制度内部提升制度购购 买买培培 训训取取 经经借借 用用升升 级级巩巩 固固人才供给系统人才供给系统 人才培养系统人才培养系统 职业生涯发展体系职
21、业生涯发展体系绩效管理系统绩效管理系统激励系统激励系统n从外部或其他部门进行人才引入n通过轮岗、在职培训、导师制等方式进行人才培养n派遣员工进入其他优秀企业进行学习n与咨询公司、客户以及供应商合作，储存新知识 n淘汰表现不佳的员工，进行整体人才素质升级n保留最优秀的人才，进行加薪或晋升等激励 人才培养体系人才培养体系人力资源体系人力资源体系Page 24基于管理者能力素质模型的管理梯队培养基于管理者能力素质模型的管理梯队培养1 12 23 3管理能力提升体系管理能力提升体系管理能力评估体系管理能力评估体系管管理理者者能能力力素素质质模模型型培养计划培养计划人才选拔人才选拔后备经理人后备经理人考
22、核反馈考核反馈培养计划培养计划人才考核人才考核晋升发展晋升发展现任经理人现任经理人外聘人才外聘人才淘汰人员淘汰人员Page 25管理梯队发展困境及相应策略管理梯队发展困境及相应策略1 孤军作战：人力资源部门单独承担2 策略滞后：分析历史找出成功要素3 经费不足：削减成本培训首当其冲4 半途而废：存在人才引进的空白期5 条件放宽：企业人才库的只进不出1 建立由HR、部门经理、高管团队组成的人才发展小组2 根据企业发展战略制定具有前瞻性的人才培养策略3 为管理梯队建设设立专项基金，独立于总体培训经费4 长期、稳定的做高潜质人才招聘，不断引进新血液5 严格淘汰机制，将有限资源运用于重点培养对象6 P
23、age 26管理梯队培训发展内容与方法管理梯队培训发展内容与方法 设置挑战设置挑战与机会与机会职业发展职业发展通道设计通道设计教练与导教练与导师制师制管理管理轮岗制轮岗制影响人物影响人物与标杆与标杆针对性的针对性的培训培训Page 27目录目录n管理者能力模型管理者能力模型n管理能力模型构建方法管理能力模型构建方法n管理梯队发展要求与策略管理梯队发展要求与策略 n管理者能力模型的应用管理者能力模型的应用Page 28管理者能力模型应用管理者能力模型应用建立管理者建立管理者能力素质模型能力素质模型招聘与配置Recruitment and Configuration 建立测评系统建立测评系统培训与
24、发展Training and development 绩效管理Performance management人员晋升Promotion management工具工具B工具工具A工具工具C工具工具D工具A: 任职资格体系工具B: 三维培训需求模型工具C: 晋升九方格工具D: 能力指标考核体系建立应用体系建立应用体系Page 29任职资格体系任职资格体系招聘招聘培训培训薪酬薪酬人员选拔人员选拔职业生涯设计职业生涯设计注：更适用于技术型、创新型的企业注：更适用于技术型、创新型的企业n树立自我学习的标杆；n作为绩效沟通的工具n有利于进行人才盘点；n便于制定人才发展策略。能力素质能力素质准入条件准入条件绩
25、效要求绩效要求教育教育水平水平 知识知识工作工作经验经验技能技能绩效绩效标准标准职业职业素养素养任任职职资资格格体体系系岗位特质岗位特质如：接线如：接线员声音甜员声音甜美美任职资格标准任职资格标准任职资格评估任职资格评估任职资格应用任职资格应用Page 30三维培训需求模型三维培训需求模型1 构建技术岗位的胜任力模型2 对胜任力进行重要性排序4 针对胜任力实施人才测评6 参照需求模型确定培训需求 三维培训需求分析方法，是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求方法。首先在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性，然后通过人才测评
26、方法测出员工的现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字来表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差距大小进行界定；再以胜任力可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型。最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象限制订相应的培训计划。5 确定现有能力与胜任力差距 3 确定胜任力的可塑性项目思路：项目思路：Page 31三维培训需求模型三维培训需求模型项目思路：项目思路：Page 32三维培训需求模型示例三维培训需求模型示例胜任力重要性排序思维能力1成就导向2团队合作3学习能力4坚韧性5主动性6A银行技术类员工胜任力排序胜任力所属象限思维能
27、力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性胜任力所属象限胜任力得分思维能力4.2成就导向6.3团队合作7.3学习能力6.4坚韧性5.3主动性7.4A银行技术类员工胜任力得分注：6-10分 基本胜任 差距小 6分以下 不胜任 差距大Sample胜任力可塑性思维能力低成就导向高团队合作高学习能力低坚韧性高主动性高A银行技术类员工胜任力可塑性可塑性重要性测评差距项目思路：项目思路：Page 33晋升九方格模型晋升九方格模型绩绩 效效能能力力优优 秀秀完完 全全 达达 标标贡贡 献献 者者熟熟练练成成长长转转变变优秀转变型优秀转变型优秀成长型优秀成长型完全达标转变型完全达标转变型优秀熟练型优秀熟练型完全达
28、标熟练型完全达标熟练型完全达标成长型完全达标成长型贡献者熟练型贡献者熟练型贡献者成长型贡献者成长型贡献者转变型贡献者转变型 当前具备转变到更高层次的能力 有能力在目前的层级承担更大、更广泛的工作职责 在将来有能力进行转变，应该在目前的岗位上做得更加出色 有能力在同一层级的相似工作岗位高效工作，工作老练 有可能在目前层级承担更多职责，但是应该努力达到优秀的绩效 需要往更优秀的绩效（完全达标转变型）努力 在上一年度轮换到新的工作岗位，并且在以前被评为优秀转变型，或优秀熟练型 需帮助其达到完全达标，否则需要重新安排一个更适合的工作岗位 可能在某些方面表现良好，其他方面表现不佳，应该帮助其在当前层级达
29、标弱弱强强弱弱强强*人才诊断为晋升提供科学地参考依据项目思路：项目思路：Page 34绩效管理体系绩效管理体系对业绩指标达成情况的评价能力指标考核体系能力指标考核体系 VS 关键绩效指标关键绩效指标*关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准对能力素质要求达成情况的评价1对员工职业生涯设计的考虑岗位职责的履行状况234关键绩效指标能力素质模型 优点1. 可以量化，对绩效结果的判断比较客观1. 组织对员工绩效提出明确的行为表现要求2. 员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现 缺点1. 只能细分至部分关键岗位2. 单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用1. 定性描述，可能不尽全面且比较主观5
