1、 以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。标杆准备标杆准备标杆规划标杆规划标杆比较标杆比较标杆实施标杆实施 明确标杆管明确标杆管理目标理目标组建标杆小组组建标杆小组 形成标杆管理形成标杆管理计划计划. .确定标杆管理确定标杆管理的范围的范围. .确定内外部标确定内外部标杆杆. .确定标杆资讯确定标杆资讯源源. .资讯的收集资讯的收集. .确定标杆管确定标杆管理指标理指标. .确定绩效差确定绩效差距距. .绩效差距绩效差距成因分析成因分析. .拟定未来的拟定未来的最佳实践最佳实践. .构建构建体系体系. .制定并实施制定并实施改革计划改革计划. .评估与重新评估与重新
2、校标校标实操步骤一：明确标杆管理目标实操步骤一：明确标杆管理目标v标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。明确标杆管理的目标需要经过二重决策：明确标杆管理的目标需要经过二重决策： 1 1、是否需要导入标杆管理？、是否需要导入标杆管理？ 并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：v绩效劣势绩效劣势 企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根 源在
3、哪里 v战略劣势战略劣势 企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略 v目标劣势目标劣势企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足 v成长劣势成长劣势企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里 v改进劣势改进劣势企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和 流程的投入产出效率情况2、是否需要现在就导入标杆管理 导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。 取得共识的基本流程如下基本流程如下：v明了持续性竞争劣势 v访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望 v沟通标杆管理之观念、作法
4、与应有的认识 v了解高阶主管对进行标杆管理的意愿实操步骤二：组建标杆小组实操步骤二：组建标杆小组 由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。 1 1、成立标杆小组、成立标杆小组 标杆小组实际上是一个无边界团队。 (1) 小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。 (2) 小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。 (3) 小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和
5、什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。 (4) 考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。 2 2、管理标杆小组、管理标杆小组 在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。基本的管理方式有三种：实操步骤三：形成标杆管理计划实操步骤三：形成标杆管理计划v 一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。 一个完整的标杆管
6、理计划应包括下列内容：实操步骤四：确定标杆管理的范围实操步骤四：确定标杆管理的范围v 上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。 1、战略标杆 如果是选择战略标杆，常常着眼于解决：2、运营标杆v 如果是选择运营标杆，常常着眼于解决：2.1职能与流程标杆职能与流程标杆v 职能与流程标杆是以价值链为基础的。 企业基础结构企业基础结构（一般管理、会计、财务、战略
7、规划）人力资源管理人力资源管理（聘用、培训和发展）技术开发技术开发（研发、产品和流程改进）采购采购（原料、机器、供应品购买）支持支持功能功能进料中的后勤进料中的后勤：原料处理和库存生产：生产：机器加工组装测试发货的后勤：发货的后勤：库存产品分送牌营销：营销：广告促销定价客户关系服务：服务：安装修理配件基本功能基本功能战略目标战略目标2.2无形资源标杆无形资源标杆v 无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。实操步骤五：确定内外部标杆实操步骤五：确定内外部标杆v 内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，
8、也可以是外部的，下文以外部标杆展开。 一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。v1 1、外部标杆的选择程序、外部标杆的选择程序 v外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。 1.11.1行业实力判断行业实力判断v第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，下面是某电信公司的案例，他们选择外部标杆首先是从分析2000年Fortune杂志全球前20家电信企业排名(按销售额)入手的。n1.21.2内部承认判断内部承认判断 n第二步应该考虑企业内部对这些实
9、力企业的认同程度，下面是某电信公司的案例，他们就管理层的认同程度从二十选九。Verizon提及提及次排名次排名第第提及提及次排名次排名第第Sprint提及提及次次排名第排名第elefonica提及次，提及次，排名第排名第CableWireless提及次提及次&T提及次提及次排名第排名第提及次提及次排名第排名第提及提及次，排名次，排名第第Vodafone提及次提及次排名第排名第123514351213提及次数提及次数（高层认可程度）（高层认可程度）行业排名行业排名（2000年电信行业全球销售额排名）年电信行业全球销售额排名）n1.31.3学习意义判断学习意义判断 n第三步应该考虑学习借鉴意义的大
10、小，下面是某电信公司的案例，他们就学习意义从九中选四。地域范围地域范围高高低低国际收入占总收入比例国际收入占总收入比例窄窄宽宽业务范围业务范围Cable&WirelessVodafoneNTTDoCoMoTelefonicaBTDTAT&TVERJZONSBCn2 2、选择外部标杆的注意事项、选择外部标杆的注意事项 n在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题：实操步骤六：确定标杆资讯源实操步骤六：确定标杆资讯源v 选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。 然而尽管临时性的
11、资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。n 竞争情报系统的信息来源有三个层面：n1、人际层面资讯源2、资料层面资讯源n3、活动层面资讯源实操步骤七：资讯的收整实操步骤七：资讯的收整v 标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。 资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。v1 1、资讯收整的顾客导向、资讯收整的顾客导向 只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以
12、客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。v2 2、了解本公司业务实践、了解本公司业务实践 标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家，了解本公司业务实践主要有三种：v3 3、研究最佳实践公司、研究最佳实践公司 标杆小组要尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。v3.13.1对标研究策略对标研究策略研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一、实地考查，搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆
13、数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较。n3.23.2对标注意事项对标注意事项实操步骤八：确定标杆管理指标实操步骤八：确定标杆管理指标v这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。 1 1、确定标杆管理指标的目的和原则、确定标杆管理指标的目的和原则2 2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标、利用平衡计分卡建立标杆管理指标v 平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。财务财务要在财务方面取得成功，我们应向要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么股东们展示什么客户客户要实现战略，我们应向客户要
14、实现战略，我们应向客户展示什么？展示什么？创新创新要实现战略，我们将如何不断要实现战略，我们将如何不断改变和提高？改变和提高？管理管理要服务和客户满意，哪些业务要服务和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？过程我们应该加强？公司战略公司战略目标目标评估评估指标指标计划计划目标目标评估评估指标指标计划计划目标目标评估评估指标指标计划计划目标目标评估评估指标指标计划计划n以下是某电信公司的案例，他们通过平衡计分卡建立了包括6个一级指标和27个二级指标在内的标杆管理指标体系。财务财务EBITDA市盈率市盈率所有者权益所有者权益报酬率报酬率三年营业收入三年营业收入增长率增长率营业利润营业利润全员劳动全员
15、劳动生产率生产率资产负债率资产负债率客户客户客户满意度客户满意度个人投诉率个人投诉率网络人口数网络人口数服务网点数服务网点数服务质量服务质量创新创新新业务收入占新业务收入占总收入比例总收入比例R&D投入占投入占收入比率收入比率制度创新制度创新管理管理每员工服务话务量每员工服务话务量使命、远景和价值使命、远景和价值国际收入所占比例国际收入所占比例薪酬体系薪酬体系统一财务、采购、统一财务、采购、人员匹配人员匹配网络质量网络质量信息化信息化规模规模营业收入营业收入资产规模资产规模公司市值公司市值用户总数用户总数市场市场市场份额市场份额网络覆盖率网络覆盖率品牌知名度品牌知名度MOUAPPU覆网率覆网率
16、过去三年用户过去三年用户增长率增长率来自“平衡计分卡”的指标来自“平衡计分卡”新增的指标“关键指标”实操步骤九：确定绩效差距实操步骤九：确定绩效差距v 所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。1 1、综合绩效差距、综合绩效差距 以下是某电信公司的案例，他们发现在6个一级指标上都存在着绩效差距。世界一流世界一流通信企业通信企业规模规模财务财务市场市场客户客户创新创新管理管理一、规模除用户数领先外，营业收入和资产规模都是最低规模不够大二、财务全员劳动生产率最低，反应在运营效率上与一流企业存大较大的差距财务表现不够强三、市场从目前双寡头的状况下，在市场表现良好，随着市场状况的变化
17、，很难获得同样的市场表现脆弱的市场领先地位四、客户在根据客户细分推出有针对性的新产品，客户服务的效率和质量还有待进一步提高；对客户反应不够“快”五、创新研发能力只能做业务开展，没有创新技术研发能力，不能参与标准的制定，也难以对上下游及制造商提出技术要求，研究投入占总收入比例偏低收入不够“多”六、管理各员工服务话务量低国际运营收入为0；设备采购上长期不能实现统一采购；管理落后，无统一规划效率不够“高”n2 2、关键绩效差距、关键绩效差距以下是某电信公司的案例，他们发现在以下是某电信公司的案例，他们发现在1010个指标差距尤为明显。个指标差距尤为明显。世界一流电信企业世界一流电信企业规模规模营业收
18、入4.8倍资产规模8.8倍公司市值用户总数1.8倍财务财务EBITDA3.8倍市场市场市场份额客户客户客户满意度大千人投诉率网络覆盖人口率小服务网点数中创新创新管理管理服务质量大新业务收入比例18.3倍每员工服务话务量2.倍实操步骤十：绩效差距成因分析实操步骤十：绩效差距成因分析v 明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。以下是某电信公司的案例，他们发现有10个原因是造成绩效差距的根源。定量指标定量指标表现和结果表现和结果定性指标定性指标原因和过程原因和过程研究开发收入最低研究开发收入最低新业务所占比例最低新业务所占比例最低营业收入最低营业收入最低国际化程度最低国际化程度最低全员劳动生产率最低全
19、员劳动生产率最低制度创新落后制度创新落后没有集中采购制度没有集中采购制度IT建设落后，建设落后，“三无三无”无无IT部门，无部门，无CIO，无统一规划，无统一规划客户服务体系落后客户服务体系落后无统一的无统一的CRM组织机构设置与调整相对落后组织机构设置与调整相对落后无用户导向的组织设计无用户导向的组织设计集权分权不合理集权分权不合理计划部设置不合理计划部设置不合理集团中层架空，没有与职能部门直接集团中层架空，没有与职能部门直接联系联系n通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。n 以下是某IT制造公司通过标杆比较之后所拟定的未来最佳实践构架：实操
20、步骤十一：拟定未来的最佳实践实操步骤十一：拟定未来的最佳实践实操步骤十二：构建实操步骤十二：构建KPI体系体系n 要实现未来的最佳实践，就必须构建KPI体系。1 1、KPIKPI体系的作用体系的作用n2、三个层面的KPI体系2.1公司层的KPI指标体系以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的公司层的KPI指标体系市场份额市场份额及时性及时性质量质量短期资产短期资产长期资产长期资产利润利润与市场战略一致与市场战略一致核心技术的领导地位核心技术的领导地位所选市场产品多元化所选市场产品多元化集成性集成性信息提供及时性信息提供及时性内部客户满意度内部客户满意度一次录入一次录入质量质量成本成本交货交货
21、员工能力员工能力/素质素质员工满意度员工满意度人力资源人力资源系统系统/程序程序响应响应销售网络的有效性销售网络的有效性公司品牌公司品牌世界一流通讯企业世界一流通讯企业IT优秀制造优秀制造人员人员市场领先市场领先n2.2部门层的KPI指标体系以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的部门层的KPI指标体系：n2.3职位层的KPI指标体系以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的职位层的KPI指标体系：实操步骤十三：制定改革计划并实施实操步骤十三：制定改革计划并实施v 仅仅是制作一份报告或发表成果是不够的，必须提出一整套建议和具体落实一些变革行动才是标杆管理的真意所在。制定和实施改革计划要确认接
22、下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，以实施你在那些最佳实践。 计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。 以下是某电信公司有关改革计划的优先序安排、行程安排以及组织安排信息化信息化战略制定战略制定客户重点客户重点工程工程集中采购集中采购数据业务数据业务运营效率运营效率研发投入研发投入国际化国际化组织再生组织再生迫切性迫切性重要性重要性机制转变（长期工作）机制转变（长期工作）20022002年下半年年下半年20022002年上半年年上半年20032003年上半年年上半年200
23、42004年下半年年下半年20042004加强战略管理加强战略管理客户满意工程客户满意工程货单统一配置（集中采购等）货单统一配置（集中采购等）人力资源（招聘激励机制）人力资源（招聘激励机制）机构优化机构优化加强新业务加强新业务增加研发投入增加研发投入国际化国际化规划及初步实施规划及初步实施实施及统一平台运行实施及统一平台运行国际市场进入战略研究实操步骤十四：评估与重新校标实操步骤十四：评估与重新校标v 评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮标杆管理循环。1 1、评估、评估 重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。v2 2、重新校标、重新校标 标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项持续性的系统工程（将成为企业的一项日常活动），因此标杆管理将在新的管理态势下第二轮进行。v标杆管理备忘标杆管理备忘 标杆管理非常有效，但在实施中往往容易出现一些偏差导致最终绩效不尽如人意。在实施过程中常见的偏差有：
