1、a1管理在管理在“心心” 打造企业人才力打造企业人才力-高绩效团队高绩效团队建设与激励建设与激励2014年7月 张晓彤 a2内容 介绍总结与行动计划：不同职位的您课后做什么个体管理篇高绩效团队管理在“心”群体管理篇总结与调研分享篇用才之本篇授权与考核地基地基： （科普篇）关于管理,授权,激励,绩效,团队之“小科普”及“我”在其中的角色 敬业度管理激励在“心”听听“被管理者”怎么说a3 教育背景：英语心理学 工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企 现在：培训师咨询顾问客串心理咨询师琢磨新话题：1，8590后员工的“管”和“理”2，心理解压中的“压”和“力”张晓彤简介（与本课程相关的三点感触）
2、123a4二十层的地基盖不稳三十层的楼“我”在管理中的角色地基地基： （科普篇）关于管理,授权,激励,绩效,团队之“小科普”及“我”在其中的角色 各层管理者在团队中的角色关于团队留神“非正式团体”关于授权-“你来做，你负责”关于执行力谁是成败关键的那个角色关于激励-满意度与敬业度的区别a5Human Resources Human Resources （HRHR） 人力资源人力资源Human Resources Human Resources Management Management （HRMHRM）人力资源管理人力资源管理Human ResourcesHuman ResourcesDeve
3、lopmentDevelopment（HRDHRD） 人力资源发展人力资源发展关于人力资源的关于人力资源的“科普科普”HR （Human Resources ）人力资源管理整体包含如下内容：a6HRM HRM （Human Resources ManagementHuman Resources Management）整体包含如下内容：整体包含如下内容：Human Resource ManagementHuman Resource Management人力资源管理人力资源管理 （HRMHRM） Staffing Staffing 招聘与选材招聘与选材E-HR E-HR 人力资源电子化管理人力资源
4、电子化管理C&BC&B薪酬与福利薪酬与福利Employee RelationsEmployee Relations员工关系管理员工关系管理PerformancePerformanceManagementManagement绩效管理绩效管理a7HRD HRD （Human Resources DevelopmentHuman Resources Development）整体包含如下内容：整体包含如下内容：Human Resource DevelopmentHuman Resource Development人力资源发展人力资源发展 （HRDHRD） Career DevelopmentCaree
5、r Development员工职业发展员工职业发展TrainingTraining员工培训员工培训Organization Organization DevelopmentDevelopment组织发展组织发展Employee EducationEmployee Education员工教育员工教育Employee DevelopmentEmployee Development员工发展员工发展a8啤酒是怎么偷到手的“我”在人力资源管理中的角色a9高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长
6、持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加盖洛普公司盖洛普公司“S”路径路径a10关于团队请留意“非正式团体”的威力关于授权-新老员工区别对待关于执行力谁是成败关键关于激励-满意度与敬业度a11 地基篇总结：盖洛普公司Q12盖洛普公司确定了测量一个企业员工敬业度的12个维度的Q12，也是测评绩效管理是否到位的方法，它包括12个问题 1，知道对我的工作要求吗？2，我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3，在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4，在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5，我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6，工作单位有人鼓励我的发展吗？7，在工作中，
7、我觉得我的意见受到重视吗？8，公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9，我的同事们致力于高质量的工作吗？10，我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11，在过去六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12，过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？a12个体管理篇敬业度管理激励在“心” 员工的气质，性格，能力-我们能够改变的是什么 员工的个人层面的激励导致他忠诚敬业的因素到底是什么 阅读与分享：心理实验-霍桑工厂的故事 三种激励理论 三种高管适用的个人激励方法 三种中层适用的个人激励方法 改变员工态度，提升员工工作执行力的五种具体方法a13能力能力Ability Ability 气质气质Trai
8、t Trait 我们能够改变员工的到底是什么我们能够改变员工的到底是什么- -排排序排排序气质？性格？能力？态度？价值观？性格性格Personality Personality 价值观价值观Value Value 态度态度Attitude Attitude a14希氏职业气质气质类型 古希腊医生希波克拉特（Hippocrates）在公元前500年提出了气质的概念，后被巴甫洛夫根据神经活动分析证实 假设人体内有四种体液：血液、黄胆汁、粘液和黑胆汁。人体的液体就是这四种体液按一定比例组成的混合液，称为克拉西斯crasis，译成现代汉语就是气质 这四种液体在人体里的比例是不同的，人的气质就有四大类：
9、胆汁质、多血质、粘液质和抑郁质。 a15性格发展的影响因素 生理性的因素生理性的因素 环境性的因素环境性的因素 家庭-是培育个体性格的摇篮。儿童期、青春期、成人期；离婚、独生子女、父母因工作长期不在家；家庭成员的价值取向；偶然的情景因素等等 学校-是个体尝试和选择性格发展的时期 社会文化- 决定性格发展大方向 职业-医生的镇静和不动声色；政治家的不怕挫折；科学家的好奇喜研究；律师的重视公平；会计的谨慎、严谨、刻板等性格personality：一个人在态度和行为方面的较为稳定的心理特征，即个体对现实的稳定的态度和习惯了的行为方式。（1）稳定而不是偶尔的 （2）有好坏之分a16影响能力发展的因素1
10、，素质（自然基础） 主要是神经系统、脑的特征以及感官和运动器官的特性。智力和体力素质2，知识和技能（体现和源泉） 知识是能力形成的理论基础，技能是能力形成的实践基础 3，教育（途径和方法）是掌握知识和技能的具体途径，也是有效的开发人的潜能的重要方法 4，社会实践（检验、丰富和提高） 它能促进与工作相关的能力的全面发展与完善5，勤奋（动力） 勤能补拙、天道酬勤6，兴趣（催化剂） 是人们力求认识某种事物或爱好某种活动的倾向。注意认识它，热情而有耐心的对待它能力 ability：是指个体顺利的完成某项活动所必需的，并直接影响活动绩效的个性心理特征的总和。a17激励是管理中的核心问题激励是管理中的核心
11、问题3 3种种激励理论激励理论在企业中在企业中的实务操作的实务操作3 3种公司种公司最高管理层适最高管理层适用用的激励方法的激励方法3 3种公司种公司中层管理者适中层管理者适用用的激励方法的激励方法物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励a18Maslow Maslow 马斯洛马斯洛 需求层次理论需求层次理论 19431943自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求a19经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中
12、心成就感胜任感发展机会影响力有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论1959 1959 a20亚当斯公平理论亚当斯公平理论 ,1965,1965 你和小王是同一部门的同事，平时关系还不错。 某天午餐时，闲来无事，话题转到了工资上。通过闲聊，你发现这个跟你同事来公司，学历一样，资历也差不多的小王，居然比你多挣200块钱！ 于是你可能会有哪些举动呢？ 1 2 3 4 5员工总是自觉不自觉地将自己的付出与自己的所得与相关人员进行比较:自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得* * * *员工是通过与他人比较的相对值来
13、做判断的员工是通过与他人比较的相对值来做判断的a21三种三种高管高管适用的个人激励方法适用的个人激励方法1，制度激励-让优秀员工与众不同1）2）3）2，工作着是快乐的职业生涯规划激励 确保员工个人在组织中的进步进步，其表现和潜 力符合组织的需要 升职； 轮岗；工作扩大化；工作丰富化3，家的感觉真好-企业文化留人a22 1968年的一天，美国心理学家罗森塔尔和助手们来到一所小学，说要进行7项实验。他们从一至六年级各选了3个班，对这18个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密以免影响实验的正确性。其实，
14、罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生是随便挑选出来的。8个月后，罗森塔尔和助手们对那18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现了：凡是上了名单的学生，个个成绩有了较大的进步，且性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道一个权威性的谎言：罗森塔尔效应一个权威性的谎言：罗森塔尔效应 Robert RosenthalRobert Rosenthal1，期望留人-罗森塔尔效应-我知道你可以的三种三种中层管理者中层管理者适用的个人激励方法适用的个人激励方法a23 工作轮换 在工作流程不受重大损失的前提下，员工每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观
15、察和了解整个生产过程的机会。 注意事项：轮换的频率及时间 工作扩大化 横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。 工作丰富化 增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。2 2，工作扩大化与丰富化工作扩大化与丰富化让员工有机会进步让员工有机会进步三种三种中层管理者中层管理者适用的个人激励方法适用的个人激励方法a24EBA: Emo
16、tional Bank AccountEBA: Emotional Bank Account感情银行账户感情银行账户友善信守承诺寄予重望礼貌待人诚实待人不友善违背诺言看轻他人对人无礼欺骗别人3，得人心者得天下-感情激励感情激励三种三种中层管理者中层管理者适用的个人激励方法适用的个人激励方法a25态度（attitude）与价值观（value）完成句子完成句子 1，2，3，a26态度改变的方法1：了解情况，增进理解，增加兴趣，改变态度 费斯廷格（L.Festinger) 的白人歧视黑人试验 第一组：黑人白人一起玩纸牌 第二组：黑人白人共同观看别人玩纸牌 第三组：黑人白人同住一室，但不组织共同的活动
17、 结果：白人对黑人显示友好态度的比例：66.7%,42.9%,11.1%a27权威性可靠性喜爱性人格特征信息原有的态度信息 传递的方法安排信息内容的组织说服者传递信息目标对象（受传者）周围情况霍夫兰（Holvland）的态度改变的方法2a28 态度改变的方法3： 态度改变的方法3： 态度改变的方法3：a29群体管理篇群体管理篇高绩效团队管理在高绩效团队管理在“心心”正式群体（部门）与非正式群体（小帮派）团体规范的威慑力，从众压力的运用团体极化和极一思考的神奇作用团队内部的沟通管理如何对待群体中的小道消息如何提高团队内部凝聚力团队内部的执行力成败关键团队制胜团队制胜长期共事，相互欣赏、配合默契的
18、合伙人团队；以项目为导向的工作模式，科学、严谨、高效的团队决策机制；共享目标、价值认同、承担责任并相互负责的团队合作精神。a30群体的特征群体的特征 1，共同的行为目标（看电影） 2，共同的心理感受（像我） 3，共同的行为规范 （天天换衣服） 4，共同的活动基础 （遛狗）群体群体groupgroup 是为了达到特定的目标，由两个以上的个人所组成的相互依赖，相互影响的人群结构a31团团体体规规范范 作为团体的支柱。它是使团体有一致的行为的基础。 作为评价标准。团体规范是行为的参照标准，也是衡量成员行为的准绳。 提供行为动力。团体规范对成员行为的发动或制止有着决定性作用规范：群体成员所共同接受的标
19、准它规定了该群体的产出水平、缺勤率、工作节奏的快慢， 工作中相互帮助的程度，努力程度、工作绩效、服饰和忠诚度a32团体拉绳子测验-社会性懈怠社会性懈怠(social loafing)(social loafing)德国心理学家林格曼(Ringelmann) 原来的设想：这个团体拉绳子的力量，应是所有人力量的总和 实际的结果： 三人团体的总力量是平均每人出力的2倍半 八人团体的总力量只有平均每人出力的4倍 团体规模越大，每个人付出的努力相对越小a33群体压力模仿、暗示、顺从无形压力约束行为 ABCXSolomon E. Asch 阿希(19071996)，美国社会心理学家 的从众实验confor
20、mity ,1951a34Kurt LewinKurt Lewin勒温（勒温（1890194718901947）德国心理学家，社会心理学的先驱，他试图用团体动力学的理论来解决社会实际问题，这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响 一群离散的个体一旦形成统一的团体，会产生奇异的效果 团体是不断出在变化的动态中，个体对个体，团体对个体始终发生相互作用团体动力过程的主要反映之一是复合现象（复合现象（synergy)-synergy)-两种或两种以上的物质混合作用后的效果，不同于各种物质单独效果的总和。责任分散责任分散：团体之力小于个体之和 团体凝聚力团体凝聚力：团体之力大于个体和我们的任务：促使这
21、一过程导向增值的一面a35团体凝聚力的决策因素团体凝聚力的决策因素（1）相处的时间这是社交的时间效应。人们相处的时间长短，是他们能否成为朋友的一个条件。（2）加入团体的难度加入团体的难度越大、可能性越小，其中成员的凝聚力越大。（3）团体规模团体规模越大，凝聚力往往可能会越小，因为所有成员之间交往的机会相对总人数较小，相互吸引的范围相对较小。（4）外在威胁当团体面临外来威胁时，凝聚力会增大。团体是个体的庇护所。（5）过去历史过去的成功经验能唤起成员的荣誉感，强化对团体的向心力，提高凝聚力。（6）民主领导方式、公平的奖惩制度，都有助于提高凝聚力a36群体的凝聚力成员的共同性、成员对群体的依赖群体的
22、地位 群体的规模目标的达成领导方式信息沟通外部压力奖励方式和目标结构影响群体凝聚性的因素影响群体凝聚性的因素a37 及时公布公司政策、通知 及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件 加强公司内部网络的管理 办好内部期刊 开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动 加强与员工家属的联系 加强与外地分公司的联系 加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系 定期组织沟通会听取员工意见 及时表彰优秀员工 定期组织员工满意度调查 定期组织员工与高层的见面畅谈会 适时组织公司的大会 切实做好员工离职面谈 积极组织各类推广企业文化的活动 为员工提供劳动法律法规咨询服务某公司增强内部凝聚力的“葵花宝典”请选出5项
23、最适合您公司的 a38特征： 利益、观念和爱好为基础，情感为纽带； 核心人物自然形成； 内聚力强、行动一致； 有不成文规则； 灵敏的信息沟通渠道和方式 较强的自卫和排他性。 非正式群体非正式群体成因： 观念或利益一致； 心理、兴趣相近； 经历背景 作用 控制作用 改造作用 激励作用 对正式组织的影响-促进与阻碍 非官方规定的，人们在共同的生产、生活中自发形成的一种无形的联合体。a39处理小道消息 彻底了解谣言本身 寻找谣言漏洞 攻破谣言 私下传播证据 召开公开的大会 创建良好的工作环境，引入良性竞争 不可压制牢骚 牢骚提供了发现问题的机会 公开解答 组织开牢骚会a40用才之本篇用才之本篇- -
24、授权与考核授权与考核 人近其用-关于授权：别让猴子跳到背上 绩效小案例：两熊赛蜜 如何避免绩效考核中的“茫然”战略先行 如何避免考核中的“盲目”-员工绩效障碍的辅导 如何避免考核中的“瞎忙”-设立SMART目标 绩效考核中领导者的五个角色 如何跟下属做绩效面谈a41场景一： 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说下，我们出了个问题。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意 （1）经理知道自己应该参与解决问题 （2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个
25、问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就和小赵各自走开了。 授权：别让猴子跳到背上a42场景二： 张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的。你给我一份备忘录。” 场景三 张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持 结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽需要帮助尽管告诉我管告诉我。”a43 场景四： 第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨我会草拟一个跟你讨论的大纲论的大纲”如
26、果你是张经理，周一开始你会怎么办呢？1234a44绩效考核中的职责分工样本参考人力资源部门 开发绩效考核系统 为经理和员工提供培训和跟踪辅导 监督考核系统的实施 评价考核系统有效性 考评结果的综合运用各业务部门管理者 定本部门员工绩效目标 为员工提供绩效反馈 填写评分 做绩效面谈 参与规划在岗员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈a45两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜，它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂，一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多黑熊想黑熊想: :蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计
27、非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂1.它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量a46棕熊想棕熊想: : 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布1. 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都
28、受到不同程度的奖励 黑熊黑熊 1 1 2 2 3 3 4 4 棕熊棕熊 1 1 2 2 3 3 4 4a47茫盲忙a48资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自上而下层层落实如何不茫然-战略先行a49问题绩效标准方面绩效标准不量化没跟员工沟通而直接派活绩效标准太高绩效后果方面考完后没有重奖重罚绩效后果不刺激员工行为员工本身的技能方面员工不知道怎样做平时的阻碍身体生病精神压力大感情受挫被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效反馈反面无反馈或无效反馈如何不盲目-找出障碍：员工为什么绩效不高？员工为什么
29、绩效不高？a50人的行为取决于人的行为取决于: :行为发生时行为发生时出现在他们身上的情况出现在他们身上的情况做做+ + 好好 = = 做做+ + 坏坏 =不做不做+ + 好好 = = 不做不做+ +坏坏 =做做+ +无反应无反应 =不做不做+ +无反应无反应 =a51第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性如何不瞎忙-抓住重点一个中心，两个基本点a52对个人的利益个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展
30、的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励留住表现最好的员工a53 中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能能勤绩1.量化目标与国际接轨Management By Objective:MBO目标管理Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法绩效考核的
31、类型和方法a54目标考量 财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量 内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略a55黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。” 黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变
32、白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。“ “轰轰”！如何设立量化的SMART（高明的）的KPI目标a56目标设定的要求：SMART （高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的a57绩效目标：绩效目标： 对要达成的结对要达成的结果的一个表述果的一个表述 更适于经理们更适于经理们和专业员工等和专业员工等涉及个人项目涉及个人项目的工作的工作绩效标准：绩效标准： 是一种延续的，是一种延续的，须一次又一次遵须一次又一次遵守的准则守的准则 更适用于从事日更适用于从事日常需要及重复性常需要及重复性作业的工
33、作作业的工作a58各层管理者如何给部门设立目标确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步a59管理者在绩效管理中的5个角色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家a60准备准备开始开始进行反馈进行反馈结束结束如何做绩效面谈如何做绩效面谈a61如何做绩效面谈中的准备工作 准备多长时间合适？ 准备什么？环境的准备资料的准备心理的准备您的员工准备了吗？您的员工准备了吗？a62如何
34、开场开 始 阶 段 的 困 难？ 不 信 任主管 对此次面谈没 信 心 紧张害羞目标：消除双方尤其是员工的防范心理，建立友好关系及信任 我要做： 暖场，聊些平常的话题 实现告诉员工此次面谈大概要花的时间 提早告诉员工你会作书面记录a63 保持纯粹的正面反馈 描述特定的行为 肯定行为价值真心的及时的经常的逐渐减少如何表扬员工-正面反馈a64如何“批评”员工-建设性反馈方法 “汉堡”原则 Hamburger Approach 先表扬特定的成就，给予真心的肯定 然后提出需要改进的“特定”的行为表现 最后以肯定和支持结束不太好的消息不太好的消息好消息好消息a65“听而不闻”：如同耳边风，完全没听进去；
35、“敷衍了事”：嗯喔好略有反应其实心不在焉“选择的听”：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉“专注的听”：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍值得怀疑“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。如何做个好的倾听者a66如何友好地结束面谈 1，确认员工理解你的每一个评估 2，可以请员工在面谈记录上签字确认 3，永远以积极的言谈结束谈话不要轻易许
36、诺不要轻易许诺你不确认的事！你不确认的事！a67面谈后的四种直接结果 沟通成功员工不接受评分，并认为自己业绩不好是公司政策不利等原因造成员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了员工心理完全抵触，基本一言不发公司遇到公司遇到的其他情况的其他情况?a68您开始工作后，发现工作给您带来的最大成就感是什么？您开始工作后，发现工作给你带来的最大心理落差是什么？直接上司做过最让您满意的事情是什么直接上司做过最让您满意的事情是什么( (请尽量详细描述事实请尽量详细描述事实) )直接上司做过最让您不满的事情是什么直接上司做过最让您不满的事情是什么( (请尽量详细描述事实请尽量详细描述事实) )您最接受不了的同事的性格是什么样的？您最希望领导用什么样的方式和你共事？（如：怎么派活？怎您最希望领导用什么样的方式和你共事？（如：怎么派活？怎么表扬？怎么批评等等）么表扬？怎么批评等等）您曾经有过没有工作热情的时候么？如果有过，可能是什么具体原因造成的？目前为止，工作中压力最大的一件事情是什么？您采取了什么解压措施？结果怎样?作为80后的员工，您如何评价90后员工？您如何评价70后以及更年长的员工？（注意：此处指的是同事，而非领导）您选择工作时所看重的东西(多项选择，但需排序） 12001200份问卷引发的思考份问卷引发的思考a69内容 回顾行动计划：5，3，1
