1、向下管理高尔夫实战训练 目标、过程过程正确过程错误目标正确目标错误贡献天意祸害可惜中坚干部的角色上压右揉左挫下挤你迷你企业总经理总经理经理经理部属一部属一部属三部属三部属二部属二组织三阶层的互动基层中坚 高层行动方针实行力先见力维持 创造真 美地天憨人 好人法 情不变 变利权安心 放心物人标准化 人性化计划计划 转化力转化力改善改善善善将将( (人人) )恶人恶人 理理 随机应变随机应变责责( (能能) )称心称心( (理理) )事事 合理化合理化步骤1.1 打小报告状 况： 丘显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的他 说，胡文钦常在背后向其它同事发表不利于你的一些意见，其指 证
2、凿凿。此时，你应该：行动方案：A.告诉丘显斌，他不该道人长短。但私下你要观察这件事。B.告诉丘显斌，他不该道人长短。但之后，你私下询问胡文钦有关这 方面的情形。C.告诉丘显斌，你早已耳闻此事，但仍谢谢他的帮忙，同时，私下 你要观察这件事。D.谢谢丘显斌的帮忙，并向其它职员打听，看看这件事是否真实。E.谢谢丘显斌的帮忙，并私下向胡文钦询问这件事。 纠正员工问题行为 令你担心的 这件事是指？ 何谓小报告？ 机会教育步骤 1.2 调查真相状 况：如果你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实。 最好的方法是：行动方案：A.以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击，他会如何处理？B.以
3、最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的 依据。C.直率地询问他，你所听闻的事情（但不提丘显斌），问他是否是真的？D.为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意 见。E.关心他最近的工作情况，并询问他对丘显斌的评价？ 步骤 1.3 强烈反击状 况：由于你把胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非 常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你 应该：行动方案：A.把丘显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清。B.为你的行为向他道歉，并结束讨论。C.不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。D.结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生。E.
4、询问胡文钦，有关他最近与丘显斌相处的情形。步骤 2.1 重大过失 状 况：丘显斌犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花费数万元才可 弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：行动方案：A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。步骤 2.2 屡劝不听状 况：丘显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈 谈。你应该如何开始呢？行动方案：A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓 励他。B.与丘
5、显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。C.开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如何 处理才是正确的。D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。初犯时，运用三明治技巧： 肯定对方 指出一、二点错误 询问对方改进之道 给予支持 累犯时，运用汉堡技巧： 表明对问题的关切 提出改进的要求 令对方知道可能的后果 密切督导及监控 再犯时，予以惩戒或人事处置 渐进性的管理三明治三明治汉堡汉堡人事处置人事处置步骤 2.3 对症下药状 况：你与丘显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。 但很不幸，你一
6、无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你 应该：行动方案：A.给丘显斌一个严重的警告，并指出他的后果。B.让丘显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的 机会。C.提供丘显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。D.对丘显斌实施一套管制工作绩效的计划。E.调整丘显斌的工作，以避免再发生错误。管制工作绩效绩效问题绩效问题能力能力意愿意愿知识知识技巧技巧适性适性动机动机步骤 3.1 辅导行动状 况：丘显斌之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发 现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一 些辅导行动。最好你是：行动方案：A.先让他针对某项工作拟定计划，之
7、后你为他调整及指正。B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D.先请他与其它对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他 多加观摩别人的作法。E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范， 令他有步骤地跟着试作。 学习的三种方式OFF-JTOJTST如何对部属进行工作指导？说明说明示范示范练习练习认可认可跟踪跟踪状 况：丘显斌在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃 跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以， 开始失去了耐心。此时，你会如何？步骤 3.2 知易行难行动方案：A.肯定他的
8、努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临学习幻灭的 现象，他必须自行克服此问题。D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他 依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。状 况：在你有效的工作指导下，丘显斌在工作计划的能力上已有不错的进展， 也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：步骤 3.3 良好转变行动方案：A.利用最近职员会议的机会，具体地赞扬他的进步。B.安排一项简报(Presentation)，请他与
9、其它同事分享改变前后的差异， 并加以肯定他的努力。C.尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其它部属了解丘显斌 的新角色。D.鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬， 以为激励。E.询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。步骤 4.1 特别请求 状 况：苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四， 提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你 的职权下，你是有权视情况而准许的，此时，你应该：行动方案：A.准许他，不过须在其他职员没有提出异议的情况下。B.婉转地驳回他的请求。C.跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上
10、 班，那你就可特别批准他。 D.原则同意，不过是要在比较重要的课程情况下。E.与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他， 以为激励。下不为例：当下不为恶例？ 检视这件事： 特殊吗？ 偶发吗？ 别无他法？步骤 4.2 随后跟进状 况：简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。他也向你 提出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点， 调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子 往返上下班。处理这个问题，最好的方法是：行动方案：A.驳回他，并向他说明工作时间的规定。B.驳回他，但只要有类似苏瑞征的例外状况，你会加以考虑。C.驳回他，同时终止对苏瑞
11、征特别的请求。D.建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方 法。E.驳回他，并说明他的需求与苏瑞征的情况不同之处。步骤 4.3 不守信用 状 况：你告诉苏瑞征，你将终止对他的特殊请求，而苏瑞征闻讯后，语 带不满地向你指责，你不守信用、出尔反尔。此时，你会如何：行动方案：A.承认你此次准许他特殊请求所造成的错误，向他致歉。B.为维持你的信用，同意他的特殊请求。C.告诉他，你因简良贵的请求而作此决定，恳请他的谅解。D.与他协议变更其它理由，例如：生病就医、家中急事，以令其它 职员同情。E.建议他，设法私下与简良贵沟通，说明情况的不同，以巧妙地排除 此次争议。步骤 5.1 请调部
12、门状 况：胡文钦突然向你请求调部门，他觉得这样对他来说，是一个很好的 机会。你最好是：行动方案：A.就让他走吧！但是应该在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任新职 务，同时存在有很好的机会之后。B.尝试着改变他的主意，让他接受你部门的机会，并分析离开你部门胡 文钦所损失的机会。C.强调他对部门的重要性，及另交付他一项重要的任务，请他完成后 再考虑调部门之事。D.强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为胡文钦的发展将采行的 一些构想，询求他的看法。E.批准他！因为像胡文钦这样喜欢聊天的员工，对部门的绩效也会有不 利的影响。 STEP1： STEP2： STEP3： STEP4： STEP5：原则上
13、同意掌握去向争取咨询的角色避重就轻祝你幸福留住爱将的五个步骤：步骤 5.2 工作低落 状 况：胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显 著地降低。此时，你最好是：行动方案：A.不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情 绪与产量。B.与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进 时，你就允许他调换部门。C.旧事重提，询问他真正要调换部门的原因何在。D.向胡文钦分析，他如此反弹是不智的举动。E.只询问他何以工作一落千丈？而不提调部门之事。步骤 5.3 上司垂问 状 况： 今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿，接到一通关于胡文钦的 电话。他已察觉到胡文钦在
14、工作态度上的变异，他要知道究竟 发生什么事。你应该：行动方案：A.告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会 禀告他。B.为你领导不力向他致歉，并请求他的指示。C.将事情发生的来龙去脉据实以告。D.询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。E.告诉他，胡文钦的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。步骤 6.1 烫手山芋 状 况：公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸烟地区（休息室）外， 禁止任何人在办公区域内抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例 外；这项政策当然不受抽烟的职员欢迎（你也是烟枪），为此，你准 备召开一次职员会议，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达， 才能为大家所乐意接受
15、：行动方案：A.表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的职员们也接 受它。B.说明你了解抽烟职员们会不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵 守此一新颁发的政策。C.以书面通知大家：那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。D.说明你了解抽烟职员们会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。E.表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的基本职责。 步骤 6.2 钻营漏洞 状 况：丘显斌已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休 息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。你应该：行动方案：A.将他依法处理。B.加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。C.与他一起到休息室抽烟，闲
16、聊中关心他的抽烟情形。D.登记丘显斌离开工作岗位的次数，并规定他合理的频率。E.不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。辨别员工问题人事行为行为工作绩效工作绩效好恶好恶教导教导是非是非标准标准客观客观感化感化主观主观认知认知步骤 6.3 纪纲废弛 状 况：丘显斌不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在 办公室里公然地抽烟。此时，你会：行动方案：A.私下制止他在办公室抽烟的行为。B.加重他的工作份量，以使他有所警惕。C.当场制止他公然抽烟的行为。D.找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定。E.只要他不要再犯，偶尔一次不必管他。步骤 7.1 赞美部属 状 况：胡文钦最近工作上
17、的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最 好是： 行动方案：A.写一封赞赏的短信，将它贴在布告栏上。B.写一封赞赏的短信给胡文钦本人。C.等这星期职员会议上，再给予表扬。D.把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。E.在上司面前，称赞胡文钦最近的工作表现。过 程结 果正面强化（赏）负面制约（罚）形 式频 次依 据赞赞 扬扬少少奖奖 励励多多正正 式式非正式非正式处处 罚罚告告 诫诫法法情（理）情（理） 正面强化与负面制约的作用步骤 7.2 自认有功状 况：丘显斌为了你要赞美胡文钦的事，大表不满。他向你诉说：奖励 胡文钦是毫无根据的。他自认对工作的投入、贡献良多。事实上， 你知道丘显斌哪有什么贡献可
18、言。你应该：行动方案：A.明确地指出胡文钦所做的贡献。B.明确地指出丘显斌表现不理想之处。C.请丘显斌说明他对工作的贡献，并设定对他的激励目标。D.请丘显斌说明他对工作的贡献，并指出胡文钦表现超过他之处。E.称赞丘显斌在工作上努力的程度，并说明胡文钦被赞美的理由。 部属有怨为什么不说： 说了 反而被 理由不充分，但心里 自己已 找到一个 的地方，讲爽了也没用也没用修理修理不爽不爽解决了解决了安全安全 正面的角度看待诉怨 以不破坏关系为最大前提 以充分了解对方为手段 朝向积极性建设性的目标努力 引发对方自愿性的承诺 予以必要协助，展开后续行动处理部属诉怨的六大原则：ET先处理心，再处理事心情事情
19、冰山理论已处理的事情未处理的事情步骤 7.3 挑拨离间 状 况：假定丘显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱 使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：行动方案：A.静观其变。B.叫丘显斌进来，询问有关挑拨之事。C.把丘显斌与胡文钦个别叫来谈。D.与胡文钦约谈，询问有关丘显斌挑拨之事。E.与胡文钦约谈，说明丘显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。 步骤 8.1 年度目标 状 况： 面对新年度的开始，欧阳德已告知你：他针对公司两项目标：营业 额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用 8%，不良率降低3%的目标。并期许你透过部属的努力能针对部门 目标有所贡献
20、。面对这个期许，你最重要的事是：行动方案：A.以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。B.依自己单位所发生的费用及不良率加以分析，从中设定目标 及研拟对策。C.在每一部属的职责范围内，找出影响费用及不良率的工作 项目，加以设定工作基准。D.着手研拟降低费用及不良率的奖励办法（例如：奖金），以 产生激励的效果。E.实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。目标管理具备六点特色 共同性共同性 重点性重点性 参与性参与性 自主性自主性 成果性成果性 计划性计划性SWOT分析项目S+O 最强W+T 最弱轻重缓急法3142急轻重缓危机处理计划重点柏拉图事实Fact判断Judge
21、？系统图法问题因/果因/果因/果因/果因因因/果因/果因因因因因因L型图（关联性分析） 因子项目1234ABCDEFG步骤 8.2 全力以赴 状 况： 如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式 让所属同仁了解并全力以赴？行动方案：A.与部属共同研讨有关费用与不良率的现况，评估达成目 标的各种对策，订定工作计划的优先级。B.向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选负 责执行。C.请部属针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付 诸实行。D.与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值， 将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求。E.向部属说明单
22、位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工 作目标。步骤 8.3 过于严苛 状 况： 假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准，丘显斌 却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认 为他的目标过于严苛。此时，你会：行动方案：A.向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励他全力以赴。B.询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标。C.了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动 方法，以增强他的信心。D.举其它部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。E.询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可 接受的目标水准。 步骤 9.1 滥用德意
23、状 况：去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近范姜 明却滥用它。他根本就把这项政策，当作是光耀其门面与提升他 自己能力的台阶。你最好是：行动方案：A.继续倾听范姜明的陈述。B.为范姜明设定更严格的工作要求，以挫其炫耀的个性。C.向范姜明说明门户开放政策的真正用意。D.暂时回避范姜明，以使他没有机会与你亲近。E.向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。步骤步骤 9.2 态度异常态度异常状 况：你已经注意到：范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消 极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：行动方案：A.指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因。B.询问他
24、最近工作态度改变的原因。C.指出他滥用门户开放的政策不妥之处，及以工作低落反弹更是不智 之举。D.向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。E.不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。对人评价的差异性不喜欢喜欢 吹毛求疵 刚愎自用 好高骛远 懦弱无能 不知长进 混水摸鱼小心谨慎小心谨慎择善固执择善固执高瞻远瞩高瞻远瞩能屈能伸能屈能伸无欲则刚无欲则刚随遇而安随遇而安步骤 9.3 越级报告 状 况：你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。前几天你因 病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定；而这个决定是可以等 你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该 越
25、级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少 发生，你应该：行动方案：A.告诉范姜明，他这项举措的不当，希望能改进之。B.告诉范姜明，这个决定应该等你销假回来再办。C.告诉范姜明，哪些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必通过你。D.告诉范姜明，欧阳德对他的告诫之事，你期望不要再发生。E.不要泄露你已经知道他的行为，继续暗自观察。 这件事发生的频次 这件事没有 的后果 这件事有 这件事易进但 这件事看起来十分 这件事需要 处理 目前为止，所找到的方法都少少严重严重不祥之兆不祥之兆难出难出复杂复杂缓兵之计（冷）缓兵之计（冷）不好不好什么时候，采取不管最合适？步骤 10.1 事态严重 状
26、况：丘显斌除了制造职员间的问题外，最近他的工作情况已面临日趋 恶化、无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的 最佳抉择是：行动方案：A.取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他。B.大幅调整他的工作内容，孤立丘显斌与其它人的关系，以迫使他自 己提出辞呈。C.请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前 雇用丘显斌，与他总是存有一份交情。D.向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。E.向你的顶头上司欧阳德提出将丘显斌调走的主张。 茶壶效应（Hot Pot） 标标 准准 性性 预预 警警 性性 公公 正正 性性 渐渐 进进 性性 及及 时时 性性步骤 10
27、.2 最后谈判 状 况：你为了辞掉丘显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形 的最好方法是：行动方案：A.列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给含两周预告时间在内 的资遣费。B.转达欧阳德对此事决定的理由，立刻解雇他并发给含两周时间在内 的资遣费。C.给予丘显斌适当的谋职时间，直到他找到工作为止才解雇他。D.列举他表现不理想的地方，给他两周的资遣预告时间。E.转达欧阳德对此事的决定，并与他协议资遣日期。步骤 10.3 谣言惑众 状 况：丘显斌在离职前，向其它职员造谣说：他之所以被资遣，是由于 公司内部财务发生困难。此时，你最好的行动是：行动方案：A.不以为意。B.召开职员会议，但是不要让
28、丘显斌参加，并对此谣言予以澄清，以 免混淆事实。C.召开职员会议，但是不要让丘显斌参加，将丘显斌被革职的原因向 大家说明。D.召开职员会议，请丘显斌具体说明公司财务发生困难之处，并加以 澄清。E.立刻请丘显斌离职，以免继续造谣生事。 谣言（Rumor）的管理 R： A： I ：R =AI谣言（谣言（Rumor）模糊性（模糊性（Ambiguous）重要性（重要性（Important） 要有完整的工作表现记录 要有事先预警与纠正措施 要快刀斩乱麻 要维持部属的自尊 要以自动辞职之名，行解雇之实 要符合政府相关法令 要会同人事经理一起作业 要有坚决立场及委婉的态度 要取得上司的支持 要防范可能的后遗
29、症 要陈述明确的事实 如何请员工走路步骤 11.1 新人流动 状 况： 前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也 只不过工作了两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都有 与他们谈过。其中有两位的离职之原因较接近，他们表示，部门 内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老， 不懂得引导新人，同事间各自为政.，同时，也认为，薪资似乎 不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的苏瑞征所引起的。此时， 你应该：行动方案：A.不以为意，视新人流动为合理的现象。B.与仍在职之新人约谈，了解他们对苏瑞征的看法。C.个别与员工约谈最近新人流动的事情。D.召开会议检讨新人流动的问题。E
30、.与仍在职之新人约谈，了解他们对新人流动的看法。步骤 11.2 矢口否认 状 况： 经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于苏瑞征对新人态度 所致。于是，你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否认，更指责 这批新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？行动方案：A.看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。B.为你的误解，向苏瑞征致歉。C.要求苏瑞征改善对新人的态度。D.留心观察仍在职之新人，是否有苏瑞征所指责的现象。E.加强对仍在职之新人的督导。步骤 11.3 没有改进 状 况： 苏瑞征与新人相处的情况依然没有任何改进；今早，你亲眼目睹 他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时，你会：行动方案：A.先当场
31、接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事的 态度。B.事后私下找苏瑞征询问事情的经过，并予以纠正。C.事后私下找这位新人询问事情的经过，并予以安慰。D.事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求新人向苏瑞征致歉。E.以鼓励取代指责，利用公开的场合肯定苏瑞征在工作上的表现。 步骤 12.1 热爱篮球 状 况： 由于胡文钦热衷篮球运动，最近他发起成立公司篮球社。他 相当热心以致耽误手边某些重要的工作。你甚为担心，决定采取些 行动，你应该： 行动方案：A.将胡文钦所耽误的工作交给其他同仁处理，以免延误。B.告知胡文钦公事第一，社团第二，期望他注意分寸。C.加强对胡文钦所耽误的工作的控制。D.向胡
32、文钦表示其他同仁对他的行为有意见，希望他能改进。E.向胡文钦表示你的上司对他的行为有意见，希望他能改进。 异常管理的六个步骤 STEP1： STEP2： STEP3： STEP4： STEP5： STEP6：指出担心的事实表明领导的疏失引导原因的探讨协议解决方案叙述预期成效约定追踪日期步骤 12.2 相互谅解 状 况： 假如你已找过胡文钦表明你的态度，胡文钦回答说：篮球是公司 同仁最热衷的运动，你看已经有1/3以上的同仁表示要参加篮球社， 成立这个社团可以带动士气、增进情感；不但是公事，也算我们 部门对组织的贡献，希望你能谅解。此时，你应该： 行动方案：A.告知胡文钦，一旦篮球社成立，须将耽误
33、的工作设法加以弥补。B.向他说明，你能容忍他的行为最高的限度，并期望能互相谅解。C.针对耽误的事项，询问胡文钦解决之道。D.针对耽误的事项，指派其它人员协助解决。E.同意他的观点，并嘉许他为组织的贡献所付出的努力。 步骤 12.3 变本加厉 状 况： 篮球社已经成立，在成立过程你也有所协助。然而，由于胡文 钦热心的态度，社员们推举他为社长，胡文钦更比以往常常耽误工 作。此时，你该如何处理？行动方案：A.重新调整工作，使胡文钦不致耽误。B.暂不采取任何行动，使胡文钦自行调整分寸。C.召开部门会议，重申公务为先的原则。D.警告胡文钦，再如此下去，今年考绩必受影响。E.减轻他一部份的工作，使胡文钦得
34、以两者兼顾。 步骤 13.1 改善关系 状 况： 自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡淡，但也未 曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任这部门主管的职位之前， 苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，苏瑞征采 取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈，来达到改善与苏瑞征 的关系。你应该如何与他开始面谈？行动方案：A.先告诉他，你在将来打算安排他成为主管的构想。B.先征询他，有关对你态度消极冷漠的原因。C.先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。D.先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。E.先告诉他，你将借重他的专长，协助你完成一些重要工作的构想， 并询问他的想法。 把握说话的
35、三要领 讲好话 讲重要（人） 讲困难（事）步骤 13.2 大好机会 状 况： 由于你在面谈的过程不太会表达辞意，使得苏瑞征与你的面谈仍 在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。 最近，你仍有些机会，可以改善与他的关系，哪一个机会是大好。 时机呢？行动方案：A.在最近的调薪或发放绩效奖金时，考虑他的情况。B.在最近的人事升迁作业中，特别推荐他的表现，为他争取升迁。C.在最近的绩效考核作业中，给予他最佳的绩效评等。D.在最近的一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导者 的角色，给予他较以往多的权限，并予以肯定他的表现。E.近期为他安排一项主管管理能力储备的训练，令他感受你对
36、他的期 许。 步骤 13.3 新的挑战 状 况： 你决定让苏瑞征在某项工作上，不仅承担领导者角色，也享有较 以往更多的自主权。这是你施以授权的第一步，当你找他来 协商，你会：行动方案：A.先说明他的长处及令你信任的原因。B.先令其了解，你欲借这次调整改善与他关系的诚意。C.先说明他本次任务的新角色与权限（时间、金钱、资源）的范围。D.先向他分析，这件任务成功的关键因素。E.先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路的必经挑战，并表达你的信 心。 授权的六个步骤： STEP1：表达 STEP2：说明 STEP3：给予 STEP4：征询 STEP5：提供 STEP6：监督信任目标权限构想协助查核步骤 14
37、.1 培育人才 状 况： 由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加 某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展所需的技能更臻 成熟。但是，问题是这三天范姜明的工作应如何处理呢？ 行动方案：A.先将范姜明工作分配给其他同仁。B.先请范姜明推荐合适的职务代理人。C.先为范姜明的工作指派代理人负责。D.先为范姜明说明届时工作优先级的安排。E.先请范姜明自己解决。 企业人材总盘点人罪人罪人才人才人财人财人裁人裁人材人材HLH未来 潜质现在 表现考验人才的十种方式灌之以酒，以辨其知忠 敬能诚勇信廉贞性穷之以辞，以辨其使之以远，以辨其使之以近，以辨其使之以烦，以辨其使之以间，以辨其告知以
38、危，以辨其告知以密，以辨其诱之以利，以辨其诱之以色，以辨其步骤 14.2 训练机会 状 况： 假设由于你将范姜明训练期间的工作分配给其它同仁的措施引 起丘显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机 会，他想参加，希望你能比照范姜明一样给予批准。你应该如 何？行动方案：A.拒绝他，并分析他最需要的训练课程。B.拒绝他，并向他解释选派范姜明受训的原因。C.拒绝他，并强调训练不是福利。D.拒绝他，并要求他先改进工作绩效。E.批准他，并追踪其训练后的成效。 步骤 14.3 视为福利 状 况： 由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，亦相继 提出请求。此时，你应该：行动方案：A.召开会
39、议，强调训练不是福利的观念。B.完全依照部属之需求，给予每个人培训的公平机会。C.重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通。D.召开会议，说明本次选派范姜明受训的原因。E.宣布每位部属合理的训练时数及费用，使部属自行运用。 训练是工作条件之一，但不讲公平性 训练不是奖品，只训练明星 训练不是为训练而训练 训练最大的动机在于个人的意愿与态度 结合个人与组织现阶段的需求，才是最合适的训练重点 训练不只限于课堂内的训练，也包括在岗位中的指导与随机教育 训练可以为未来才能做储备，也可以弥补才能之不足 训练不是费用，是一项投资 主管是部属当然的训练员或教练 群体性的训练是企业文化的一环关于训练的
40、认知步骤 15.1 固执己见 状 况： 苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所 交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效 也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找苏瑞 征讨论这项任务时，你会如何开始？行动方案：A.向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。B.向他告知，这次任务预期的目标与成果。C.向他告知，这次任务的目标与执行方法。D.向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。E.表达对他的信任，并提供你针对此任务所完成的行动计划，供他参 考。 步骤 15.2 不被信任 状 况： 由于你的一番话，使苏瑞征有着不被信任的感觉，他
41、情绪化的 表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论 太多细节及过程。此时，你会：行动方案：A.向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。并请他叙述，本次任 务预期的成果及看法。B.鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你乐观其成的态 度。C.向他强调，你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始 付诸行动。D.向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。E.将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。 步骤 15.3 一些瑕疵 状 况： 你的确允许苏瑞征依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中， 你也发现他的方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此 任务的最
42、终成果。此时，你会：行动方案：A.提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。B.针对这些瑕疵告知他改进之道。C.这些瑕疵既然不至于影响最终结果，还是让他放手去做吧！D.向他强调这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道。E.与他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成瑕疵的原因。 步骤 16.1 感觉差异 状 况： 最近，你带领团队成员进行一项新业务的开拓项目。你发现，尽 管大家都清楚任务与目标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所 差异，存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队的士气急剧下 降，项目绩效也未能符合原预定的目标。此时，你会如何重拾团 队成员的信心呢？ 行动方案：A.安排相关专业能力与技巧
43、方面的训练，以弥补不足之处。B.依据部属的能力与技巧现有水准，调低项目目标以使成员增进达成 的信心。C.举办情感交流的活动，例如：餐会，肯定部属的辛劳，激励团队士 气。D.了解部属能力与技巧方面的困难，给予必要的指导。E.召开脑力激荡的讨论会议，与部属共商改善对策。B.S：扩散性、水平Q.C：收敛性、垂直感性感性理性理性发散发散分析力分析力归纳归纳深深原因原因创造力创造力目标、点子目标、点子广广水平思考与垂直思考未发生的问题未发生的问题已发生的问题已发生的问题步骤 16.2 渐入佳境 状 况： 你的团队成员已渐入佳境，而且在运作中增加了较以往还更多的 沟通与交流，随着项目绩效回升，而士气也提高
44、了。他们似乎不再 担心能力不足的问题，同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多。此时， 在你十分欣慰之余，你将努力于：行动方案：A.鼓励部属表达不同的意见，尝试以团队创意解决问题，邀请成员参 与决策。B.给予部属更多的自由，依他们各自的想法行事。C.提高项目目标，使成员更具企图心，向更高的绩效目标挑战。D.保持工作指导的作风，以提升部属的表现水准。E.订定明确的作业程序，使部属能维持不错的能力水准。 步骤 16.3 默契纯熟 状 况： 你的部属彼此共事默契愈来愈纯熟，团队凝聚力愈来愈高，诸多的 困难亦能快速地有效解决，甚至超乎原先要求的水准。此时，你除 了十分喜悦之余，你将努力于：行动方案：A.拍拍他
45、们的肩膀，让他们更加把劲，期勉有更卓越的表现。B.给予成员更充分的自主，但期勉他们要为自己的事负责。C.指导成员新的工作方法，以使他们不断接受新的刺激，提升应变能 力。D.放心地让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项，例如：取 得有效的外部资源、与其它部门的协调等。E.加强你与他们个别的紧密沟通，让他们的意见更受到你的器重。领导风格的演变领导风格的演变工作表现工作表现 =WAHLH工作能力工作意愿R3R4R1R2判定部属的工作表现：判定部属的工作表现：S3S2S4S1R4R3R2R1S1： 型S2： 型S3： 型S4： 型指示指示参与参与督导督导授权授权P PT T因材施教的领导：因材施
46、教的领导：步骤 17.1 以牙还牙 状 况： 丘显斌气急败坏地向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他 希望你能彻底查办。在激动的情绪下，他还扬言，如果你无法查 清楚，他也将如法炮制，你会：行动方案：A.设法借给丘显斌所遗失的工具，并私下询问其他部属此事。B.询问丘显斌，谁最有可能拿走他工具？并向他所指的对象了解真 相。C.请丘显斌提出具体证据，否则你将无法进行调查。D.询问丘显斌，遗失工具的过程，并私下进行观察。E.规劝丘显斌勿以牙还牙，并表示将调查此事。 步骤 17.2 凸显个性 状 况： 其实，丘显斌并未遗失什么工具，他只是借这种机会，凸显自己 不容许别人欺侮的刚烈的个性罢了！你决定找丘显
47、斌聊聊，以期 望能改变他这种借题发挥的坏习性，你应先：行动方案：A.建议他有关工具妥善保管的作法。B.询问他为何要制造工具假遗失的事件。C.希望他改掉这个坏习性，否则对自己事业发展不利。D.询问他一些小时候被人欺侮的难忘事件。E.询问他造成个性刚烈的真正原因？ 步骤 17.3 将他调走 状 况： 范姜明为丘显斌胡闹之事，向你大表不满。他表示：大家都快受不 了丘显斌的为人处事了！并建议你，能否将他调走，以免再制造无 的放矢的事端。此时，你如何答复：行动方案：A.向范姜明表示，你了解由于丘显斌之事让他觉得不愉快的感受。B.向范姜明建议，同事间应多加包容，才有助于团队运作。C.向范姜明表示，丘显斌并
48、非故意如此，请他多见谅。D.向范姜明建议，不应只看缺点，多看丘显斌的优点才对。E.向范姜明表示，你一定会针对丘显斌之事采取一些处置措施，请他放 心。 沟通反馈的七种方式沟通反馈的七种方式关切、重视的态度关切、重视的态度 了解心情了解心情 了解事情了解事情 询问询问 解决解决 建议建议 批评批评 步骤 18.1 绩优人员 状 况： 公司正选拔年度绩优人员，你的上司请你考虑推荐。你左思右想： 范姜明：表现最好，但年资太浅，且有时较激进些； 胡文钦：人际关系好，但工作效率稍差； 苏瑞征：表现尚佳，年资最深，但喜欢倚老卖老。 其它两位你并不考虑，此时。你如何决定？行动方案：A.找员工个别询问人选。B.
49、将腹案与上司讨论。C.请教上司有关绩优人员的衡量标准，以依此提出人选。D.召集所有部属开会讨论。E.询问上司，他最中意的人选，以为参考。 步骤 18.2 开会表决 状 况： 假设你是通过开会表决的方式产生参考名单。经过一番讨论后，胡 文钦得票最高。范姜明为此事向你抗议，他说：我并未投票，因为 我觉得绩优人员的名单以这种方式产生，可能大家都以熟不熟的印 象，而不会真正从工作表现考虑，。面对这种质疑，你如何回答？行动方案：A.告诉范姜明，开会表决的结果值得作为参考。B.告诉范姜明，开会表决的用意在于提升成员的参与感。C.告诉范姜明，你能了解他的观点。D.告诉范姜明，工作表现与人际关系的重要性。E.
50、询问范姜明，他对胡文钦工作表现的看法如何？ 步骤 18.3 议论纷纷 状 况： 假设你向上司提名范姜明、胡文钦两位，经过讨论之后，你的上 司决定推荐范姜明，于是，范姜明果真当选今年绩优人员。今早， 简良贵向你说，大家都议论纷纷，为何开会表决最高票胡文钦怎么 没当选？此时，你如何处理？行动方案：A.向他说明，名单产生之过程。B.向他致歉，开会的方式，是你不当的措施，所以造成困扰。C.向他说明，范姜明当选绩优人员的理由。D.向他说明，开会表决只做参考，并非结果。E.向他说明，欧阳德不能接受开会讨论的结果。 胜者，五知胜者，五知 知可与不可者 知众寡之用者 知上下同欲者 知将能而君不御者 知以虞待不
