1、管理五大职能管理五大职能授课人：陈帆管理定义管理定义是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织目标的过程。（法约尔）是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。（罗宾斯）管理管理管理321管理学发展史管理学发展史1、科学管理理论，代表人物：泰勒，成就：科学管理之父；、科学管理理论，代表人物：泰勒，成就：科学管理之父；2、经营管理理论，代表人物：法约尔，成就：现代经营管理之父；、经营管理理论，代表人物：法约尔，成就：现代
2、经营管理之父；3、组织管理理论，代表人物：韦伯，成就：组织理论之父、组织管理理论，代表人物：韦伯，成就：组织理论之父1、人际关系理论，代表人物：梅奥，成就：人际关系学说；、人际关系理论，代表人物：梅奥，成就：人际关系学说；2、需求理论，代表人物：马斯洛，成就：马斯洛五需求理论；、需求理论，代表人物：马斯洛，成就：马斯洛五需求理论；3、人性假设理论，代表人物：麦格雷戈，成就：、人性假设理论，代表人物：麦格雷戈，成就：XY理论；理论；4、双因子理论，代表人物：赫兹伯格，成就：激励双因子理论；、双因子理论，代表人物：赫兹伯格，成就：激励双因子理论；1、决策理论，代表人物：西蒙（卡内基大学），成就：决
3、策理论；、决策理论，代表人物：西蒙（卡内基大学），成就：决策理论；2、经验学派，代表人物：彼得。德鲁克，成就：目标管理；、经验学派，代表人物：彼得。德鲁克，成就：目标管理；3、权变理论，代表人物：卢桑斯，成就：超、权变理论，代表人物：卢桑斯，成就：超Y理论、权变管理理论理论、权变管理理论1、质量管理，代表人物：戴明，成就：、质量管理，代表人物：戴明，成就：PDCA循环戴明环、循环戴明环、TQM2、战略管理，代表人物：波特，成就：战略五力模型、三种基本战略、战略管理，代表人物：波特，成就：战略五力模型、三种基本战略3、学习型组织理论，代表人物：彼得。圣吉，成就：学习型组织、学习型组织理论，代表人
4、物：彼得。圣吉，成就：学习型组织人性假设理论人性假设理论一、经济人的假设X理论（代表人物：经济学家，亚当斯密，科学管理之父，泰勒）1、多数人是懒惰的，逃避工作，不负责，缺少理性，不能自律。2、少数人勤奋，有抱负，富有献身精神，能激励自己、约束自己，能 负起管理的责任。人性假设理论人性假设理论1、人不仅仅是关心自己个人的物质利益，还会追求人与人之间的友情、 安全感和集体归属感；2、组织中人与人之间的关系是决定员工的工作努力程度的主要因素。二、社会人的假设（代表人物：霍桑实验的创始人，哈佛大学的乔治埃尔顿梅奥）人性假设理论人性假设理论人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚
5、的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。三、自动人的假设Y理论（代表人物：麦格雷戈）人性假设理论人性假设理论人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且随着人的发展和工作条件的改变而不断变化。每个人的多种需要不是并列，而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定的结构。不存在对任何时代、任何组织或任何人都普遍适用的管理模式。四、复杂人的假设超Y理论（代表人物：卢桑斯）人性假设理论的意义人性假设理论的意义1、人性假设是指管理者在管理过程中对人的本质属性的基本看法。2、领导方式是指管理者实施领导
6、行为所采取的各具特色的基本方式与风格。3、人性假设决定领导方式。人性假设，作为管理思想、管理观念的认识基础， 直接决定着管理者的领导方式。4、领导方式的权变观。有效的管理者，应在系统分析的基础上，因人、因事、 因时、因地制宜，灵活采取更为适宜的领导方式。5、 X理论强调管制，在机构上突出监工，在制度上强调重赏重罚， 主张集权和控制。6、 Y理论强调协调，重视教育和培训，制度上突出参与，提倡给人创造机会。7、 超Y理论主张二者结合，通达权变，因地制宜，灵活应变。霍桑实验霍桑实验一、什么是霍桑实验一、什么是霍桑实验 19241932年，以哈佛大学教授梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方 公司所属的霍
7、桑工厂进行的一系列实验的总称。二、霍桑实验是行为心理学的重大突破二、霍桑实验是行为心理学的重大突破 霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一，这一系列在美国芝加哥西部电气 公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。三、实验背景三、实验背景 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度 和养老制度，但工人们仍然愤愤不平，生产业绩很不理想。为找出原因， 美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。-人际关系理论的创立霍桑实验霍桑实验四、实验阶段：实验共分四个阶段。四、实验阶段：实验共分四个阶段。实验四阶段实验四阶段照明实验照明实验福利实验福利实验访谈实验
8、访谈实验群体实验群体实验无论灯光变明还是变无论灯光变明还是变暗，产能均在提升。暗，产能均在提升。不管福利待遇如何改不管福利待遇如何改变（包括工资支付办变（包括工资支付办法的改变、优惠措施法的改变、优惠措施的增减、休息时间的的增减、休息时间的增减等），都不影响增减等），都不影响产量的持续上升产量的持续上升工人们长期以来对工工人们长期以来对工厂的各项管理制度和厂的各项管理制度和方法存在许多不满，方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提提高，使产量得到提高。高。
9、正式的组织中存在着正式的组织中存在着自发形成的非正式群自发形成的非正式群体，这种群体有自己体，这种群体有自己的特殊的行为规范，的特殊的行为规范，对人的行为起着调节对人的行为起着调节和控制作用。同时，和控制作用。同时，加强了内部的协作关加强了内部的协作关系。系。霍桑实验霍桑实验五、霍桑实验的结论五、霍桑实验的结论1、霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人。2、霍桑实验表明，经济因素只是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性的第一位的因素3、霍桑试验表明，士气，也就是工人的满意感等心理需要的满足才是提高工作效率的基础，工作方法、工作条件之类物理因素只是
10、第二位的东西。4、霍桑实验表明，在官方规定的正式工作群体之中还存在着自发产生的非正式群体，非正式群体有着自己的规范和维持规范的方法，对成员的影响远较正式群体为大，因此管理者不能只关注正式群体而无视或轻视非正式群体及其作用。六、霍桑实验的管理思想六、霍桑实验的管理思想1、人才是企业发展的动力之源2、有效沟通是管理中的艺术方法3、企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径管理的五大职能管理的五大职能计划职能计划职能管理职能管理职能组织职能组织职能协调职能协调职能领导职能领导职能控制职能控制职能计划职能计划职能一、计划的定义，管理学角度而言，计划分为两重含义：一、计划的定义，管理学角度
11、而言，计划分为两重含义：1、根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的 组织目标以及实现目标的方案途径。(内容)2、是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员， 在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。（形式） 二、计划的作用：二、计划的作用：计划是组织生存与发展的纲领。计划是组织生存与发展的纲领。1计划是组织协调的前提。计划是组织协调的前提。2计划是领导实施的准则。计划是领导实施的准则。3计划是控制活动的依据。计划是控制活动的依据。4计划职能计划职能1、根据计划的广度可分为：战略计划作业计划2、根据计划的时间框架可分为：期计划长期计划
12、3、根据计划的明确性可分为：具体性计划指导性计划三、计划的种类：三、计划的种类：计划职能计划职能四、计划的种类四、计划的种类（美国管理学家哈罗德孔茨和SWOT矩阵创始人海因韦里克）计划职能计划职能四、如何做计划一：四、如何做计划一：计划职能计划职能五、如何做计划二：五、如何做计划二：战略方针战略方针行动方案行动方案工作日程表工作日程表标准计划标准计划工作计划工作计划应变计划应变计划计划职能计划职能六、如何做计划三：六、如何做计划三：（5W2H）计划计划目标目标谁来做谁来做在哪里做在哪里做什么时间做什么时间做做什么做什么为什么为什么怎么做怎么做WHYWHATWHENWHEREWHOHOWHOWM
13、UCH计划职能计划职能七、如何做计划四：七、如何做计划四：（SMART原则）原则）Time-based时限性的时限性的Specific:明确的、具体的明确的、具体的Measurable可衡量的可衡量的Relevant相关的相关的Attainable可实现的可实现的计划职能计划职能八、编制计划的技术方法：八、编制计划的技术方法：目标管理法（德鲁克MBO）滚动计划法网络计划技术法甘特图法工作分解结构法（WBS）关键路径法（CPM）计划评审法（PERT）和尚分粥和尚分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有
14、一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。组织职能组织职能一、组织的定义：一、组织的定义：1、组织就是指根据一定的目的，按照正式的程序建立的一种权责结构。2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的
15、分派和组合。二、组织职能的作用：二、组织职能的作用：a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；b、沙子、水泥与钢筋；举例：举例：1、人力汇集作用；2、人力放大作用；组织职能组织职能三、组织结构的定义：三、组织结构的定义：组织结构是指依据一定的原则，把组织从纵向和横向划分为不同的层次和不同的管理部门，确定岗位和人员分工，对丁相应的权利和责任而形成的组织系统。四、组织结构设计的定义：四、组织结构设计的定义：组织结构设计是对一个组织的组织结构进行规划、构造、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。组织职能组织职能五、组织结构设计的原则：五、组织结构设计的原则：1、任务目标原
16、则2、分工与协作原则3、统一指挥原则4、有效管理幅度原则5、责权利对等原则6、集权与分权相结合原则7、弹性结构原则8、精干高效原则组织职能组织职能六、管理幅度和管理层级：六、管理幅度和管理层级：1、管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。2、组织层级是指组织内部纵向管理系统所划分的等级数。3、一般而言，管理层级与管理幅度在数量上成反比关系。4、其次，两者之间存在着互相制约的关系，而管理幅度则起主导作用， 也就是说，管理幅度决定着管理层次。管理幅度决定管理层次，这是由 管理幅度的有限性决定的。组织职能组织职能七、影响管理幅度的因素：七、影响管理幅度的因素：1、上下级双方的
17、素质状况。（双方素质越高，管理幅度越大）。2、计划的明确性。（计划越明确，管理幅度越大）3、授权的程度。（授权程度越大，管理幅度越大）4、面对问题的种类。（种类越多，管理幅度越小）5、信息沟通的效率和效果。（效率越高，管理幅度越大）6、组织变革的速度。（速度越快，管理幅度越小） 7、下属人员在地理上的分散程度。（越分散，管理幅度越小）美国管理学家罗伯特与约翰认为，理想的管理幅度是5-10人，组织的最高决策层的管理幅度在8-10人。14166425610244096幅度；4组织总人数：4096管理人员（层级1-6）：139618645124096幅度；8组织总人数：4096管理人员（层级1-4）
18、：585八、扁平型组织和高耸型组织八、扁平型组织和高耸型组织组织职能组织职能管理大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结构幅度”。 主要优点主要优点 :A、节省管理费用开支。 B、高层领导可以较容易了解基层情况。 1、扁平型组织、扁平型组织C、有利于促进基层管理人员的成长 。D、有利于提高决策的民主化程度。 E、纵向沟通联系渠道缩，可以加快信息传递速度和减少信息失真。 组织职能组织职能主要缺点主要缺点 :A、各级管理人员工作负荷重，精力分散。 B、对各级管理人员的素质要求相对较高。 C、下属人员需要自动、自发、自律，否则容易出现失控的危险。 D、管理幅度的加大会是同级间的沟通联
19、络产生新的困难 。 或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。 A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。 B、组织成员职责分明，分工明确。 2、高耸型组织、高耸型组织组织职能组织职能主要优点主要优点 :C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰， 有利于统一指挥。 D、组织的稳定性程度很高，纪律很严明。 主要缺点主要缺点 :A、层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂。 B、管理费用升高，降低了管理工作的经济性。 C、信息交流不畅且易失真。 D、整个组织
20、的决策民主化程度不够。 E、管理工作的效率也会降低。 组织职能组织职能九、组织结构的类型：九、组织结构的类型：1、直线职能式组织结构：、直线职能式组织结构：又称U-型组织总经理总经理 研发部研发部 品质部品质部 制造部制造部 资材部资材部 工程部工程部 冲压课 注塑课生技课 装配课组织职能组织职能2、事业部式组织结构、事业部式组织结构组织职能组织职能3、矩阵式组织结构、矩阵式组织结构 总经理总经理 职能部门职能部门1 职能部门职能部门2 职能部门职能部门3 职能部门职能部门4项目经理项目经理项经理项经理项目经理项目经理组织职能组织职能4、战略联盟和网络型组织结构、战略联盟和网络型组织结构经理小
21、组经理小组独立的研独立的研发公司发公司中国的工厂中国的工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理领导职能领导职能计划职能为组织确定目标和行动方案。组织职能为组织的目标实现设计一个有效地组织结构框架。领导职能为组织目标的实现调动员工的积极性。领导职能通过领导者的领导行为和领导方式来影响组织成员的行为。领导职能领导职能一、领导的定义：一、领导的定义：1、领导是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目标的行为。1、领导者必须有部下或追随者；3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。1、团队作用2、指挥作用；3、协调作用；4、激励作用。二、领导的三要素：二、领导的三要素：2、领导者拥有影响追随者的
22、能力或力量；三、领导的作用：三、领导的作用：领导职能领导职能四、领导与管理：四、领导与管理：1、领导与管理的区别：、领导与管理的区别：a、产生的途径不同。b、工作中关注的对象不同。c、工作行为不同。d、工作手法侧重点不同。2、领导与管理的联系：、领导与管理的联系：a、领导职能是管理职能的一种。b、领导活动与管理活动在现实生活中具有较强的复合性和相容性。自身影响力自身影响力: :、品德。、品德。、学识。、学识。、能力。、能力。、情感。、情感。 5 5、魅力。、魅力。法定权力法定权力: :、决策权、决策权、组织权、组织权、指挥权、指挥权、人事权、人事权、奖惩权、奖惩权领导领导的权限的权限领导职能领
23、导职能五、领导权利来源：五、领导权利来源：第一，特质理论阶段第一，特质理论阶段 第二，行为理论阶段第二，行为理论阶段 第三，权变理论阶段第三，权变理论阶段 领导职能领导职能六、领导理论与领导方式：六、领导理论与领导方式：对特质理论的评价对特质理论的评价：（1）并非所有成功的领导者都具备上述特质理论所描述的品质，而且许多非领导者可能具备上述的大部分甚至全部品质。作为一种研究方法，这种理论的体系显得比较薄弱。（2）它没有明确各种特质之间的相对重要性。（3）它忽视了情境因素的作用。 早期的早期的特质理论特质理论后期的后期的特质理论特质理论领导职能领导职能七、特质理论：七、特质理论：（1）独裁式领导：
24、）独裁式领导：权力定位于领导者个人手中权力定位于领导者个人手中（2）民主式领导：）民主式领导：权力定位于群体权力定位于群体（3）放任式领导：）放任式领导：权力定位于每个员工手中权力定位于每个员工手中比较：比较：放任式领导作风工作效率最低；民主的领导作风工作效率最高；独裁式的领导介于之间。领导职能领导职能八、行为理论一：（八、行为理论一：（勒温理论）勒温理论）高高关关怀怀维维度度低低任务维度任务维度高高低低低任务低任务 高关怀高关怀 高任务高任务高关怀高关怀 低任务低任务 低关怀低关怀 高任务高任务 低关怀低关怀 图图8.1 俄亥俄州立大学领导行为四分图俄亥俄州立大学领导行为四分图 领导职能领导
25、职能九、行为理论二：（管理四分图理论九、行为理论二：（管理四分图理论）四种领导四种领导风格：风格：任务型（高任务任务型（高任务低关系）低关系）n说服型（高任务说服型（高任务高关系）高关系）n参与（低任务参与（低任务高关系）高关系）n放任（低任务放任（低任务低关系）低关系）领导者告诉下属应该干什么领导者告诉下属应该干什么怎么干以及何时何地去干怎么干以及何时何地去干领导者同时提供指导性的行为与支领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为持性的行为领导者与下属共同决策领导者与下属共同决策领导者主要提供便利条件与沟通领导者主要提供便利条件与沟通领导者提供极少的指导或支持。领导者提供极少的指导或支持。领导
26、职能领导职能1.91.19.99.15.5关关 心心 任务任务高高关关心心人人低低高高1.1-贫乏型管理贫乏型管理1.9乡村俱乐部型管乡村俱乐部型管理理9.1任务型管理任务型管理 9.9团队型管理团队型管理5.5中庸型管理中庸型管理领导职能领导职能十、行为理论三：（十、行为理论三：（管理方格理论）管理方格理论）1、关心任务为横轴，关心人为纵轴，各划分、关心任务为横轴，关心人为纵轴，各划分9 个等级，形成个等级，形成81种不同的领导类型。种不同的领导类型。2、五个代表性的领导者类型：、五个代表性的领导者类型：2.1贫乏型（贫乏型（1.1）付出最小努力完成工作。）付出最小努力完成工作。2.2任务型
27、（任务型（9.1）只重视任务而不重视下属。）只重视任务而不重视下属。2.3乡村俱乐部型：（乡村俱乐部型：（1. 9）只注重下属而不关心任务。）只注重下属而不关心任务。2.4中庸之道型：（中庸之道型：（5 .5）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。）领导者维待足够的任务效率和令人满意的士气。2.5团队型：（团队型：（9. 9）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高效率与士气。）领导者通过协调和综合工作相关活动而提高效率与士气。该风格的管理者工作最佳该风格的管理者工作最佳领导职能领导职能管理方格理论说明：管理方格理论说明：两项因素两项因素四个等级四个等级四种领导方式四种领导方式S1：指导型领
28、导：指导型领导成熟度成熟度任务任务成熟度成熟度心理心理成熟度成熟度M1（不成熟）（不成熟）M2（初步成熟）（初步成熟）M3（比较成熟）（比较成熟）M4（成熟）（成熟）S2：推销型领导：推销型领导 S3：参与型领导：参与型领导 S4：授权型领导：授权型领导 提出提出领导职能领导职能十一、行为理论三：（十一、行为理论三：（管理方格理论）管理方格理论）下属的成熟度下属的成熟度 高高关关系系行行为为任务行为任务行为低低高高成成熟熟不不成成熟熟低任务低任务高关系高关系高任务高任务高关系高关系低任务低任务低关系低关系高任务高任务低关系低关系参与参与S3说服说服S2S4放任放任S1任务任务高高中中低低M4M
29、3M2M1领导模式：领导模式： 当下属成熟度为当下属成熟度为M1时，领导者时，领导者要给予明确而细致的指导和严格的控要给予明确而细致的指导和严格的控制，采用命令式领导方式；制，采用命令式领导方式； 当下属成熟度为当下属成熟度为M2时，领导者时，领导者既要保护下属的积极性，又要及时加既要保护下属的积极性，又要及时加以具体的指点；以具体的指点； 当下属成熟度为当下属成熟度为M3时，领导者时，领导者主要解决其动机问题；主要解决其动机问题； 当下属成熟度为当下属成熟度为M4时，领导者时，领导者只给下属明确目标和工作要求，由下只给下属明确目标和工作要求，由下属自我控制。属自我控制。领导职能领导职能十二、
30、权变理论：十二、权变理论：3 按领导者的按领导者的态度分：态度分： 1.体谅型领导 2.严厉型领导1 按权力控按权力控制程度分：制程度分： 1.集权型领导 2.分权型领导 3.均权型领导2 按领导重按领导重心所向分：心所向分： 1.以事为中心的领导 2.以人为中心的领导 3.人事并重式的领导4 按决策权按决策权力大小分力大小分: 1.专断型领导 2.民主型领导 3.自由型领导十三、领导方式：十三、领导方式：领导职能领导职能控制职能控制职能一、控制的定义：一、控制的定义：控制是指管理者为了保证实际工作与计划的要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工作进行检查、监督和调节的管理活动。控制具有普遍
31、性，组织各级管理者都承担着一定的控制职责。（1）计划职能计划职能预测未来，制定目标，拟定方案，属预测决策性职能决策性职能； 组织职能组织职能设置组织结构，定岗定编定责，属于执行型职能执行型职能； 领导职能领导职能是组建团队，实施激励与协调，落实任务，属执行性职能执行性职能； 控制职能可以发现、纠正工作中的偏差，保证计划的正常执行（此时的 控制工作就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的 计划、新的目标和新的控制标准的作用），属保障性职能保障性职能。（2）计划是未来的框架，它提供了控制的蓝图； 控制系统反过来调节资源的利用和配置，从而有利于计划的执行。 二、控制的意义：二、控制的意
32、义：控制职能控制职能三、控制的流程：三、控制的流程：确定标准确定标准衡量绩效衡量绩效纠正偏差纠正偏差控制职能控制职能四、控制的类型：四、控制的类型：前馈控制前馈控制指工作开始前，进行周密的调查研究和可行性分析，并事先对各种可能出现的偏差采取预防或校正措施，保证工作达到预期效果。过程控制过程控制指在某项活动或工作过程中进行的控制，管理者在现场对正在进行的活动给予指导与监督，以保证按规定的政策、程序和方法进行。反馈控制反馈控制指在工作结束之后进行的控制。事后控制把注意力主要集中于工作结果上，通过对工作成果进行测量比较和分析，采取措施，进而矫正今后的行动。事中控制事中控制事后控制事后控制预先控制预先
33、控制例如：各类计划、例如：各类计划、预算、市场调研。预算、市场调研。例如：生产过程例如：生产过程的进度控制等。的进度控制等。例如：品质检验、例如：品质检验、绩效考核、核算。绩效考核、核算。控制职能控制职能五、控制的内容：五、控制的内容： 控制的内容，也就是控制的对象。美国管理学家罗宾斯将控制的内容归纳为五个方面：1、人事控制：人员规划、人员选拔、人员培训、人员晋升、人员奖惩等。2、财务控制：财务预算、应收应付、成本控制等3、作业控制：生产控制、质量控制、原材料购买控制、库存控制等。4、信息控制：建立管理信息系统。及时为管理者提供充分可靠的信息。5、绩效控制：科学地评价、衡量组织绩效。6、制度控
34、制：制度的制定、制度的执行。控制职能控制职能六、有效控制的原则：六、有效控制的原则：控制的经济性控制的及时性控制的客观性控制应具有弹性控制的全局性控制的目的性良好的控制必须具有明确的目的。控制成本与控制效果。有效控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准及时发现偏差、纠正偏差，减少时滞。控制系统应具有适应变化的灵活性。协调整体与局部利益的一致性协调职能协调职能一、协调的定义：一、协调的定义：1、协调是指调整事物间的相互关系，使之配合得当。2、协调作为一种管理职能，就是调整管理组织中各部门、各环节的相互关系，使之配合得当。3、在管理活动中，包括两方面的协调： 3.1组织内部的协调。 3.2组织与外
35、部环境协调。二、协调的意义：二、协调的意义：1、消除管理系统中诸要素之间及管理过程各阶段或各环节之间的矛盾或 不和谐现象。2、使组织的各个部门、个人之间的努力统一到组织的总计划和总目标上3、使整体平衡，使各局部步调一致，以有利于总体优势的发挥。1、命令式协调（裁决法、支配法） 第三方出面，用仲裁方式解决矛盾。常见于等级结构的协调活动中。即由上级出面协调下级各部门或成员的行动。协调者是上级主管人员，或上级的专门协调机构，或临时成立的委员会或工作组。（强制性）2、彼此退让式协调 当事者双方自己出面，以自觉磋商的方式解决矛盾。常见于组织结构的水平层次。对于处理人际关系问题很有效。3、冷处理方式的协调
36、（拖延法） 发生矛盾的双方都比较激动，自觉协调不可能，第三方仲裁又有较大副作用时，最好的办法是把事情搁置起来，暂时放一放。这种冷处理或以放代处理的方式，多用于原则性不强，不紧迫的场合。协调职能协调职能三、协调的方式：三、协调的方式：1、协调的结果应对实现组织目标有利。2、协调的结果应是减少矛盾，促使组织内部融洽和谐，更好的发挥员工的积极性。3、协调应以不妨碍各自的工作为前提。4、协调应贯穿于计划实施过程的始终。协调职能协调职能四、协调的要求：四、协调的要求：协调职能协调职能1、冲突是指由于某种差异而引发的组织成员之间或部门之间相互反对、争执或争斗的对立状态。2、冲突可分为：个人之间的冲突、个人
37、与团体的冲突、团体与团体之间的冲突3、产生冲突的原因 （1）资源有限，不能满足要求 （2）责权与分工不当造成的矛盾 （3）岗位分工不同，考虑角度不同 （4）信息来源不一，掌握情况多少不同 （5）个人素质、品德不符社会和团体常规的要求不能为他人和团体接受。 （6）价值观不一，追求目标和侧重点不一。 （7）知识经验不同，对同一事物的看法不同。五、冲突产生的原因：五、冲突产生的原因：建设性冲突，是一种积极冲突，它支持组织目标的实现。凡双方目的一致而手段不同的冲突，大多属于建设性冲突。这种冲突对完成组织目标是有利的，属于功能正常的冲突，容易处理。建设性冲突的表现 对管理者决策失误的不满（批评） 对组织
38、现状不满，要求改革 对组织业绩不满要求改变 对组织内部深层次矛盾的揭露协调职能协调职能六、冲突的类型：六、冲突的类型：1、建设性冲突、建设性冲突破坏性冲突是阻碍组织目标实现和有损于组织利益的冲突。（功能失调的冲突）破坏性冲突是由组织内部门之间或成员之间的利害关系引发的，是由于双方目的不同而造成的，是一种消极的冲突。处理起来比较困难。对于这种冲突的协调应该是，在维护组织利益和冲突各方正当权益的前提下，化解冲突，调动积极因素，寻求真诚合作。具体说来，求同存异，澄清事实，沟通情感。 2、破坏性冲突、破坏性冲突建设性冲突建设性冲突1、双方对实现共同目标的关心。2、乐于了解对方的观点、意见。3、大家以争
39、论问题为中心。4、互 相 交 换 情况日益 增加。破坏性冲突破坏性冲突1、不愿意听取对方的观点意见。2、两方由意见的争论，转变为人身攻击为中心。3、双方对赢得自己观点的胜利最为关心。4、互相交换情况减少，以致完全停止。协调职能协调职能3、建设性冲突与破坏性冲突的特点：、建设性冲突与破坏性冲突的特点：是指冲突双方通过协商或谈判，订立一个协议或公约来解决冲突的办法。处理冲突的领导应该是一个调解者。采用这种办法解决冲突，其前提是所要解决的问题是客观存在的，而不是冲突双方不合理的要求。这种办法的好处是双方先不分谁是谁非，消极因素少。但费时较多，见效较慢。总的说，它是一种比较好的解决办法。协调职能协调职
40、能七、解决冲突的方法：七、解决冲突的方法：1、调解法、调解法2、互助法、互助法这是一种较好的解决冲突的办法。它是冲突双方在第三者（专家和领导）的协助指导下，通过讨论来解决冲突的办法。采用这种办法的关键是有一位精通业务的专家或领导参与，其次是创造能使双方心平气和坐下来讨论问题的气氛。这种方法的优点，主要是分歧能得到较彻底的消除，调动积极性的速度比较快。 缺点是处理过程颇长，耗用时间精力颇多。裁决法是指由握有权力的人或组织对冲突作出裁决的方法。其长处是简单、省力。再严重的冲突，再复杂的问题，只要权威一出现，被裁决者只能无条件服从。这种办法只有当权威者是一个有能力、公正、熟悉情况并明事理的人时，裁决
41、才可能是正确的和公正的。反之，会挫伤被裁决者的积极性。3、裁决法、裁决法协调职能协调职能4、改组法、改组法由组织机构内的部分调整来减少冲突的方法。如调整人员、职责等。这是指冲突的一方利用自己手中的权力或武力迫使冲突的对方退却、放弃5、支配法、支配法协调职能协调职能6、拖延法、拖延法是指拖延一些时间，使矛盾双方激动情绪平静下来，问题的实质暴露更加清楚时再行处理，这种方法也称“冷却法”。 这种方法适用于对人的处理，特别是政治原因对人的处理，此法比较谨慎，不在“风口浪尖”和双方“气头上”进行处理，而是冷却后再处理，更稳妥，副作用较少。沟通：是指人与人之间传达思想或交换情报的过程。 （信息交流的过程）
42、 沟通是意义的传递与理解。完善的沟通，应是发送者发出的信息与接收者感知到的信息完全一致。协调职能协调职能八、沟通的定义：八、沟通的定义：九、沟通的作用：九、沟通的作用：沟通的作用 在于使组织内每个成员都能够做到在适当时候，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速有效的信息传递系统，以利于组织目标的达成。 沟通是正确决策的前提和基础 沟通是统一思想，行动一致的工具 沟通是组织建立良好人际关系的关键C CA AD DB BE EC CA AD DB BE EC CA AD DB BE EC CA AD DB BE EC CA AD DB BE E(1)(1)轮（星）型轮（星）型(2)(2)链型链型(3)(3)环形环形(4)(4)全通道型全通道型(5)Y(5)Y型型协调职能协调职能十、人际沟通的形态：十、人际沟通的形态：1、正式沟通、正式沟通 C CD DB BC CG GD DB BE EF FA AA AC CD DB BA AE EC CB BA AF FE ED D(1)群体传递(2)密语传递(3)随机传递(4)单线传递 2、非正式沟通、非正式沟通协调职能协调职能谢谢！谢谢！
