1、Page 1LOGO坐商到行商采出门店好业绩商品管理系列课程Page 2LOGO关闭手机积极参与心态归零遵守时间课堂要求Page 3LOGO中小型民营超市现状n 民营超市单品管理方面缺乏系统有效的管理手段和方法；n 商品分类表老化，延循陈旧的分类表；n 商品引进和淘汰随意，没有计划性；n 新品引进缓慢，新品存活率较低；n 商品结构不合理；n 订单随意，准确性较差；n 缺货严重 （拉排面现象严重）；Page 4LOGO中小型民营超市现状n 商品库存金额高、周转慢；n 负库存商品数量多，没有及时有效处理；n 电脑垃圾数据较多，没有及时有效清理；n 商品信息管理能力和数据分析能力弱；n 滞销商品数量
2、多，占正常商品数比例高，清理不及时；n 门店退货较多；Page 5LOGO2005Page 6LOGO中小型超市现状n 促销以价格战为主，全面跟价成为很多超市的价格策略；n 顾客忠诚度低， 50%的顾客会选择 3-7家零售店购物；n 竞争日益激烈；Page 7LOGO门店退货现象严重n 民营超市门店店长有多大权限？n 大量的门店退货没有严格的控管；n 门店有大量的退货；n 门店丧失经营能力；n 严重影响采购谈判；n 严重影响零供关系；2007Page 8LOGO破解生死之谜n 中小型超市目前首要考虑的不是如何快速扩张，而是如何能够加强标准化、规范化管理，苦练内功，夯实基础，努力提升单店销售业绩
3、；n 建立持续盈利的可复制商业模式是中小型超市健康发展的关键。2008Page 9LOGO发展趋势n 加强服务，提高服务意识，人情化服务；n 提高价格竞争力；n 整合供应商资源；n 提高门店的现场管理水平；n 提升营运采购的管理水平；n 成本的有效控制。Page 10LOGO完善运营盈利模型1、主营收入；2、营业外收入；3、招租收入；Page 11LOGO如何应对强大对手？进攻防守Page 12LOGO应战篇一:提升后台毛利供应商引进与考核Page 13LOGO供应商管理的困惑？LOGO供应商管理的困惑供应商合作的单品数很多，很难淘汰.促销配合很差，选出的商品销售不好供应商很牛，很难管理,无费
4、用或返佣支持总是缺货，又没有很好的供应商替代Page 14商品淘汰商品促销供应商费用供应商缺货LOGO供应商管理的困惑送货总不按订单送.实力不强，价格没有优势，很难与强势竞争对手形成公平竞争一线品牌供应商很牛,无账期,必须现付总是缺货，又没有很好的供应商替代Page 15供应商送货竞争对比供应商配合供应商缺货Page 16LOGO供应商管理能力现状n 考虑供应商通道费用n 考虑供应商供货价格n 考虑供应商促销活动n 考虑供应商商品质量甚少考虑：供应商商品适销度供应商送货及时性供应商送货足量性Page 17LOGO供应商管理能力优秀状态供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和
5、优化的各种活动和过程。其目标是将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量送到正确的地点。LOGO合作而不是压迫超市是顾客的代理商（为顾客创造更多的利益）充分发掘顾客的需求与供应商共同努力降低成本通过销售更多的产品来获取更多的利益供应商是超市最重要的合作伙伴（为供应商赚取更多的利润）Page 18超 市Page 19LOGO二、供 应 商 引 进Page 20LOGO采购与供应链价格全国总代理地区一级代理低价格高二级批发交易量小品牌/生产商交易量大LOGO零售商对供应商的要求1、经营商品质量良好；2、报价合理；3、商品适合客户群；4、商品包装适合零售或量贩销售；5、订货、
6、送货、退换货配合；6、大宗业务配合；7、生产稳定，信誉良好；8、不贪图近利、暴利；9、完善的售后服务；10、市场推广：广告支持、促销支持；11、商品品牌、市场占有率；12、证照齐全、合法经营Page 21Page 22LOGO供应商应提交的资料1、盖公章的企业营业执照复印件（并已办理当年度年检）2、盖公章的企业税务登记证复印件（并已办理当年度年检）3、企业法人代码证书4、商标注册证明5、代理、经销商的代理、经销许可（授权书）6、企业开户行资料7、盖公章的增值税发票复印件8、盖公章的商品报价表9、其它相关资料10、食品类商品供应商还应提供：食品生产企业许可证，食品卫生许可证，新产品批准证书防疫检
7、测报告，销售地当地的卫生防疫检测报告，进口商品卫生许可证11、药字号保健品供应商应提供：药品生产企业许可证，药品生产企业合格证，药字号保健品批准证书等。Page 23LOGO供应商企业开发的基本准则nnnnn长期稳定的供应健全的企业组织正确且相近的经营理念产品未来方向符合公司的需要长期合作的意愿Page 24LOGO供应商选择的基本准则n Q.C.D.S原则n 质量（ 30%）n 成本（ 30%）n 交付（ 20%）n 服务（ 20%）Page 25LOGO依据品类经营战略n 带动客流量市场份额最大的三至五个供应商n 提高购物金额 利润较高的供应商或广告支持较多的供应商n 提高现金收入 市场份
8、额占主导地位的供应商n 刺激额外收入 市场份额占主导地位的供应商n 提升超市形象 特殊的、服务较好的供应商n 保持超市经营 稳定性好、服务好的供应商Page 26LOGO供应商数量的控制 供应商数量过多1、管理成本增加2、销售分散、平均购3、平均库存数量过少 供应商数量过少1、品种选择余地减少2、断货风险增加买力下降3、大宗商品谈判控制力下降Page 27LOGO供应商引进评估内容n 1供应商的企业背景：n 2供应商所提供的价格是否最低价？n 3付款条件：是否能接受我方提出的付款条件并能积极配合？n 4、可靠性和质量保证（质量/服务？）n 5送货能力：准时？按量？保证？n 6合作性：团购支持？
9、促销支持？n 7充分合理的利润（进价 /通道费用 /返利）n 8供应商的历史表现和成长性LOGO供应商考察n 主要是由采购人员进行考察，由质量小组、商品小组及其他人员共同协商n 供应商考察内容：a、执行合约的能力c、成本系统e、组织与管理b、财务状况d、质量系统f、员工状况Page 28Page 29LOGO供应商执行合约的能力n 对本企业订单的重视度n 供应商处理订单的时间（24小时）n 送货能力（1-3天）n 符合商品质量的能力（质量标准及质量体系）n 库存控制能力n 生产力（厂家）n 业界口碑LOGO供应商进场流程寻找产品供应商供应商谈判供应商考察采购开发产品供应商评估Page 30消费
10、者产品需求供应商合同签署供应商引进审批Page 31LOGO三、供应商运行管理n 供应商资料管理Page 32LOGO供应商管理的规定n 及时送货n 严格控制缺货率（不超过 5%）n 商品的质量n 供货价格相对稳定n 付款方式Page 33LOGO合理制定供应商预算体系序号分类单品数销售额毛利率通道收入综合毛利额果汁饮料0708年090708090708090708090708091A供应商汇源2B供应商康师傅3C供应商统一农夫果园4合计LOGO按供应商/品牌全年预算分解表年Page 34Page 35年度合同预算表品牌：采购员：供应商：序号项目09年增幅LOGO10年增幅1单品数（SKU）品
11、牌单品销售效率（该品牌年度销售额/年度总2345678910111213141516单品数）品类平均单品销售效率（该品类 年度销售额/年度总单品数）年度销售额年度商品毛利额年度商品毛利率通道费用额通道费用率全年返利额全年返利率综合毛利额（商品毛利额+通道费用额+全年返利额）综合毛利率（商品毛利率+通道费用率+全年返利率）平均库存天数签约帐期天数年度促销活动（次）年度促销单品（个）17其他Page 36LOGO供应商资料管理n 进行分类并确定编号n 建立供应商的基本资料档案n 设立供应商商品台帐管理n 供应商月销售业绩记录n 供应商商誉档案的建立n 对供应商的优劣作出坚定和评价37LOGO采购部
12、订单部收货部（配送中心）营运部质量部信息部财务部引进、考察供应商、供应商合同签署、供应商日常维护、促销组织、日常管理供应商订单发放及确认供应商送货及时率、到货率及数量、质量的控制供应商促销活动的协助实施、消费者评价的搜集、汇总即反馈供应商商品质量的跟进与控制、质量投诉的处理与追溯供应商商品销售、存货数据的分析与共享Page 供应商账款的结付Page 38LOGO 持续选择调整优化供应商结构，相对集中供应商扩大双方交易，使供应商认识到超市提高份额、增加销售的重要性； 对销售额大，单品少的供应商要关注； 对销售额大，单品多的供应商要适当控制，开发同类供应商限制其垄断； 对销售额小，单品多的供应商要
13、及时调整； 对提供自由品牌买断商品供应商应关注 掌握双方合作中价格付款单品数的主动权。 增加能提供所需商品市场赢家的供应商； 删除交易额低市场占有萎缩的供应商；优待结付收货服务座谈控制！供应商管理与考核LOGO整合供应链畅通上下游工商联合，战略联盟，打造利益共同体共同分享销售信息共同研究顾客心理共同组织促销活动共同降低综合成本共同进行新品开发Page 39Page 40LOGO整合供应链 畅通上下游工商联合，战略联盟，打造利益共同体共同分享销售信息1、同一品类商品销售排行榜2、同一品类商品畅销 /滞销排行榜3、同一品类供应商排行榜4、同一品类品牌排行榜LOGO整合供应链畅通上下游n 工商联合，
14、战略联盟，打造利益共同体nnn共同研究顾客心理1、顾客问卷调查；2、顾客需求登记；nnn3、顾客购物心理；4、顾客购物习惯；5、建立顾客数据库；n 分析顾客构成 （年龄、性别、职业、收入等 )Page 41一切以顾客为主LOGO整合供应链畅通上下游n 工商联合，战略联盟，打造利益共同体n共同组织促销活动供应商主导的促销1、新品推广（品尝、演示、推介）2、稳固顾客忠诚度3、库存处理4、大型节日促销主题促销互动Page 42超市主导的促销1、主题活动促销2、文化促销3、清仓促销4、节日促销5、季节性促销LOGO整合供应链畅通上下游n 工商联合，战略联盟，打造利益共同体n 共同进行新品开发n 1、顾
15、客需求商品的开发；n 2、超市自有品牌的开发；n （纸杯、被子、枕头、毛巾、浴巾、方巾等产品，尚需发展更多系列 ）n 3、厂家研发商品的意见参与；n 4、厂家新商品的改良；Page 43差异化竞争策略重点顾客竞争策略Page 44LOGO超市竞争三大策略低成本竞争策略全面竞争策略Page 45LOGOn 考核供应商需要考虑那些指标?n 如何对供应商进行评分 ?评级项目均值=50权重102030405060708090100年度销售米效元/米20%年度毛利米效元/米15%非营收入支持元/月15%平均库存天数天数10%促销支持频度单品*次/月10%促销支持力度降幅%10%产品质量投诉次/月10%送
16、货少缺次数次/月5%退货不按时次次/月5%Page46LOGO供应商的维护与评估Page 47LOGO供应商的维护与评估n 存货周转天数= （期初库存成本金额 +期末库存成本金额） /2/当期销售成本金额 * 30天n 促销支持频度=月平均提供的促销单品个数*月平均促销提供次数n 促销支持力度=促销单品的平均降价幅度n 送货少缺次数=月平均不能按时按量送货次数n 退货不按时次=月平均不能按时按量退货次数n 非营收入支持=年度（促销费用 +陈列费用 +广告费用 +其他非营费用） /12Page 48LOGO供应商评估方法n 85分以上为 A级优秀供应商 战略合作伙伴n 70分以上为 B级合格供应
17、商；n 5069分以上为 C级需培训供应商；n 50分以下为 D级不合格供应商；Page 49LOGO供应商的维护与评估n 按照月、季、年进行综合评定工作n 制定完善的评估体系n 建立完整的奖惩制度n 建立供应商评估档案n 对供应商要制定定期维护计划实施部门A 优秀供应商B 合格供应商C 需培训供应商D 不合格供应商促销支持采购部优先考虑正常考虑引导营销目标：3个月内待引进同类可替代新供应商即退场提前1个月下退场通知书新品引进采购部优先考虑正常考虑严格把关陈列位置采购/门店好位置范围大正常位置稍差通道费用采购部适当减免正常标准加收信息分享信息部开放适当数据少量开放不分享订单数量门店（库存管理部
18、）适当加大正常订单控制订单收退换货配送中心收货部门优先考虑正常流程正常流程货款支付采购部 /财务部晋级正常支付 50严格把关可以延付退场后6个月查实支付LOGO供应商的激励机制Page 51LOGO供应商关系n 双赢原则n 水能载舟，亦能覆舟n 战略合作伙伴n 建立供应商档案n 建立供应商回访制n 供应商座谈会顾客是上帝供应商是上宾！Page 52LOGO提升毛利的十二大技巧M3LOGO毛利提升12法M4扩大销售法提高扣率法提高合同保底法M1末位淘汰法调整销售结构法营销正柜新品法M2减少营销活动让利比例法增加自营法增销自有品牌法增加其他业务收入法提高直营比例法加快库存周转法ThemeGalle
19、ry is a DesignPage 53销售扩大Page 54保底LOGO商品结构调整扩大销售法通过销售的提升一方面可以提高商场的市场渗透率,另一方面通过销售的提升可以带来毛利的增加.快讯促销供应商Page 55LOGO提高扣点是行业中提升毛利常用的方法提高实际销售扣率：对于重大促销活动，采购要敢于同供应商谈判争取临时扣点的增加；同时减少对于联营商品进行促销活动时的降扣点行为。1.提高合同扣率：新签/续签合同过程中，通过采购的谈判在原合作基础上增加扣率提高扣率法增加扣率主要是二方面,一方面自营供应商进货折扣,另一方面联营(含租赁)供应商销售扣点.具体措施2.LOGOn（二个取原扣点 *原日均
20、销售额 *天数 现扣点 *预估日均销售额*天数值时间段要求一致）n具体核算时，我们一般前假设一个扣点或预估一个销售额，举例：n A商品原扣点为 10%，日均销售额（ DMS）为100元，快讯活动时间为 10天，那么n 10%*100*10 现扣点 *预估DMS*10天nn1）我们假定现扣点为5%，计算 10%*100*10 4%*预估日均销售额 *10得出预估日均销售额必须大于 250元，那么采购在签定促销降扣协议时预估日均销售额必须大于 250元；2）我们假定预估日均销售额为 500元，计算 10%*100*10 现扣点*500*10 得出现扣点必须大于2%，那么采购在签定促销降扣协议时扣点
21、必须大于 2%；Page 56提高扣率法n 合理降扣核算公式：Page 57LOGO提高合同保底法这主要用于联营/租赁供应商合同签定时考虑，通过合同保底的签定，一方面可以给供应商造成一种销售压力，通过这种压力找出销售促进措施来完成合同保底目标。签定销售额保底法签定销售额保底法，但这种措施的缺陷是供应商可能会为了单一的完成销售而忽视毛利的实现（比如说供应商为了达成销售额指标而采取的降扣点过机），这需要采购人员有良好的毛利额控制能力；Description of the contents签定毛利额保底法Contents签定毛利额保底法，采购在同供应商签定合同的过程中不以销售额为主体Contents
22、以毛利额为主体，这种措施的好处在于一方面可以保证销售的实现（没有销售肯定就没有毛利），同时也可以保证利润的实现Description of the contentsLOGO提高合同保底法n 三贡献度排名末位处罚制度，一般这种措施用得比较少，主要是通过一个考核时间段对部门供应商进行贡献度综合排名（销售额及利润额综合考虑），对排名末位或后几位供应商进行处罚（可以是经济方面，也可以是产品调整、陈列调整等手段），这种措施的好处在于可以形成供应商之间你追我赶的局面，有利于大家共同进步，但难点在于：由于部门之间各供应商经营规模、产品组成、考核期内促销活动等影响，会造成部门内各供应商贡献度出现较大差异，有失
23、公平性。n 以上三种方法均可有效提高毛利额，但三种措施的共同难点都是：需要采购人员有良好的职业操守、对于数据良好的分析能力及对于销售市场的良好把控（因为保底均是提前于合同内签定，如果对于销售市场把控不好，会造成保底过低无实际意义，或过高无法完成对供应商造成重大损失）Page 58A 类商品LOGO调整销售结构法：A类商品:毛利低,这类商品有可能是促销商品、进价不合理商品、形象商品、价格高敏感商品，对于这类商品采购/营运要进行综合分析以便分别对待。对于促销商品、形象商品、价格高敏感商品如果能达到薄利多销的目的，则可保持其现有销售状态、陈列状态；对于进价不合理类商品采购要敢于同供应商谈判争取更大利
24、益，否则需考虑对其陈列位置、经营状态进行调整，减少其经营比重。这类商品大约占比不高于20%。.“毛利中性，这类商品在超市中的比重最大，它们主要是一些规模销量商品（但不是形象/高敏感商品），这部分商品要保证正常的陈列及库存比例。这类商品大约占比不低于60%。B类商品Page 59“毛利较高，这类商品主要是非敏感类商品、季节性商品、新品、独有品牌、自有品牌，由于价格可比性不高，顾客对商品价格的敏感程度不高，所以毛利可以定高一点。这类商品的销量通常不高，但部分商品有可能会有很好的销售量，如季节性商品、新品、独有品牌等，在陈列上这类商品可考虑突出陈列的形式提升其销售量。这类商品的比重可考虑高于20%，
25、但不益太高，以便影响超市正常销售额。C类商品LOGO调整销售结构法：n 注意：商品的属性在一定时期内可能会产生变化， A类低毛利商品可能会因为采购对价格的谈判而变成高毛利商品，所以需要采购与营运人员定时（一般以一个月较好）对商品贡献度进行分析，不断对经营比重进行调整。Page 60Page 61采购实施末位淘汰法“销售末位淘汰法,我们可以理解为商品的销售贡献度分析，主要是营运实施。根据考核期内销售报表(销售数量排名、销售金额排名)进行分析，可单独对销售数量或销售金额末位进行淘汰，淘汰比例一般为该分类商品末位5%进行淘汰；（注意一定是按小分类进行分析，不同小分类销售数量/销售金额均不具备可比性）
26、未位淘汰法未位淘汰的优胜劣汰末位淘汰法的主要目的是优胜劣汰，加快商品的周转，商品有了销售才能产生应有的利润。可从二个方面着手进行:注意分析商品的具体特性比如有的商品是高敏感性商品，其毛利可能会很低，采购在分析时要在销售与毛利之间作出权衡LOGO毛利末位淘汰法，可以理解为商品的利润贡献度分析，主要是采购实施，采购可以根据单品（不一定是按分类进行）考核期内的销售数量*（期间实际毛利率+实际进货折扣或联营扣点）得出期间毛利额，进行排序得出商品的毛利贡献度，对末位5%进行淘汰。毛利末位淘汰法LOGO营销正柜和新品法：注重新品导入和正柜商品的销售，尽可能减少毛利率低的促销品的销售，减少特价品的销售。对于
27、新品的概念是：市场新开发的、厂商新生产的、别的市场有但本市场才引进的、更换新包装的商品。一般我们对于新品的价格定价策略是：高价入市（开发期）、平价销售（成熟期）、入价出市（衰退期）。Page 62LOGO减少营销活动让利比例法：尽可能得让品牌或代理承担让利点数。商品价格惊爆程度达到降价 25-30%的时候，通常会有非常好的销售预期，但一般超市商品的平均毛利只能达到 10%-12%（扣除生鲜商品），所以如果采购在对商品进行促销活动时，如果供应商支持力度较少，让利点数过少的话，将对极大的损失超市的毛利率。这就是为什么我们要控制快讯促销占比的原因，一般合理的快讯促销占比在 20-25%之间为理想状态
28、，超过 30%的话，因为快讯商品的低毛利将会直接影响全超市的毛利，而快讯占比过低的话，则对顾客不具备太高的吸引力，对整个超市的来客量达不到聚客能力。核算方法见上面“提高扣率法”Page 63LOGO减少营销活动让利比例法：一般在对营销活动的让利比例上，与自营供应商达成双方各降同等比例点数为量佳，比如说 A商品现进价5元/个，售价 6元/个，毛利率为16.7%，当供应商的进价下降 20%时，超市进价为 4.0元 /个，超市售价下降 20%为 4.8元 /个，这时超市的毛利率为 16.7%，毛利并未损失，但同时达到了促销效果。在同联营供应商谈判过程中，也要注意促销降扣比例;Page 64LOGO增
29、加自营法。自营是超市永续经营的基础Page 65LOGO提高直营比例法。提高直营的目的是为了减少采购中间环节，获取更高利润率，因为相同商品的售价在相同市场上其价格不会相差太多，如果经过的中间环节越多其商品进价就越高，零售终端获取的利润就越薄，据调查，每经过一道中间环节其商品进价会提高 10-15%。直接同厂商合作或厂商办事处合作均是较有效的方法。比如超市同宝洁公司、联合利华公司、丝宝公司、直接到农民地里采菜等。Page 66Page 67LOGO增销自有品牌法。自有品牌有几个方面的优势：一由于自有品牌均是生产制造厂按超市要求进行的贴牌生产，其成本相对较低，在同类商品中毛利会达到非常高的水平。二
30、自有品牌的销售可以提升超市的形象宣传。LOGO增加其他业务收入法。其它业务收入产生的是纯利润，是超市综合毛利组成的重要部分，主要产生于：合同固定费用（进场费、节庆费、促销员管理费）、合同非固定费用（信用卡、积分卡的增扣、新品费）、端架、地堆、广告位、收银台陈列、包柱费用，新品费、货架陈列费 等等。但在收取其它业务收入时要注意比例，占营业额的4.5%左右为理想状态，太低对综合毛利的贡献不够，太高有可能会形成倒挂现象 即采购为了单一的收取高额营业外收入而使得供应商对商Page 68LOGO加快库存周转法。库存指标核算办法1、库存额按不含税进价核算，是时点数据，即是指查询期间的期末库存平均库存额是更
31、加准确反映库存平均水平的指标，计算公式：平均库存额【（期初库存额 +期末库存额） /2 + 期间各月月末库存额】/月份数或者平均库存额各月平均库存的加总平均，其中各月平均库存 =（月初库存 +月末库存）/2Page 69如： 1-3月的平均库存 =（ 1月初库存 +3月末库存）Page 70LOGO/2+1月末库存 +2月末库存 /3或者 1-3月的平均库存 =（ 1月初库存 +1月末库存）/2+（ 2月初库存 +2月末库存） /2+（ 3月初库存 +3月末库存） /2/32、销售额、销售成本和毛利额都是不含税的，并且都是本期的累计数额3、周转天数平均库存额 *期间天数/销售成本，或者周转天数
32、 =期间天数/周转率，周转率就是周转次数，周转率=销售成本 /平均库存。计算周转天数时按 360天 /年、30天 /月计算。良好库存天数 : 生鲜 5天、食品类 20天 非食类 30天，LOGO补充：合理定价法采购对于零售价格的合理制定，不仅可以对商品的价格形象起到辅助作用，对于商品的销售毛利也会达到举足轻重的作用，采购在定价时一定研究消费者购物心理，及掌握必要的定价技巧。通过对消费者购物心理的研究，你会知道消费者在购物时均会产生不同的心理诉求，比如他在选择婴儿奶粉时，他首先考虑的是奶粉的安全性，品牌性，而不是首先考虑他的价格如何。高收入的顾客购物红酒他不会去因为你有一款 9.9元 /瓶的商品
33、促销而进行购物，你就算把 450元 /瓶的长城五星Page 71LOGO补充：合理定价法同时 合理定价法要 求采购定价时 要掌握一定的 定价技巧：比 如我 们说整数定价法 ,当商品食品达到 30元以上时如果定价不是整数还带小数就是失败的 ,如 30.9元 /瓶 ,111.5元 /个都是不好的价格;比如说系列定价法(又叫价格带系列定价法 ),将系列商品确定为几个售价 ,而不考虑其单品进价之间的差异 .如将服装统一定价为 19.9元 /件 ,39.9元/件,99元/件等.Page 72序号商品描述单位进价零售价76野山珍品干红礼盒740ml瓶86.0LOGO10877长城宝石解百纳礼盒750ml*
34、2盒88.010878长城三星级干红750ml瓶88.011079长城黑标解百纳干红750ml瓶88.011080紫轩四星干红750ml瓶100.011881张裕优选级特制解百纳（原96解）750ml瓶78.011882张裕优选级解百纳等级酒750ml瓶98.011883金装华夏1995干红750ml瓶95.012084野山三星浓缩方盒500ml瓶100.012885通化1959国宴黑标特制山葡萄酒750ml瓶110.012886通化1959国宴黑标特制山葡萄酒750ml瓶110.012887金装华夏1994干红750ml瓶100.012888华夏珍品94黑桶750ml瓶118.013889长
35、白山橡木桶五年珍藏740ml瓶114.71389094出口型赤霞珠干红750ml圆柱98.013891张裕特选级解百纳（原95解）750ml瓶98.014892张裕双礼盒八年750ml瓶115.014893通化窖藏干红1999葡萄酒礼盒750ml*2盒98.014994张裕特选级窑藏解百纳750ml圆柱118.015895野山四星浓缩圆桶500ml瓶134.016896长城星级干红二星礼盒750ml*2Page 73盒118.0173序号商品描述单位进价零售价97通化1959国宴金标特制山葡萄酒750ml瓶148.0LOGO17598张裕94解百纳(含香槟杯)750ml盖盒138.017899
36、张裕解百纳八年750ml瓶142.0188100长白山五味子陈年650ml瓶135.0188101紫轩金奖干红750ml瓶158.0198102张裕品酒大师解百纳干红礼盒750ml*2盒168.0198103沙城酒庄五星干红750ml瓶158.0198104金装华夏1992干红750ml瓶160.0198105长城四星级干红750ml瓶163.0204106张裕特选级解百纳等级酒(纸盒)750ml瓶168.0208107华夏珍品94干红礼盒750ml*2瓶168.0226108通化1959国宴特制山葡萄酒750ml瓶208.0229109紫轩精品梅尔诺冰红500ml瓶198.0238110张裕
37、珍藏级解百纳等级酒(原木盒)750ml瓶188.0248111沙城酒庄窖藏赤霞珠干红750ml瓶215.0265112紫轩精品礼盒750ml*2盒238.0298113长城五星级干红750ml瓶228.0385114张裕卡斯特特选级蛇龙珠750ml盒318.0398115张裕大师级解百纳等级酒(黑木盒)750ml瓶318.0398116紫轩盛焰48烈性葡萄酒750ml瓶448.0568117紫轩梅尔诺干红750mlPage 74瓶448.0568Page 75LOGO商品结构的困惑？n 很多老总喜欢去巡查卖场，几乎每天都能在各卖场看见他们的身影。但是他们遇到一个麻烦是 :“咋看卖场里面商品都琳
38、琅满目的，怎么能看出哪块的商品构成有问题呢？n 一旦销售额下降，国内许多超市首先想到的就是：如何如何调整货架、调整布局，如何如何促销 LOGO商品结构分析的前期准备n 零售经营的核心是商品，但是，卖多少、卖什么和怎么卖？n“一次性购足 ”并不代表着多而广，而应该针对不同需求，提供不同的购物满足度。一个门店商品数太多了，会使滞销产品比例增高，库存增加，浪费管理资源、陈列资源等；太少了，则满足不了消费者的购物需求。因此，商品结构管理首先要解决的是 “卖多少 ”的问题，这也就是 “商品结构树 ”问题，以此弄清一个门店的商品数应该是多少，各个品类中的商品数应该是多少，才算合理。Page 76Page
39、77LOGO商品管理的四个季节n 在研究商品结构之前，我们先要解决季节的概念，零售季节有着自己特殊的划分。通常： 12月 2月，为年关季 ，阳历阴历的新年都在这个季节，还有圣诞和元宵等； 3月5月， 为转换季 ，这个季节通常是一年中销售最淡的时候，此时我们都忙着做春节销售总结回顾，处理节日遗留的库存商品，进行供应链谈判，准备春夏交接的商品换季，这是一年中最重要的一次换季； 6月8月，为炎夏季 ，这时炎炎夏日来临，门店的布局和商品陈列都要进行一番布臵，各种消夏商品纷纷登台亮相，现场促销此起彼伏；9月 10月， 为中秋季 ，中秋、国庆将掀起年度销售的第二次高峰。LOGO零售门店面对的目标顾客同时我
40、要-8产品更便宜Less Money8更少购物时间Less Time8简易购物流程Less Complexity增 加 顾 客 满 意度Page 78 越来越成熟的顾客我需要-3更多样化的产品More Variety3更全面的服务More Service3更高的品质More QualityPage 79LOGOn 超市销售发生问题，我们第一个应该考虑的就是：商品构成是不是有问题？攘外必先安内Page 80LOGO如何诊断和调整商品结构 谈到商品结构有问题，有些主管就赶紧淘汰滞销品、引进新品种，但似乎没什么效果淘汰一个滞销品反而引进一个更不好卖的商品，周而复始 。 这又是为什么呢？LOGO“二八
41、原则”的黄金定律的灵活掌握n 假设有一分类的销售数据， 排序后，我们将由高到低累计达成 80%销售额的商品品项形成集合 S1，将由高到低累计达成 80%销售量的商品品项形成集合 S2；然后将 S1和 S2相交得出交集品项集合A1，这意味着 A1范畴内的商品，销售额和销售量均在前 80%的排序范围；再将 S1和 S2相并后减去交集品项集合 A1，得到品项集合 A2， A2范畴内的商品，销售额或销售量有且仅有一项落入前80%的排序范围内。如下图所示：Page 81Page 82LOGOPage 83LOGO必售品Page 84LOGOn 我们分析了很多门店，发现约 12%的商品贡献了门店约 60%
42、的销售额，涉及的品类只占总品类数的40%，却占了门店销售的将近 90%；约 20%的商品贡献了门店约 80%的销售额，涉及的品类数只占门店总品类数的约 60%，却贡献了门店将近98%的销售额。也就是说， 40%的品类贡献 90%的销售额， 20%的品类贡献 8%的销售额，剩下的40%的品类仅贡献了 2%的销售额。由此可见，只要门店重点分析、关注并维护好 首选品和必售品及其涉及的品类，则 可确保 98%的销售完成率LOGO分类SKU规划n 导入一个 “上下限 ”的概念，也就是说，每个品类中的商品数不是恒定的，而是在经营的过程中有上下弹性的。或者说，我们要研究的是每个品类中的商品至少应该有多少，最
43、多不能超过多少Page 85Page 86LOGOn 公式：各品类的品项数上下限理论值 = 各品类的首选品项数结构因子结构因子指的是下限因子和上限因子。结构因子如何计算呢？还是要遵循“二八比例”，根据第一步的数据表可分析得出，80%的门店销售额由多少比例的单品贡献而来。这个比例数，我们称之为a因子。当这个比例数低于20%时，a因子为上限因子，下限因子则为20；当这个比例数高于20时，因子为下限因子，上限因子则为20。LOGO该门店低效商品数偏多），品类的首选品项数为 20个。那么，该门店品类的品项数下限为 “20 20 100”，上限为 “20 16 125”。也就是说，我们将通过对各品类的商
44、品数上限的控制，使贡献 80销售的商品数比例不断向上趋近于 20。n例二：某门店 25的品项数贡献了 80的销售额（这表明该门店商品的丰富度不够），品类的首选品项数为 20个，那么，该门店品类的品项数下限为 “20 25 80”，上限为 “20 20100”。也就是说，我们将通过对各品类的商品数下限的调整，使贡献 80销售的商品数比例不断向下趋近于 20Page 87LOGO新品项的选择与SKU的计算n“新品空间上限下限 ”，这是根据各品类的上限减下限后得出的数值，这一区间的商品是有试销期的，一般涵盖一个完整的销售季度，最多不超过个月。但凡商品季度销售排序在某个品类的这个区间里，且试销期超过
45、3个月以上，将被列为待淘汰商品，一旦该品类在新品引进的过程中，突破上限，待淘汰商品将被 “优先淘汰 ”。当新品在试销期中的季度销售排序， “突破下限 ”，将转型为相对稳定的补充性品项，给予相对稳定的陈列资源和促销资源。Page 88LOGO引进与汰换商品目的n 零售商大约有 80%左右的商品一般是不变动的，所谓的基本商品就是如此，但是，每年不同的类别具有不同的产品汰换频率，生鲜、纺织品类是更换频率最高的n 引进新的商品从顾客角度看，是提高了购买新鲜感，是促进购买者多买商品的基础条件，从零售商来看，引进新商品是为了适应新的消费习惯、丰富商品、改善毛利空间以及弥补由于淘汰商品所产生的陈列位臵空闲，
46、甚至于为了增加收入n 引进与汰换商品目的 完善商品结构 充实商品价格带 整合价格带 优化毛利（或者收入）结构 提高货架贡献 提高库存周转Page 89LOGO以顾客为主的商品结构我们的超市业态选择超市为谁开?市场定位家庭主妇Page 90卖什么商品?商品构成必需品和生活用品Page 91LOGO促销作为提升业绩的唯一武器n 采购提升业绩的法宝是加强促销；n 门店提升业绩的希望是采购加强促销；n 不做促销老百姓就不买商品；n 做促销只买低毛利的促销商品；n 做促销毛利下降，不做促销销售下滑；n 促销已成为用滥的武器 ;20091Page 92LOGO通过数据看问题n 滞销商品分析报表n 负库存报
47、表n 退货报表分析Page 93LOGOn 商品淘汰Page 94LOGO实施品类管理的意义品类管理 企业可选择的提高管理水平的途径之一。Page 95LOGO品类管理，是把所经营的商品分为不同的类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或和服务来提高企业的营运效果。着重于通过满足消费者需求来提高生意结果的流程。品类管理定义LOGO实施品类管理的背景依据行业状况零售行业面临巨大挑战*行业整体利润不断下降，影响行业的发展*本地零售业企业与优秀跨国企业差距增大零售店效率呈下降趋势；Page 96Page 97LOGO民营中小超市需要做
48、品类优化吗？1）民营中小超市缺乏社区店、购物广场那样庞大的客流量作为支撑；2）经营面积和陈列空间较小，不可能频繁的引进大量的商品；3）较为单一的消费群体决定了单一的消费结构和特定的商品需求；4）提升业绩的根本必须要从商品入手；5）一切要以顾客为中心，以需求为导向，不断优化门店的品类结构。Page 98LOGO实施品类管理的原则以消费者为中心以数据为基础与业务伙伴的协作关系整体系统推进Page 99LOGO如何打造中小超市的品类管理n 正确的商品分类n 品类角色决定卖场定位n 有效的数据分析进行品类评估n 品类评分表n 针对性的品类策略n 实用的品类战术n 循序渐进的品类计划n 不断坚持的品类回
49、顾LOGO1、正确的商品分类（品类定义）n 方法： 根据购买者研究、消费/购买习惯、关联度进行分析n 四级分类结构：大类、中分类、小分类、商品品类管理非常困难和非常重要的第一个步骤Page 100Page 101LOGO品类定义考虑因素：n 购买者认为是相关联的一类产品n 满足消费者的购买要求n 满足消费者的使用要求n 有同一属性n 易于管理Page 102102LOGO正确的商品分类Page 104LOGO104烟酒品类果酒国产葡萄酒干白葡萄酒干红葡萄酒普红葡萄酒果味酒国产果味酒礼盒葡萄酒国干葡萄酒礼盒国普葡萄酒礼盒汽泡酒国产汽泡酒烈酒国产烈酒简装=42度精装=42度烈酒礼盒黄酒米酒简装黄酒
50、进口烈酒白兰地其它酒威士忌药用补酒简装补酒礼盒补酒啤酒国产啤酒罐装啤酒瓶装啤酒组合啤酒进口啤酒罐装啤酒瓶装啤酒部门名称食品部行标签计数项 :商品名称保健食品232营养品232传统保健品52参茸灵芝24虫草鸡精2蜂产品类22燕窝补品4功能保健品47补血养颜4肠胃调理10减肥降脂6美容助眠11其它功能11提神健脑5进口保健品16进口保健品16维生素钙类117氨基酸类15补钙补锌16蛋白粉类25肝油制品20维生素类41Page 105LOGO105LOGO106正确的商品分类n 商品分类A. 大类B. 中类C. 小类D. 单品Page 106Page 107LOGO107商品的大类n 大类：主要以超
