1、案例导入案例导入- AT&T公司的项目管理重组公司的项目管理重组n1988年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，年，由于美国政府解除了对电话行业的管制，AT&T公司公司宣布它将被分解为宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元（个独立的战略业务单元（Strategic Business Units），商用通信系统（），商用通信系统（Business Communications Systems, BCS）就是其中一个业务单元，）就是其中一个业务单元，它的重点是程控交换机市场。与母公司分离之后，它的重点是程控交换机市场。与母公司分离之后，BCS的经营者的经营者们意识到，过去老的经营方式在新的开放
2、式市场中不再具有竞争们意识到，过去老的经营方式在新的开放式市场中不再具有竞争力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式力，他们必须对整个经营过程重组。他们决定按项目管理的方式进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带进行重组，这将使他们更好的控制企业的经营状况，并给企业带来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项来竞争优势。由此，他们为自己设定的目标是：成为本行业中项目管理的领先者。目管理的领先者。n在这之前，在这之前，AT&T已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是已经在许多活动中使用过项目管理方法，但是以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，
3、通过完成任以截然不同的方式实现的，它强调的是协调的作用，通过完成任务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位务单中的活动来达到完成项目的目的。但是这种项目协调的地位是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个是较低的，且被看作是一项临时性的工作，只是为某些人在某个职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与职能部门获得更好的职位创造机会。通常对表现良好的项目参与者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。者的奖励就是提升其在职能部门的位置，然后脱离项目管理。nBCS认识到要使这一战略获得成功，必须改变企业内部项目管理认识到要使这一战略获得成功，必
4、须改变企业内部项目管理的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一的现状和现行的组织结构。需要培养职业化的项目经理，并建立一整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理整套的支持体系，以提高他们项目管理能力和发展他们的项目管理职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须职业道路。那种做两三年项目，然后回到职能部门的管理思想必须转变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重转变，对项目管理应树立职业荣誉感，以项目管理为职业。同样重要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而鼓要的是，必须改变过去视拯救困难项目为英雄行为的观点，转而
5、鼓励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。励项目经理从一开始就胜任自己的工作，并善始善终。BCS面临的面临的挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。挑战是如何安全度过向这种纯项目管理组织转变的这几年。n项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选项目管理重组本身就是一个大的项目，包括项目经理候选人的选择、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结择、教育和培训、职业发展、组织重构及方法的开发等。从组织结构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理（构的角度考虑，在公司层次上成立了一个全国项目管理（National Project Manageme
6、nt）组织，直接向服务运营副总裁汇报。全）组织，直接向服务运营副总裁汇报。全国项目管理主任下辖三位项目主任（分管遍布全国的项目）、一个国项目管理主任下辖三位项目主任（分管遍布全国的项目）、一个系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下系统支持机构、一个行政支持部门。大项目经理、项目经理及其下属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目属向项目主任汇报。这种结构形成了一个完整的、自我控制的项目管理群体。现在，项目管理的职业道路包括：管理群体。现在，项目管理的职业道路包括：n受训者：接受受训者：接受6个月的项目管理岗位培训。个月的项目管理岗位培训。n成本成本/进度分析
7、工程师：担任进度分析工程师：担任618个月的项目经理助理，直接向个月的项目经理助理，直接向项目经理汇报。项目经理汇报。n现场经理：做现场经理：做612个月的现场经理，负责一个大型的现场，向个月的现场经理，负责一个大型的现场，向大项目经理汇报。大项目经理汇报。n小项目经理：独立负责一个小项目经理：独立负责一个100万万300万元美金的项目。万元美金的项目。n项目经理：负责一个项目经理：负责一个300万万2500万元美金的项目。万元美金的项目。n大项目经理：负责一个长达多年的、大项目经理：负责一个长达多年的、2500万元美金以上的项目。万元美金以上的项目。n为挑选项目经理的候选人，为挑选项目经理的
8、候选人，BCS专门制定了一个人才持续计划，专门制定了一个人才持续计划，该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。该计划在组织内部挑选有潜力发展为承担中高层管理责任的人选。挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、挑选的标准包括：人际领导技能、口头及书面沟通能力、全局观念、政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的政治敏感性、乐观精神、敢做敢为、不断进取的精神、统筹规划的能力、责任心和可靠性等。能力、责任心和可靠性等。n现在，现在，BCS的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍的项目管理组织包括在丹佛的行政管理人员，以及遍布洛杉矶、旧金山、
9、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目布洛杉矶、旧金山、亚特兰大、芝加哥、华盛顿特区及纽约的项目经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过经理群组。这些项目经理们现在管理着总数超过5亿美元的项目，亿美元的项目，这些项目的规模从这些项目的规模从100万到万到9200万美元。项目管理方式被认为是万美元。项目管理方式被认为是最适合该领域的工作方式，也为最适合该领域的工作方式，也为AT&T的竞争对手树立了榜样。的竞争对手树立了榜样。第三章第三章 项目组织与项目经理项目组织与项目经理n3.1 组织与项目组织组织与项目组织n3.2 项目组织结构的设计项目组织结构的设计n3.3 项目组织设计的原则项目组织
10、设计的原则n3.4 项目组织的职权结构项目组织的职权结构n3.5 项目组织的过程项目组织的过程n3.6 职能型组织结构职能型组织结构n3.7 项目型组织结构项目型组织结构n3.8 矩阵型组织结构矩阵型组织结构n3.9 复合型组织结构复合型组织结构3.1 组织与项目组织组织与项目组织目标与价值子系统目标与价值子系统文化哲学总体目标群体目标个人目标技术子系统技术子系统知识技能工具设备结构子系统结构子系统任务工作流程工作群体职权信息流程序规则社会心理子系统社会心理子系统人力资源态度观念群体动力领导、沟通人际关系管理子系统管理子系统目标确定计划资源调集组织贯彻控制n项目组织，就是为完成项目而建立的组织
11、，一项目组织，就是为完成项目而建立的组织，一般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。般叫项目班子、项目管理班子、项目组等。 n项目组织的特征：项目组织的特征： 1、项目组织要适应项目一次性特点、项目组织要适应项目一次性特点 2、重视效率和利润、重视效率和利润 3、讲求专业化、讲求专业化 4、注重协调、注重协调 5、注重权威和统一指挥、注重权威和统一指挥 6、强调技术、强调技术 3.2 项目组织结构的设计项目组织结构的设计确定项目目标确定项目目标设设 事事设机构设机构设设 人人实实 施施实现目标实现目标项目组织结构的设计过程项目组织结构的设计过程定职责定职责授权授权分层次分层次定制度定制度目标划分
12、目标划分工作划分工作划分机构及职能划分机构及职能划分人员及权责确定人员及权责确定检查及反馈检查及反馈组织运用组织运用3.3 项目组织设计的原则项目组织设计的原则整体性原则整体性原则目标统一性原则目标统一性原则统一指挥原则统一指挥原则分工协作原则分工协作原则适当管理宽度原则适当管理宽度原则精干高效原则精干高效原则均衡性原则均衡性原则集权与分权相结合原则集权与分权相结合原则权力、职责对称性原则权力、职责对称性原则稳定性与适应性稳定性与适应性相结合原则相结合原则项目项目组织组织设计设计原则原则3.4 项目组织的职权结构项目组织的职权结构上层管理者上层管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者职能
13、职权职能职权参谋职权参谋职权直线职权直线职权职职权权种种类类分级原则分级原则职权等级原则职权等级原则个人参谋个人参谋项目顾问团项目顾问团参谋人员参谋人员职能部门主管职能部门主管项目组织的职权结构关系图项目组织的职权结构关系图3.5 项目组织的过程项目组织的过程1、确、确定项定项目目目目标标2、明确、明确所需要所需要的工作的工作并加以并加以分类分类3、根、根据资源据资源和环境和环境把工作把工作分成组分成组4、授授权权5、权力、权力和信息关和信息关系的横向系的横向和纵向协和纵向协调调6、控制控制检查组织的效率并采取措施检查组织的效率并采取措施计划职能计划职能组织职能组织职能控制职能控制职能项目组织
14、工作的基本逻辑图项目组织工作的基本逻辑图3.6 职能型组织结构职能型组织结构总经理总经理市场营销市场营销经理经理研究开发研究开发经理经理人事行政人事行政经理经理工程设计工程设计经理经理生产制造生产制造经理经理营销人员营销人员营销人员营销人员营销人员营销人员营销人员营销人员研发人员研发人员研发人员研发人员研发人员研发人员研发人员研发人员设计人员设计人员设计人员设计人员设计人员设计人员设计人员设计人员生产人员生产人员生产人员生产人员生产人员生产人员生产人员生产人员行政人员行政人员行政人员行政人员行政人员行政人员行政人员行政人员职能型组织结构图职能型组织结构图职能性组织结构的优缺点职能性组织结构的优
15、缺点n优点：优点：n强大的技术支持。强大的技术支持。 n人员使用灵活。人员使用灵活。 n便于人员控制。便于人员控制。 n职能部门为本部门的员职能部门为本部门的员工提供了一条明确的职工提供了一条明确的职业生涯发展道路。业生涯发展道路。 n缺点：缺点：n具有一定的狭隘性。具有一定的狭隘性。 n部门间协作较难，横向联部门间协作较难，横向联系薄弱。系薄弱。 n责任不明确，协调混乱。责任不明确，协调混乱。 n项目经理可能是职能经理，项目经理可能是职能经理，也可能是某部门的一般成也可能是某部门的一般成员，对于跨部门的项目主员，对于跨部门的项目主要起协调作用，没有足够要起协调作用，没有足够的权力控制项目的进
16、展。的权力控制项目的进展。 3.7 项目型组织结构项目型组织结构项目经理项目经理营销人员营销人员研发人员研发人员设计人员设计人员生产人员生产人员项目经理项目经理营销人员营销人员研发人员研发人员设计人员设计人员生产人员生产人员项目经理项目经理营销人员营销人员研发人员研发人员设计人员设计人员生产人员生产人员总经理总经理项目型组织结构图项目型组织结构图项目型组织结构的优缺点项目型组织结构的优缺点n优点：优点：n结构简单，权责明确，结构简单，权责明确，利于统一指挥管理。利于统一指挥管理。 n目标明确且单一。目标明确且单一。 n沟通途径简洁，交流沟通途径简洁，交流更方便。更方便。 n反应更迅速。反应更迅
17、速。 n缺点：缺点：n管理成本高，资源配置效率低。管理成本高，资源配置效率低。 n相对封闭的项目环境，不利于项相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不同的项目组目与外界的沟通，不同的项目组较难共享知识、经验和人才。较难共享知识、经验和人才。 n员工缺乏一种事业上的连续性和员工缺乏一种事业上的连续性和保障。保障。 n各个分项目组织的组织目标、战各个分项目组织的组织目标、战略发展等方面可能与总公司不一略发展等方面可能与总公司不一致，各个分项目组织之间也往往致，各个分项目组织之间也往往难以协调，这将有碍于统一指挥难以协调，这将有碍于统一指挥和总公司的战略发展。和总公司的战略发展。 3.8 矩阵
18、型组织结构矩阵型组织结构总经理总经理建筑工程建筑工程经理经理安装工程安装工程经理经理结构工程结构工程经理经理电气工程电气工程经理经理项目经理项目经理建筑师建筑师机械工程师机械工程师结构工程师结构工程师电气工程师电气工程师项目经理项目经理建筑师建筑师机械工程师机械工程师结构工程师结构工程师电气工程师电气工程师矩阵型组织结构图矩阵型组织结构图矩阵型组织的三种形式矩阵型组织的三种形式职能型结构职能型结构项目型结构项目型结构平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵弱矩阵弱矩阵主要项目组织结构的特点主要项目组织结构的特点职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式弱矩阵式弱矩阵式平衡矩阵式平衡矩阵式强矩阵式强矩阵式项目经理
19、的权限项目经理的权限很少可没有很少可没有有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大很高甚至全权很高甚至全权全职工作人员全职工作人员的比率的比率几乎没有几乎没有025%15%60% 50%95% 85%100%项目经理任务项目经理任务兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职全职全职项目经理的项目经理的常用头衔常用头衔项目协调员项目协调员项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目管理行政人员项目管理行政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职组织形式组织形式特特 征征矩阵型组织结构的优缺点矩阵型组织结构的优缺点n优点：优点：n矩阵型组织具有职能型组织结构的优点。矩阵型组织具
20、有职能型组织结构的优点。 n矩阵型组织结构具有项目型组织结构的优点。矩阵型组织结构具有项目型组织结构的优点。n缺点：缺点：n双重领导。双重领导。 n权力均衡问题。权力均衡问题。 3.9 复合型组织结构复合型组织结构总经理总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目项目A协调协调项目项目B协调协调决定组织选择的因素决定组织选择的因素不确定性不确定性所用技术所用技术复杂程度复杂程度持续时间持续时间规模规模重要性重要性客户类型客户类型对内部依赖性对内部依赖性对外部依赖
21、性对外部依赖性时间限制性时间限制性职能式职能式低低标准标准低低短短小小低低各种各样各种各样弱弱强强弱弱矩阵式矩阵式高高复杂复杂中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等中等项目式项目式高高新新高高长长大大高高单一单一强强弱弱强强选择合适的项目组织结构的过程选择合适的项目组织结构的过程n（1）定义项目的目标，以及主要的成果。）定义项目的目标，以及主要的成果。n（2）确定每项目标的关键任务，并确定与完成这些任务相关）确定每项目标的关键任务，并确定与完成这些任务相关的组织单元（的组织单元（Organization Unit）。）。n（3）安排各个关键任务执行的先后顺序，并且将它们分
22、解成）安排各个关键任务执行的先后顺序，并且将它们分解成工作包（工作包（Work Package）。）。n（4）确定由哪些项目子系统（）确定由哪些项目子系统（Project Subsystem）来完）来完成这些工作包，这些项目子系统相互之间的关系。成这些工作包，这些项目子系统相互之间的关系。n（5）列出项目的主要特点或限制）列出项目的主要特点或限制 。项目组织选择案例项目组织选择案例项目的关键任务项目的关键任务nA描述产品的需求描述产品的需求nB设计硬件，做初步测试设计硬件，做初步测试nC筹备硬件生产筹备硬件生产nD建造生产线建造生产线nE进行小批量生产，及质量和可靠性测试进行小批量生产，及质量
23、和可靠性测试nF编写编写(或采用已有的或采用已有的)操作系统操作系统nG测试操作系统测试操作系统nH编写编写(或采用已有的或采用已有的)操作系统操作系统nI 测试应用软件测试应用软件nJ 编写所有文档编写所有文档nK建立服务体系，包括备件、手册建立服务体系，包括备件、手册nL制定营销计划制定营销计划nM准备促销演示准备促销演示相关的组织单元相关的组织单元n市场部、研发部市场部、研发部n研发部研发部n生产部生产部n生产部生产部n生产部、质保部生产部、质保部n软件开发部软件开发部n质保部质保部n软件开发部软件开发部n质保部质保部n生产部、软件开发部生产部、软件开发部n市场部市场部n市场部市场部n市
24、场部市场部 下面是一家计算机公司进行项目组织结构选择的过程。项目的目标是设计、生产和销下面是一家计算机公司进行项目组织结构选择的过程。项目的目标是设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑、配置包括售一种多任务的便携式个人电脑、配置包括1.4GHz处理器、处理器、256兆以上内存、兆以上内存、40GB以以上硬盘、上硬盘、8XDVD-ROM、重量不超过、重量不超过1.5千克以及千克以及14.1英寸液晶显示器、电池正常操作英寸液晶显示器、电池正常操作下可用下可用12小时以上、零售价不超过小时以上、零售价不超过1.2万元。万元。这些任务可以分成四类：这些任务可以分成四类：n设计、生产、测试硬件；设计
25、、生产、测试硬件；n设计、编制、测试软件；设计、编制、测试软件；n建立生产和服务建立生产和服务/维修体系；维修体系；n营销策划，包括演示、宣传等。营销策划，包括演示、宣传等。根据以上分析，项目需要下面一些子系统：根据以上分析，项目需要下面一些子系统：n设计软件的小组和设计硬件的小组；设计软件的小组和设计硬件的小组；n测试软件的小组和测试硬件的小组；测试软件的小组和测试硬件的小组；n组织硬件生产的小组组织硬件生产的小组n营销策划小组；营销策划小组；n文档编写小组；文档编写小组；n管理以上各小组的行政人组。管理以上各小组的行政人组。第三章第三章 项目组织与项目经理项目组织与项目经理n3.10 项目
26、经理有效管理的三因素项目经理有效管理的三因素n3.11 项目经理必备的素质与技能项目经理必备的素质与技能n3.12 项目经理的职责项目经理的职责n3.13 选拔项目经理的程序和方法选拔项目经理的程序和方法n3.14 项目经理提高能力的方法项目经理提高能力的方法n3.15 项目经理与有效授权项目经理与有效授权n3.16 项目经理与项目干系人项目经理与项目干系人3.10 项目经理有效管理的三因素项目经理有效管理的三因素项目经理的项目经理的有效管理模式有效管理模式管理方式管理方式管理者的管理者的素质水平素质水平被管理者被管理者的成熟程度的成熟程度项目经理的项目经理的成功管理成功管理n管理者对下级的信
27、任程度管理者对下级的信任程度n管理者的权威管理者的权威n管理者的注意重点管理者的注意重点n管理者能力和习惯管理者能力和习惯n下级人员独立性要求的强弱下级人员独立性要求的强弱n下级人员参与决策的愿望和兴趣下级人员参与决策的愿望和兴趣n下级人员对项目目标的理解程度下级人员对项目目标的理解程度n下级人员决策能力下级人员决策能力n项目管理班子的规模大小和地理分布等项目管理班子的规模大小和地理分布等n成员工作效率和人际关系等成员工作效率和人际关系等n决策的紧迫程度决策的紧迫程度项目经理与部门经理的区别项目经理与部门经理的区别 n某领域专家某领域专家n直接技术监督者直接技术监督者n解决问题用解决问题用“分
28、析分析”的方法，从局部的角的方法，从局部的角度度 n通才通才n促成者，不管具体如何做促成者，不管具体如何做n解决问题用系统的方法，解决问题用系统的方法，从整体的角度从整体的角度n显著的区别是权力范围不同。显著的区别是权力范围不同。n1)项目经理管理项目首选要取得高层领导的支持项目经理管理项目首选要取得高层领导的支持n2)项目经理的职业发展道路由高层领导决定项目经理的职业发展道路由高层领导决定n3)项目经理的权力范围也由公司高层决定项目经理的权力范围也由公司高层决定n1)项目经理与职能经理平级，一般属于中层，因此，项目经理与职能经理平级，一般属于中层，因此，情理之中情理之中 n2)说明项目经理的
29、地位较高，能有效开展工作说明项目经理的地位较高，能有效开展工作n3)为有效、及时解决问题，工作的需要为有效、及时解决问题，工作的需要n4) 容易争取顾客容易争取顾客3.11 项目经理必备的素质与技能项目经理必备的素质与技能项目经理应项目经理应具备的能力具备的能力优秀的领导能力优秀的领导能力快速的应变能力快速的应变能力良好的人际交往能力良好的人际交往能力高效的时间管理能力高效的时间管理能力非凡的沟通能力非凡的沟通能力高效的激励能力高效的激励能力运用项目管理知识与技术的能力运用项目管理知识与技术的能力项目经理的能力项目经理的能力n 以下内容简要描述了一位有效的项目经理所应具备的商以下内容简要描述了
30、一位有效的项目经理所应具备的商业、个人、管理和人际关系方面的各种能力。这此内容是最业、个人、管理和人际关系方面的各种能力。这此内容是最初由波士顿大学公司教育中心与其主要客户合作开发，后又初由波士顿大学公司教育中心与其主要客户合作开发，后又经过修正得出的。经过修正得出的。n 可以通过自我评估对比一个项目经理的能力是否达到了可以通过自我评估对比一个项目经理的能力是否达到了应有的水平。打分标准是：应有的水平。打分标准是：5=5=非常同意，非常同意，4=4=同意，同意，3=3=不确不确定，定，2=2=不同意，不同意，1=1=坚决不同意。然后，将坚决不同意。然后，将1919个能力区的分个能力区的分数相加
31、。数相加。n商业能力商业能力n确保该项目与该组织的商业计划相联系，并且该项目通过解确保该项目与该组织的商业计划相联系，并且该项目通过解决某个商业问题可以满足一个商业目的。决某个商业问题可以满足一个商业目的。 54321n评估行业和技术发展带来的影响。评估行业和技术发展带来的影响。 54321n在理想的技术方法和项目范围，与商业期限和优先事件之间在理想的技术方法和项目范围，与商业期限和优先事件之间进行权衡，以便找到最优的折中方案。进行权衡，以便找到最优的折中方案。 54321n迅速适应变化的商业条件。迅速适应变化的商业条件。 54321 商业认知总分数：商业认知总分数： n在整个项目生命周期内，
32、不断与合作者沟通，以确保完全理解在整个项目生命周期内，不断与合作者沟通，以确保完全理解了商业合作者的需求和所关心的问题。了商业合作者的需求和所关心的问题。 54321n在设计过程中，寻找有意义的商业领域介入。在设计过程中，寻找有意义的商业领域介入。 54321n进行针对业务的预排普查。进行针对业务的预排普查。 54321n组织项目团队的活动，使系统员工能够与商业伙伴密切合作。组织项目团队的活动，使系统员工能够与商业伙伴密切合作。n 54321 商业合作总分数：商业合作总分数：n推行效率更高的做事方式。推行效率更高的做事方式。 54321n对自己和别人建立并加强高质量标准。对自己和别人建立并加强
33、高质量标准。 54321n根据项目计划制定质量计划。根据项目计划制定质量计划。 54321n对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。对照质量计划和目标，监控项目执行绩效。 54321 对质量的承诺总分数：对质量的承诺总分数：n个人能力个人能力n当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法。当遇到障碍或限制时，发挥创造性方法。n冒适当的风险。冒适当的风险。n采取持久行动克服障碍并解决问题。采取持久行动克服障碍并解决问题。n尽一切努力把工作完成。尽一切努力把工作完成。 积极性总分数：积极性总分数：n主动请求来自可能会受该项目影响的所有团体的支持。主动请求来自可能会受该项目影响的所有团体的支持。n为澄清一个问题
34、，从各种渠道收集信息和资料。为澄清一个问题，从各种渠道收集信息和资料。n识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向识别那些可以加速项目活动或提供帮助的个人或团体，并向它们请教。它们请教。n获得足够的信息来支持设计和执行决策。获得足够的信息来支持设计和执行决策。 信息收集总分数：信息收集总分数：n制定一个总体项目计划，包括资料、预算和时间进度。制定一个总体项目计划，包括资料、预算和时间进度。n将商业目标转化为项目目标，并进一步将项目目标转化成详将商业目标转化为项目目标，并进一步将项目目标转化成详细的工作分解结构。细的工作分解结构。n应用项目管理软件制定计划和跟踪项目进展。应用项目管理软
35、件制定计划和跟踪项目进展。n找到并提出合乎逻辑的合理的备选方案。找到并提出合乎逻辑的合理的备选方案。 分析思维总分数：分析思维总分数：n以更宽的视野看今后数年内这一行业的技术将如何变化，在以更宽的视野看今后数年内这一行业的技术将如何变化，在这一背景下考虑这一项目。这一背景下考虑这一项目。n应用对业务和技术目标的理解来有效地优先排序（例如项目应用对业务和技术目标的理解来有效地优先排序（例如项目任务、试验的案例、要解决的问题）。任务、试验的案例、要解决的问题）。n预测和计划本项目对其他系统的影响。预测和计划本项目对其他系统的影响。n制定一个有关各种可交付成果的清楚图像或概念模型。制定一个有关各种可
36、交付成果的清楚图像或概念模型。 概念思维总分数：概念思维总分数：n表现出自信和积极的态度，为项目团队设定正确的基调。表现出自信和积极的态度，为项目团队设定正确的基调。n快速并直接地处理与他人的问题。快速并直接地处理与他人的问题。n在紧张情境下控制自己的感情和行为。在紧张情境下控制自己的感情和行为。n在压力之下有效地工作。在压力之下有效地工作。 自信心总分数：自信心总分数：n始终如一地交付承诺过的事情，保持信誉。始终如一地交付承诺过的事情，保持信誉。n站在项目的细节之巅，能够权威地回答问题并保持信誉。站在项目的细节之巅，能够权威地回答问题并保持信誉。n诚实地回答问题，即使有时这样做显得笨拙。诚实
37、地回答问题，即使有时这样做显得笨拙。n遇到困难及时通报管理层和客户。遇到困难及时通报管理层和客户。 对信誉的关心总分数：对信誉的关心总分数：n对工作环境的变化及时调整。对工作环境的变化及时调整。n根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式。根据人员和情况的不同，调整自己的管理方式。n为了最好地完成组织的目标，使用和分享资源。为了最好地完成组织的目标，使用和分享资源。n向他人分派任务和活动。向他人分派任务和活动。 灵活性总分数：灵活性总分数：管理能力管理能力n确保项目团队成员理解了项目的目标和目的。确保项目团队成员理解了项目的目标和目的。n达到里程碑时对有关人员奖励和赞赏。达到里程碑时对有关人员奖
38、励和赞赏。n发动非正式活动以促进团队工作。发动非正式活动以促进团队工作。n采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。采取适当行动，帮助和指导那些仅勉强够资格的人。 激励他人总分数：激励他人总分数：n定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响定期组织和召集管理小组开会，该管理小组由来自受项目影响的各方面的代表组成。的各方面的代表组成。n计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决计划和召集定期和经常的项目团队会议，讨论项目状况，解决问题和沟通信息。问题和沟通信息。n确保讲话材料很好地整理过。确保讲话材料很好地整理过。n修改他（她）的语言文字，使得听众容易听懂。修改他（她
39、）的语言文字，使得听众容易听懂。 沟通总分数：沟通总分数：n给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会。给项目团队成员安排任务或培训，提供成长和发展的机会。n针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性针对他人的工作情况，对他们提供直接的、具体的和有建设性的反馈和指导。的反馈和指导。n向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力。向项目团队成员授权，以挑战和施展其能力。n对没有经验的人进行更严格的管理。对没有经验的人进行更严格的管理。 开发他人总分数：开发他人总分数：n制定和保持一个详尽的总计划，该总计划应表明资源需求、预制定和保持一个详尽的总计划，该总计划应表明资源需求、预算、时
40、间进度和要做的工作。算、时间进度和要做的工作。n经常评估项目设计和执行方法，以保证项目适当地处理了所要经常评估项目设计和执行方法，以保证项目适当地处理了所要解决的问题。解决的问题。n确保对项目范围和目标，以及对随后的变更有共同的解决和协确保对项目范围和目标，以及对随后的变更有共同的解决和协议。议。n对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更对于接受了的项目计划变更要保持控制，并保证任何一个变更都对所有项目团队成员做了沟通。都对所有项目团队成员做了沟通。 计划总分数：计划总分数：n定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况定期从项目团队成员那里获得有关其任务执行情况的信息，监控资源
41、使用、进度变化，使项目按进度的信息，监控资源使用、进度变化，使项目按进度计划进行。计划进行。n对于要求的和对于要求的和/或下达的范围变更，要确定它们将或下达的范围变更，要确定它们将会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进会带来的经济后果和进度后果，并将此与管理层进行沟通。行沟通。n接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应接受解决项目问题（特别是范围变更）的责任，应集中于解决问题、提出建议和采取行动。集中于解决问题、提出建议和采取行动。n进行项目后评估，以确定什么做得好、什么应以不进行项目后评估，以确定什么做得好、什么应以不同方式来做以及应当吸取什么教训。同方式来做以及应当吸取什么教训。
42、 监控和控制总分数：监控和控制总分数：人际关系能力人际关系能力n努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们。努力了解团队成员，弄明白什么能激励他们。n了解其他个人和团队所关心的问题。了解其他个人和团队所关心的问题。n注意并解释非语言行为。注意并解释非语言行为。n调解队员之间冲突时要有针对性。调解队员之间冲突时要有针对性。 人际关系认知总分数：人际关系认知总分数：n确认关键项目干系人，并寻求他们的支持。确认关键项目干系人，并寻求他们的支持。n主动让团队和个人承担技术和主动让团队和个人承担技术和/或财务监督责任。或财务监督责任。n花时间弄清和考虑项目中包括的各有关团体的政治花时间弄清和考虑项目中包括的
43、各有关团体的政治关系。关系。 组织认知总分数：组织认知总分数：n为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法。为取得一种特定的影响效果，采取一定的方式或方法。n通过保证能够交付承诺的事情来管理期望。通过保证能够交付承诺的事情来管理期望。n安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使安排一位高级项目经理参加初次项目会议，并解释项目的使命和目标。命和目标。n考虑项目决策的短期和长期影响。考虑项目决策的短期和长期影响。 影响预测总分数：影响预测总分数：n制定解决他人最关心的问题的战略。制定解决他人最关心的问题的战略。n谋求他（她）的领导的支持以便影响其他经理。谋求他（她）的领导的支持以便影
44、响其他经理。n通过征求人们独特的专业意见谋求合作。通过征求人们独特的专业意见谋求合作。n让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以便使其也成为让项目团队成员参与项目的详细计划制定，以便使其也成为该计划的拥有者。该计划的拥有者。 影响力的机智应用总分数：影响力的机智应用总分数：最终分数的解释：最终分数的解释：分数范围分数范围项目经理能力水平项目经理能力水平47没有达到最低能力水平没有达到最低能力水平810达到项目团队领导者的最低能力水平达到项目团队领导者的最低能力水平1115达到项目经理的最低能力水平达到项目经理的最低能力水平1618达到高级项目经理的最低能力水平达到高级项目经理的最低能力水平19
45、20达到大型项目经理的最低能力水平达到大型项目经理的最低能力水平不同的管理方式中的信息流不同的管理方式中的信息流独断型管理方式独断型管理方式放任型管理方式放任型管理方式民主型管理方式民主型管理方式3.12 项目经理的职责项目经理的职责计划计划组织组织制订制度制订制度建立办公室建立办公室激励激励控制控制项目经理项目经理的职责的职责合格的项目经理合格的项目经理-12条重要规则条重要规则资料来源资料来源:哈佛商学院哈佛商学院MBA8项专业修炼项专业修炼决胜项目管理决胜项目管理3.13 选拔项目经理的程序和方法选拔项目经理的程序和方法确定项目特征确定项目特征调查研究调查研究无目标无目标人员的物色人员的
46、物色（职务分析）（职务分析）职务说明职务说明职务要求职务要求大范围目标大范围目标考察若干选拔对象考察若干选拔对象“定性定性”发现发现座谈、民意测验座谈、民意测验发现若干选拔对象发现若干选拔对象“定量定量”考察考察德才测评德才测评绩效考核绩效考核培训及任职锻炼培训及任职锻炼（能力检验）（能力检验）业务培训业务培训任职锻炼任职锻炼检验选拔对象检验选拔对象的胜任程度的胜任程度人员的综合评价人员的综合评价（择优聘用）（择优聘用）综合分析综合分析选拔排序选拔排序择优聘用一名择优聘用一名项目经理项目经理（选择程序）（选择程序）（选择方法）（选择方法）（选择对象）（选择对象）3.14 项目经理提高能力的方法
47、项目经理提高能力的方法获取经验获取经验参加自愿活动参加自愿活动阅读阅读参加培训参加培训交流探讨交流探讨寻求别人的反应寻求别人的反应自我批评总结自我批评总结参加团体活动参加团体活动项目项目经理经理如何如何提升提升能力能力3.15 项目经理与有效授权项目经理与有效授权调查问题，告诉项目经理所有的情况，调查问题，告诉项目经理所有的情况，项目经理决定做什么、怎样做？项目经理决定做什么、怎样做？调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，调查问题，告诉项目经理你可能采取什么行动，需要项目经理批准。需要项目经理批准。调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，调查问题，告诉项目经理你会采取什么行动，如果项目经理
48、不反对，就执行。如果项目经理不反对，就执行。调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，让项目经理知道你是怎么做的。调查问题并采取行动，调查问题并采取行动，是否向项目经理报告由你决定。是否向项目经理报告由你决定。调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，调查问题，告诉项目经理可行的其他方案并推荐一种，项目经理会进行评价并做出决定。项目经理会进行评价并做出决定。最低授权度最低授权度最高授权度最高授权度就是为实现项目目标而给项目就是为实现项目目标而给项目团队成员赋予权力，以使他们在自己的职责团队成员赋予权力，以使他们在自己的职责范围内完成项目的预期任务。这一行为使得范
49、围内完成项目的预期任务。这一行为使得成员能成功地完成分配给他们的任务。成员能成功地完成分配给他们的任务。n项目经理害怕授权会对工作失去控制，无法项目经理害怕授权会对工作失去控制，无法了解情况了解情况n团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者团队成员害怕会因犯错误而受到指责，或者是缺乏自信心是缺乏自信心案例：这里谁负责？案例：这里谁负责？nVideographics是一个小公司，生产工业用的培训录是一个小公司，生产工业用的培训录像带和影片。它的市场部门认为，目前对防火训练录像带和影片。它的市场部门认为，目前对防火训练录像带的需求强烈。于是市场部经理准备了一份两页的像带的需求强烈。于是市场部经理准备
50、了一份两页的文件，详细描述了需求的特点以及市场规模，并提交文件，详细描述了需求的特点以及市场规模，并提交到由公司经理、生产部经理、财务总管和她自己组成到由公司经理、生产部经理、财务总管和她自己组成的的Videographics执委会，他们一起评估成本，计算执委会，他们一起评估成本，计算利润返回，评价防火录像带对提升公司在录像带市场利润返回，评价防火录像带对提升公司在录像带市场中地位的作用。中地位的作用。n执委会批准了此项计划及执委会批准了此项计划及3万美元的经费，指令市场万美元的经费，指令市场部经理负责两周内拿出一个计划，计划实施之前，必部经理负责两周内拿出一个计划，计划实施之前，必须得到执委
