1、业务业务与系统一体化，增强企业竞争力与系统一体化，增强企业竞争力华谊股份有限公司华谊股份有限公司绩效管理体系设计原理和运作方法绩效管理体系设计原理和运作方法2 2 2004 BearingPoint, Inc目录目录1.1.华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系现状回顾2.2.华谊绩效管理体系华谊绩效管理体系设计理念设计理念3.3.关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 3.1 关键绩效指标体系的设计理念和方法 3.2 对华谊关键绩效指标体系的设计4.4. 绩效管理体系的运作绩效管理体系的运作 4.1 华谊绩效管理体系的实施方法 4.2 华谊绩效管理体系的实施流程 4.3 华谊绩效管理
2、体系的实施时间表和部门职责 4.4 绩效考核结果应用 4.6 绩效管理体系维护5.5.绩效管理体系过渡方案绩效管理体系过渡方案3 3 2004 BearingPoint, Inc华谊现有的绩效管理体系是采用类似于华谊现有的绩效管理体系是采用类似于360360度度反馈法的考核方反馈法的考核方法法对下属单位领导考核对下属单位领导考核民主评议，加权汇总民主评议，加权汇总上级：上级： 30% 30%同级：同级： 25% 25%中层：中层： 20% 20%职工代表：职工代表： 15% 15%自评：自评： 10% 10%对本部员工考核对本部员工考核部门正职部门正职多级评议，加权汇总多级评议，加权汇总部门副
3、职：部门副职： 15% 15%员工：员工： 15% 15%正职同级：正职同级： 30% 30%分管领导：分管领导： 20% 20%书记总裁：书记总裁： 20% 20%部门副职部门副职分管领导：分管领导：30%30%部门正职：部门正职：70%70%一般员工一般员工部门正职：部门正职：60%60%部门副职：部门副职：40%40%4 4 2004 BearingPoint, Inc分别成立由各部门人员组成的考核领导小组实施具体的考核工分别成立由各部门人员组成的考核领导小组实施具体的考核工作作对下属单位领导考核的对下属单位领导考核的组织实施组织实施对本部员工考核的对本部员工考核的组织实施组织实施n各级
4、党委领导各级党委领导n组织人事部门牵头组织人事部门牵头n资产、财务、审计、纪检、工资产、财务、审计、纪检、工会组成的五位一体考核领导小会组成的五位一体考核领导小组组n集团党委领导集团党委领导n人力资源部、党办、总办、纪人力资源部、党办、总办、纪委、本部党委、本部工会组成委、本部党委、本部工会组成考核领导小组考核领导小组n人力资源部为工作小组具体负人力资源部为工作小组具体负责考核工作责考核工作5 5 2004 BearingPoint, Inc下属企业和本部人员的考核内容多是以非财务性指标和定性化下属企业和本部人员的考核内容多是以非财务性指标和定性化的评议为主，同时结合个人的年度总结的评议为主，
5、同时结合个人的年度总结对下属单位领导考核对下属单位领导考核的评议内容的评议内容对本部员工考核的对本部员工考核的评议内容评议内容n工作实绩：工作实绩： 规范有序，正确高效，全面优质、成效显著规范有序，正确高效，全面优质、成效显著n团队精神：团队精神： 关心集体，尊重他人，注重合作，以诚相待关心集体，尊重他人，注重合作，以诚相待n敬业精神：敬业精神： 钻研业务，精益求精，意志坚韧，锐意进取钻研业务，精益求精，意志坚韧，锐意进取n自律精神：自律精神： 遵章守绩，严以律己，诚实守信，忠于职守遵章守绩，严以律己，诚实守信，忠于职守n创新精神：创新精神： 注重学习，思想解放，勇于创新，善于实践注重学习，思
6、想解放，勇于创新，善于实践n任职评价：任职评价： 守职尽责，办事公正，业务精通，业绩显著守职尽责，办事公正，业务精通，业绩显著n工作实绩评价：工作实绩评价： 工作量，工作质量，工作效率工作量，工作质量，工作效率n工作态度评价：工作态度评价： 责任心，客户满意度，团队精神，学习进取责任心，客户满意度，团队精神，学习进取n工作能力评价：工作能力评价： 业务知识，决策能力，创新能力，用人能力，业务知识，决策能力，创新能力，用人能力，协调能力协调能力6 6 2004 BearingPoint, Inc考核周期以年为单位，考核结果在一定程度上与薪酬激励与岗考核周期以年为单位，考核结果在一定程度上与薪酬激
7、励与岗位职务的聘免相挂钩位职务的聘免相挂钩n考核结果与年终考核奖金发放考核结果与年终考核奖金发放和职工工资晋级相结合和职工工资晋级相结合n与评选先进相结合与评选先进相结合n作为聘任使用的依据作为聘任使用的依据n与岗位培训相挂钩与岗位培训相挂钩对下属单位领导考核对下属单位领导考核结果的应用结果的应用对本部员工考核结果的对本部员工考核结果的应用应用n考核结果与任职要求进行评定考核结果与任职要求进行评定n给予优秀者以物质和精神鼓励给予优秀者以物质和精神鼓励n作为聘免的依据作为聘免的依据7 7 2004 BearingPoint, Inc虽然现有考核评议体系在一定程度上体现了员工的贡献与收入、虽然现有
8、考核评议体系在一定程度上体现了员工的贡献与收入、发展相匹配和促进业绩提升公司年度目标实现的作用，但从构发展相匹配和促进业绩提升公司年度目标实现的作用，但从构建理念、实施过程和实际效果方面来看，也存在着一些问题建理念、实施过程和实际效果方面来看，也存在着一些问题绩效理念绩效理念方面方面n以事后考核为主n没有平时的沟通n岗位评议容易横向进行比较，而不是针对岗位目标的考核绩效内容绩效内容方面方面n岗位绩效内容没有从上一级岗位的绩效指标分解而来，绩效指标内容不能紧密围绕公司业务目标要求n仅分总部和下属单位两种类型，没有对不同性质岗位设定有针对性的绩效管理内容n较多定量指标，容易受主观因素影响绩效实施绩
9、效实施过程方面过程方面n考核结果主要用于核算奖金，考核结果没有直接用来指导如何改进下一阶段绩考核结果考核结果应用方面应用方面绩效考核绩效考核管理方面管理方面n考核结果注重相对差距而不是注重目标设定的绩效要求n缺乏能力评估n缺乏对绩效管理体系的维护职责n没有建立系统维护的制度和流程8 8 2004 BearingPoint, Inc目录目录1.1.华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系现状回顾2.2.华谊绩效管理体系华谊绩效管理体系设计理念设计理念3.3.关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 3.1 关键绩效指标体系的设计理念和方法 3.2 对华谊关键绩效指标体系的设计4.4. 绩效管
10、理体系的运作绩效管理体系的运作 4.1 华谊绩效管理体系的实施方法 4.2 华谊绩效管理体系的实施流程 4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责 4.4 绩效考核结果应用 4.6 绩效管理体系维护5.5.绩效管理体系过渡方案绩效管理体系过渡方案9 9 2004 BearingPoint, Inc作为企业内部控制体系的重要组成部分，绩效管理体系必须紧作为企业内部控制体系的重要组成部分，绩效管理体系必须紧紧围绕公司的战略，并且基于企业的组织架构和相关管理职责，紧围绕公司的战略，并且基于企业的组织架构和相关管理职责，绩效考核的结果将成为薪酬激励的主要依据绩效考核的结果将成为薪酬激励的主要依据n
11、战略是公司级组织机构设计的主要驱动力。组织架构必须有效反映企业战略目标的要求，并在此基础形成企业内部控制系统的其它部分(绩效管理及薪酬激励机制等)n公司的战略应随着行业及市场环境的变化而变化变化。与此相对应，公司的组织架构也应作动态调整n由于组织架构的变化，公司必须对原有绩效考核及薪酬体系进行调整n尽管公司内部控制体系必须以战略为核心，但是反过来，内部控制体系建立的合理性及实施结果会极大地影响到公司战略的实施成效n总之，公司战略及内部控制体系的设计只有相辅相成相辅相成才能从根本上改善公司的运营能力1010 2004 BearingPoint, Inc绩效管理体系的设计需要体现企业的价值观和业务
12、发展的阶段绩效管理体系的设计需要体现企业的价值观和业务发展的阶段性目标性目标绩效管理理念绩效管理理念在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划体现与企业战略目标的紧密结合体现团队协作精神强调以激励为主导，与约束相结合鼓励创新1111 2004 BearingPoint, Inc此次毕博向华谊推荐的平衡记分卡绩效管理和绩效考核法是一此次毕博向华谊推荐的平衡记分卡绩效管理和绩效考核法是一套主要用于企业管理层的绩效评估和管理的体系套主要用于企业管理层的绩效评估和管理的体系平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特.卡普兰与复兴方案公司总裁戴维
13、.诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套适用于企业管理层的绩效评估和管理系统目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量1212 2004 BearingPoint, Inc通过紧紧围绕企业的战略目标、运用有针对性的通过紧紧围绕企业的战略目标、运用有针对性的绩效管理办法，绩效管理办法，将绩效结果与薪酬奖惩、培训、职涯发展紧密挂钩，并随业务将绩效结果与薪酬奖惩、培训、职涯发展紧密挂钩
14、，并随业务发展而动态更新发展而动态更新绩效管理体绩效管理体系的作用系的作用明确华谊的目标和实现目标明确华谊的目标和实现目标的举措是什么的举措是什么明确需要怎样做（行为、能力）才能达到目标明确围绕华谊目标的部门/岗位的细分目标是什么有效衡量有无达到这些目标高效的绩效管理体系的特征高效的绩效管理体系的特征n绩效指标的设定紧密围绕华谊战略目标和战略举措的要求n在绩效实施过程中实行全程绩效监控，进行阶段性小结，发现偏差原因，及时改善n对于组织中不同业务性质、不同层级的部门/岗位的绩效指标和绩效管理办法有针对性n强调绩效结果与设定的目标相比，而不是与其他岗位横向比较n绩效结果与薪酬奖惩挂钩有足够的激励力
15、度n绩效结果与岗位技能培训、能力发展、职涯发展紧密挂钩n绩效管理内容、办法随业务发展而动态更新1313 2004 BearingPoint, Inc由上而下的绩效目标建立由上而下的绩效目标建立从策略发展而来的以平衡评分卡为核心的绩效管理体系能为华从策略发展而来的以平衡评分卡为核心的绩效管理体系能为华谊提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标谊提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致确保各组织之间的目标协调一致总裁总裁分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键
16、成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标关键成功因素关键成功因素/ /指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/
17、 /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标关键关键成功成功因素因素/ /指标指标示例示例1414 2004 BearingPoint, Inc平衡积分卡一经产生就得到了广泛认同，并且已经成为全球各平衡积分卡一经产生就得到了广泛认同，并且已经成为全球各主要企业的核心绩效衡量指标主要企业的核心绩效衡量指标资料来源：财富杂志1515 2004 BearingPoint, Inc以平衡积分卡为核心的绩效管理体系以平衡积分卡为核心的绩效管理体系包括了从包括了从关键绩效指标设关键绩效指
18、标设计、绩效管理办法制定、考核结果应用和绩效管理体系维护等计、绩效管理办法制定、考核结果应用和绩效管理体系维护等主要四个环节主要四个环节绩效管理体系绩效管理体系企业战略企业组织发展目标岗位绩效管理办法岗位绩效管理办法 绩效管理流程 考核管理办法 考核周期 沟通机制 关键绩效指标设计 权重设计 评判标准岗位绩效管理内容岗位绩效管理内容考核结果应用考核结果应用 薪酬、培训、岗位调整 为改善业务流程、管理制度提供信息绩效管理体系维护、更新绩效管理体系维护、更新岗位职责1 12 23 34 4建立关键绩效指标库绩效管理办法、流程绩效考核结果与薪酬奖励、培训、岗位调整的挂钩关系绩效管理体系维护内容、流程
19、考核内容考核内容考核方法考核方法考核结果应用考核结果应用绩效管理的维护绩效管理的维护1 12 23 34 41616 2004 BearingPoint, Inc目录目录1.1.华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系现状回顾2.2.华谊绩效管理体系华谊绩效管理体系设计理念设计理念3.3.关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 3.1 关键绩效指标体系的设计理念和方法 3.2 对华谊关键绩效指标体系的设计4.4. 绩效管理体系的运作绩效管理体系的运作 4.1 华谊绩效管理体系的实施方法 4.2 华谊绩效管理体系的实施流程 4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责 4.4 绩效考核结
20、果应用 4.6 绩效管理体系维护5.5.绩效管理体系过渡方案绩效管理体系过渡方案1717 2004 BearingPoint, Inc绩效管理体系的建立首先需要按绩效管理体系的建立首先需要按照照财务类、客户类、内部营运类、学财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域习与成长类四个领域将将经营价值最大化、以用户为主导、完善内部运经营价值最大化、以用户为主导、完善内部运营机制和员工发展全营机制和员工发展全面结合到面结合到指标体系指标体系中，并依此建立企业的绩效指中，并依此建立企业的绩效指标库标库n以目标顾客群(外部终端用户或公司内部业务下游单位)为中心，检验是否满足核心顾客的对时间，质量，性
21、能，服务和成本五方面需求n将使命和战略诠释为具体的“用心服务”的目标，为这五方面树立清晰的目标，并将这些目标细化为具体的指标n以外部及内部客户的需求为导向, 建立高效的流程运作机制, 改善公司内部运营效率及有效性, 提高客户满意度和公司社会形象n为增强长期竞争力，企业在投资于新设备、新技术同时还需要投资于员工成长，它是驱使前述三个方面追求卓越的动力n公司建立创新机制（观念创新、管理创新、服务创新），才能不断为客户创造价值、不断提高业务运作效率，近而有助于提高公司价值客户类客户类内部运营类内部运营类学习与成长类学习与成长类财务类财务类n可显示战略实施是否提高了经营利润（如典型的财务盈利）和公司价
22、值，是公司用于绩效评估的传统指标n公司在客户满意度、内部运营效率、创新和员工成长等方面的工作成效会综合体现到财务指标上，有助于实现公司的财务指标结果性绩结果性绩效指标效指标过过程程性性绩绩效效指指标标1818 2004 BearingPoint, Inc依照企业发展战略和行业特点，逐层分解依照企业发展战略和行业特点，逐层分解财务、客户、内部营财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，形成完整的形成完整的绩效指标库绩效指标库1.提高占用资本回报1.1提高销售收入1.2降低经营费用1.3降低占用资本和提高资产利用率1.1.1提高产品销
23、售2.2为消费者创造更多的价值2.3建立良好的企业形象3.1快速响应用户需求3.2提高运行水平1.1.2提高单位价格3.3提高内部职能管理水平4.1提高劳动生产率4.2提高员工素质4.3提高员工满意度4.4提高信息系统应用水平财务类财务类客户类客户类运营类运营类学习与成长类学习与成长类2.1提升客户满意度1919 2004 BearingPoint, Inc部门部门/ /岗位关键绩效指标设计的源头是企业目标和策略，通过岗位关键绩效指标设计的源头是企业目标和策略，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各基层/ /部门部门和岗位，从而把岗位目
24、标与企业整体发展战略联系起来和岗位，从而把岗位目标与企业整体发展战略联系起来基层基层/ /部门关键绩效指标部门关键绩效指标基层基层/ /部门的目标和策略部门的目标和策略基层基层/ /部门关键成功因素部门关键成功因素实施和控制实施和控制岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标基基层层/ /部部门门公公司司岗岗位位实施和控制实施和控制企业目标和策略企业目标和策略企业关键成功因素企业关键成功因素企业关键绩效指标企业关键绩效指标明确公司战略目标确定要实现这个战略目标需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？如何实施？部门层面衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些？公司层面的关键
25、举措落实到部门需要负责哪些关键成功要素？有哪些关键举措？部门分解到岗位的关键绩效指标有哪些？确定要实现公司战略目标，部门层面需要哪些关键成功要素？有哪些关键举措？如何实施？2020 2004 BearingPoint, Inc在指标库的基础上，根据部门在指标库的基础上，根据部门/ /岗位的工作目标，确立相应的岗位的工作目标，确立相应的部门部门/ /岗位的绩效指标岗位的绩效指标绩效管理指标库绩效管理指标库部门部门/ /岗位岗位工作目标工作目标部门部门/ /岗位关键绩效指标岗位关键绩效指标2121 2004 BearingPoint, Inc准确地把握绩效指标的设定原则是建设有效的绩效管理体系的准
26、确地把握绩效指标的设定原则是建设有效的绩效管理体系的一个重要前提，一个重要前提，有效的关键绩效指标的制定需要遵循重要性、有效的关键绩效指标的制定需要遵循重要性、时效性、可衡量性、可实现性、挑战性时效性、可衡量性、可实现性、挑战性和和具体性等原则具体性等原则重要性重要性原则原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键绩效指标，不是指标越多越好具体性原则具体性原则要明确体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键绩效指标 可衡量原则可衡量原则可定期收集所需的准确、完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量时
27、效性原则时效性原则确保在需要的时候能够得到所需的数据可实现原则可实现原则绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的挑战性原则挑战性原则在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现关键关键绩效考核指标绩效考核指标设设计需要遵循的原则计需要遵循的原则2222 2004 BearingPoint, Inc另外，有效的关键绩效指标的制定还需要考虑以下因素另外，有效的关键绩效指标的制定还需要考虑以下因素n在选择关键绩效指标时，要平衡下面这些关系：在选择关键绩效指标时，要平衡下面这些关系：-“当前利益“ 和 ”长远利益“-“经济效益和“社会责任
28、”-注重结果和注重过程n关键绩效指标关键绩效指标不仅注重结果类的财务指标，而且应注重过程类的运营、客户以及不仅注重结果类的财务指标，而且应注重过程类的运营、客户以及员工员工成成长指标。长指标。n关键绩效指标不仅包括对安全、生产和技术等运行方面的考核，还要包括关于市场拓展关键绩效指标不仅包括对安全、生产和技术等运行方面的考核，还要包括关于市场拓展、客户服务质量和效率、以及配合客户服务的一系列后台运作流程效率等经营方面的指、客户服务质量和效率、以及配合客户服务的一系列后台运作流程效率等经营方面的指标标n关键绩效指标选取需要强调对流程运作中团队合作的考核关键绩效指标选取需要强调对流程运作中团队合作的
29、考核n每一个每一个关键绩效指标关键绩效指标都明确的定义与评估目的，都明确的定义与评估目的，能能够让够让关键绩效指标关键绩效指标制定的参与方容易制定的参与方容易地对内部地对内部/ /外部沟通或解释指标意义与内容外部沟通或解释指标意义与内容n关键关键绩效指标体系不是一成不变的，随着公司具体的战略变化而变化绩效指标体系不是一成不变的，随着公司具体的战略变化而变化2323 2004 BearingPoint, Inc目录目录1.1.华谊绩效管理体系现状回顾华谊绩效管理体系现状回顾2.2.华谊绩效管理体系华谊绩效管理体系设计理念设计理念3.3.关键绩效指标体系的设计关键绩效指标体系的设计 3.1 关键绩
30、效指标体系的设计理念和方法 3.2 对华谊关键绩效指标体系的设计4.4. 绩效管理体系的运作绩效管理体系的运作 4.1 华谊绩效管理体系的实施方法 4.2 华谊绩效管理体系的实施流程 4.3 华谊绩效管理体系的实施时间表和部门职责 4.4 绩效考核结果应用 4.6 绩效管理体系维护5.5.绩效管理体系过渡方案绩效管理体系过渡方案2424 2004 BearingPoint, Inc根据华谊采取战略控制型股份公司总部的角色定位根据华谊采取战略控制型股份公司总部的角色定位，我们设计，我们设计了新华谊股份公司的总部职能部门，以及它们与各事业部的管了新华谊股份公司的总部职能部门，以及它们与各事业部的管
31、理关系理关系部门主管部门主管技术研究院新华谊股份总裁物流部信息中心新华谊股份副总裁新华谊股份副总裁研发中心工程技术支持其它职能各专业公司研发中心其它职能各专业公司研发中心其它职能各专业公司信息共享服务综合性物流服务部门主管办公室资产管理部环保能源部计划财务部人力资源部投资规划部审计监察部2525 2004 BearingPoint, Inc华谊股份公司的绩效管理机制必须基于华谊未来的组织架构以华谊股份公司的绩效管理机制必须基于华谊未来的组织架构以及对主要功能的职责进行重新划分的基础上及对主要功能的职责进行重新划分的基础上华谊股份有限公司华谊股份有限公司审计监察部财务部人力资源部办公室秘书行政公
32、共关系后勤资金预算会计信息中心培训发展考核薪酬规划任用资产管理部投资规划部应用开发系统维护规划和管理战略规划投资项目管理国有产权管理经营状况管理技术支持项目组织固定资产管理政策研究资产重组资产处置法律事务知识产权法律事务部安全环保部环境保护安全技术研究院物流部新业务孵化基础研发研发管理研发与工程支持协调和管理发展规划经济运行部 重大设备能源动力计划与统计管理优化营销和进出口大宗原材料采购2626 2004 BearingPoint, Inc华谊股份有限公司发展目标和策略股东价值最大化提高企业盈利水平提高资产运作效率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运内部营运方面方面学习与成学习与成长方面长
33、方面提高销售收入提高经销商满意度提高最终客户满意度提高技术创新水平提高企业品牌号召度提高市场营销能力提高客户关系管理水平建立并持续改善光明乳业的流程和制度提高质量管理水平提高业务运作支持效率提高员工满意度提高员工技能水平提高劳动生产率创建企业文化降低运作成本提高资金使用效率降低资本筹措成本增加产品市场份额提高零售商满意度提高供应商关系管理水平提高生产管理水平提高利润率提高客户数量提高客户单位购买量提高项目管理能力提高供应链整合能力通过对华谊的战略和发展目标进行层层递进，在财务、客户、通过对华谊的战略和发展目标进行层层递进，在财务、客户、内部营运、学习成长四个方面分解出华谊整体的绩效指标内部营运
34、、学习成长四个方面分解出华谊整体的绩效指标2727 2004 BearingPoint, Inc关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标关键成功因素股东价值最大化净资产回报率提高企业盈利水平提高资产运作效率税前利润预算达成率总资产周转率提高销售收入降低运作成本提高资金使用效率降低资本筹措成本根据华谊的企业特点，通过关键成功因素的层层分解，得到详根据华谊的企业特点，通过关键成功因素的层层分解，得到详细的指标细的指标税前利润按产品的税前利润按渠道的税前利润按区域的税前利润提高利润率2828 2004 BearingPoint, Inc关键成功因素关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高销售
35、收入总销售收入增加按产品的销售收入增加区域销售收入增加按渠道的销售收入增加其他产品/服务销售收入关键成功因素提高产品销售收入提高目标区域销售收入的增长提高产品销售收入增长率优化产品销售收入结构提高按渠道的产品销售收入提高按渠道的产品销售收入增长率优化按渠道的产品销售收入结构增加目标区域销售收入增加可的销售产品中除光明产品外的其他产品收入增加新通路中其他产品的收入按渠道的新增客户销售收入增加外部物流服务收入增加技术服务销售收入提高产品销售收入提高目标区域销售收入的增长提高产品销售收入增长率优化产品销售收入结构提高按渠道的产品销售收入提高按渠道的产品销售收入增长率优化按渠道的产品销售收入结构增加目
36、标区域销售收入增加可的销售产品中除光明产品外的其他产品收入增加新通路中其他产品的收入按渠道的新增客户销售收入增加外部物流服务收入增加技术服务销售收入提高销售收入提高销售收入2929 2004 BearingPoint, Inc降低运作成本降低运作成本- -降低销售成本降低销售成本关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素降低销售成本降低采购环节的成本费用降低储运环节的成本费用降低生产环节的成本费用降低人力资源的成本费用降低采购成本降低物流成本降低采购费用控制紧急采购成本降低产品的生产成本降低产品生产的原料耗用提高劳动生产率降低仓储成本降低配送运输成本降低能源耗用降低长途运输成
37、本降低特殊调拨成本采购成本预算达成率降低单位销售收入物流成本材料价格差异费用预算节省率紧急采购成本比率单位生产成本生产耗用原料数量差异劳动生产率单位收入平均仓储成本单位收入配送运输成本能源数量差异长途运输成本预算节省率特殊（计划外）调拨成本占总运输成本的比例降低运作成本降低SG&A成本(见下页)人力资源预算达成率3030 2004 BearingPoint, Inc降低运作成本降低运作成本- -降低降低SG&ASG&A成本成本关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素降低SG&A成本控制市场/销售费用控制管理费用控制费用预算提高费用效用提高费用效用保证预算达成情况市场/销售预
38、算差异率市场/销售费用有效性管理费用有效性费用预算达成率降低运作成本降低销售成本(见上页)3131 2004 BearingPoint, Inc关键成功因素关键绩效指标提高利润率按产品的利润率按渠道的利润率按区域的利润率毛利率净利率提高利润率提高利润率3232 2004 BearingPoint, Inc关键成功因素关键成功因素关键绩效指标提高资金使用效率提高资本性投资收益提高营运资金使用效率关键成功因素提高投资回报提高固定资产周转率控制投资成本降低应收账款天数降低坏账率提高库存周转次数投资资本回报率固定资产周转率投资预算完成率平均应收账款天数坏账率存货周转率材料周转次数提高资金使用效率提高资
39、金使用效率产成品周转次数控制营运资金比例营运资金占销售收入的比例3333 2004 BearingPoint, Inc降低资本筹措成本控制合理的财务结构控制财务成本保持流动性控制资产负债比率控制贷款成本控制股票发行成本流动比率资产负债率贷款成本平均股票发行成本降低资本筹资成本降低资本筹资成本关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键成功因素3434 2004 BearingPoint, Inc最终确定了华谊股份公司层面的绩效指标库（指标库的具体内最终确定了华谊股份公司层面的绩效指标库（指标库的具体内容详见附录）容详见附录）3535 2004 BearingPoint, Inc华谊的企业战略愿景和
40、年度发展目标也是各职能和业务部门华谊的企业战略愿景和年度发展目标也是各职能和业务部门/ /岗位的关键绩效指标设计的出发点岗位的关键绩效指标设计的出发点把华谊集团建设成为“世界一流、中国著名”的化工企业集团华谊战略愿景华谊战略愿景经济总量要达到280亿元，增量接近10%；规模经济能力要达到320亿元，即接近40亿美元，接近和达到国际上中等化工企业的水平，万元产值能耗（吨标煤）达到1.30，每平方米产值（元/M2）达到3000，人均销售收入60万元充分体现华谊化工对社会生活的基础性作用，对上海支柱产业的配套作用；对上海高新技术发展的促进作用；按照“发展漕泾，改善吴泾，调整高桥，延伸产业链，大力发展
41、精细化工”的部署，进一步完善和实施发展战略；进一步提升科技创新的水平；进一步突出五大核心业务；进一步提高集团整体经济运行质量；坚定不移地将上海化工区作为华谊新一轮发展的主战场，坚定不移地将吴泾基地建成清洁能源、新材料的 研发基地和循环经济的示范基地；坚定不移地与资源大省、大集团联手，大力推进“大市场、大物流、大基地”战略的实施，凸现集团在相关产业的集成优势和功能，提高对主要原料、产品、产业的掌控能力，全面提升企业核心竞争能力，初步显现具有较强竞争能力的优势企业集团的基本态势 20052005年发展目标年发展目标20052005年发展指导思想年发展指导思想3636 2004 BearingPoi
42、nt, Inc以人力资源部为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程以人力资源部为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程人力资源部的年人力资源部的年度工作目标度工作目标人力资源部的关人力资源部的关键成功因素键成功因素人力资源部人力资源部( (经理经理) )的关键绩效指标的关键绩效指标提高员工整体的工作技能激励全体员工的工作热情满足华谊发展的人员需求降低人力资源的成本费用提高员工满意度提高绩效考核管理水平加强培训管理提高人力日常资源管理水平提高岗位管理水平提高人才招聘能力提高人力资源部整体的管理效率员工的职业生涯发展规划提高人力日常资源管理水平人力资源预算达成率员工流失率绩效考核报告提交及时率
43、培训课程开发项目完成率人事档案和统计信息完整和准确性关键岗位平均空缺时间新招聘员工的绩效考评分关键岗位员工的职业生涯发展规划达成率工资核算差错率人事档案和统计信息完整和准确性提高人才招聘能力新招聘员工的绩效考评分3737 2004 BearingPoint, Inc以技术研究院为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程以技术研究院为例的目标分解和关键绩效指标推导和设计过程技术研究院的年技术研究院的年度工作目标度工作目标技术研究院的关技术研究院的关键成功因素键成功因素技术研究院技术研究院( (院长院长) )的关键绩效指标的关键绩效指标通过技术创造效益培养和发展技术队伍提高华谊的技术研究水平控制开
44、发成本加强培训管理新产品新技术带来的销售收入增长提高研发能力提高工程技术建设水平较低生产成本提高研究开发的效率提供学习提高和研究的机会提高产品/技术开发的效率开发费用率员工培训时数新产品新技术新增的销售收入获得专利数工程技术项目计划达成率通过技术改进降低的生产成本员工进修经费产品开发各阶段按期完成率提高对技术研究的投入研发费用率对外合作访问次数3838 2004 BearingPoint, Inc投资规划部（经理）关键绩效指标：投资规划部（经理）关键绩效指标：岗位名称:岗位名称:投资规划部经投资规划部经理理权数权数方面方面关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标指标定义公式指标定义公式
45、15% 财务方面提高企业盈利水平净利润净利润10%财务方面提高项目的销售收入增长项目的销售收入增长率（当期项目的销售收入上期项目的销售收入）/上期项目的销售收入1005% 财务方面控制管理费用项目费用率项目费用/总销售收入15%运营方面完成合作伙伴开发计划合作伙伴发展计划达成率按时完成合作项目(阶段）/计划完成的合作项目（阶段）100%15%运营方面完成开发项目计划开发项目计划达成率按时完成开发项目(阶段）/计划完成的开发项目（阶段）100%15%运营方面完成投资项目计划投资项目计划达成率按时完成投资项目(阶段）/计划完成的投资项目（阶段）100%15%运营方面完成收购项目计划收购项目计划达成
46、率按时完成收购项目(阶段）/计划完成的收购项目（阶段）100%10% 学习方面提高内部人员能力项目完成率-岗位能力模型准时完成得满分；延期两周得零分100%绩效指标绩效指标3939 2004 BearingPoint, Inc资产管理部（经理）关键绩效指标：资产管理部（经理）关键绩效指标：岗位名岗位名称:称:资产管理部经理资产管理部经理权数权数方面方面关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标指标定义公式指标定义公式25%财务方面股东价值最大化净资产收益率税后净利润所有者权益10015% 财务方面提高企业盈利水平净利润净利润10% 财务方面提高固定资产周转率固定资产周转率总销售收入/固定
47、资产净值10% 运营方面提高营运数据统计水平营运统计/分析更新及时率及时提交的营运统计分析报告次数/应提交的营运统计分析报告10010% 运营方面加强国有产权管理资产流失追索计划完成率实际追索金额/计划追索金额*100%15% 运营方面加强收益管理增资扩股、减资缩股、资产重组方案实施率阶段性增资扩股、减资缩股、资产重组工作计划的按时完成率15% 运营方面资产处置不实资产清理、审核、核销完成率阶段性不实资产清理、审核、核销工作计划的按时完成率100%绩效指标绩效指标4040 2004 BearingPoint, Inc办公室（主任）关键绩效指标：办公室（主任）关键绩效指标：岗位名称:岗位名称:
48、办公室主任办公室主任权数权数方面方面关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标指标定义公式指标定义公式10% 财务方面提高企业盈利水平净利润净利润20%客户方面提升企业美誉度不良事件媒体曝光次数在重要媒体上的曝光次数25% 运营方面监督文秘/档案制度执行情况文秘/档案管理制度执行率完全按照制度做(100分)；没有完全证明按制度做，但违反不严重(80分)；没有证明按制度做(0分)10% 运营方面监督文秘/档案制度执行情况档案完整率完整档案数/抽查档案数20% 运营方面提高法律管理效率合同法律条款疏漏事件发生率合同法律条款疏漏事件次数/合同总数（如发生重大疏漏则完全扣分）15% 运营方面提高
49、法律管理效率法律纠纷处理成功率当期和解和胜诉的法律纠纷数量/当期处理的法律纠纷总量100%绩效指标绩效指标4141 2004 BearingPoint, Inc信息中心（主任）关键绩效指标：信息中心（主任）关键绩效指标：岗位名称:岗位名称:信息中心主任信息中心主任权数权数方面方面关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标指标定义公式指标定义公式10% 财务方面提高企业盈利水平净利润净利润10% 财务方面控制管理费用预算系统维护费用预算达成率实际系统维护费用/预算系统维护费用10020% 运营方面提高信息计划规划和建设能力信息技术项目完成率完成实施的模块/计划实施的模块数10020% 运营
50、方面提高信息技术日常维护水平系统无故障运行率系统正常运营天数/365天15% 运营方面提高信息技术支持服务水平信息技术故障解决率度信息技术故障解决次数/故障报修总次数15% 运营方面提高客户服务响应速度客户服务平均响应时间客户服务平均响应时间10% 学习方面提高信息技术培训水平水平对IT培训课程的满意度参加培训人对培训课程的满意度评分100%绩效指标绩效指标4242 2004 BearingPoint, Inc人力资源部（经理）关键绩效指标：人力资源部（经理）关键绩效指标：岗位名称:岗位名称:人力资源部人力资源部经理经理权数权数方面方面关键成功因素关键成功因素关键绩效指标关键绩效指标指标定义公
