1、2022-6-16企业成功的关键组织能力的内涵与建设打造员工能力塑造员工思维员工治理组织设计：最小细胞：岗位设计组织类型组织分析：管理幅度组织互赖1 12 2组织组织设计设计管理幅度与管理层次的设管理幅度与管理层次的设计计 管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的人数。 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。管理幅度的设计管理幅度的设计 理论管理学者尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售经理进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的在下列情况下
2、尤为明显：主管人员有助手；下属人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。影响管理幅度的关键因素之一 工作任务清晰程度 流程标准化程度、 结果被观察容易度一个企业真正有效的制度，都是结合自己的业务工作不断整理出来的；管理幅度首先和工作任务、工作结果、工作过程的规范性有关系，规范性越好，管理幅度就可以越大。影响管理幅度的关键因素之二 管理者的领导力 团队作战能力 下属力管理
3、幅度设计-理论上可以分为1. 管理工作的性质管理工作的性质2. 人员的素质人员的素质3. 下级人员职权合理与明确的程度下级人员职权合理与明确的程度4. 计划与控制的明确性及其难易程度计划与控制的明确性及其难易程度5. 信息沟通的效率和效果信息沟通的效率和效果6. 下级人员和单位空间分布的相近性下级人员和单位空间分布的相近性7. 组织变革的速度组织变革的速度管理层次的设计管理层次的设计总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层 分公司专业管理层分公司专业管理层分公司做业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次分散经营与管理的企业基本
4、层次经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层做业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次集中经营与管理的中小企业基本层次品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。管理层次的设计管理层次能够有效的管理人数最少最多第一层58第二层5 5=258 8=64第三层25 5=12564 15=960第四层125 10=1250假设某个企业共有职工900人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为58人，基层是1015人，据以推算管理层次过程见下表按照有效管理幅度推算管理层次的过程高耸
5、型组织结构的评价优点：高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；各级主管职务多，下属晋升的机会多；缺点：需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任扁平型组织结构的评价优点：信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。缺点：领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，
6、难以取得协调和一致意 见； 不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的组织互赖组织互赖组织的互赖水平越高，它的战斗力就越强，组织能力就越强组织的互赖水平越高，它的战斗力就越强，组织能力就越强并列型互赖并列型互赖
7、顺序型互赖顺序型互赖交互型互赖交互型互赖通过通过“互赖关系互赖关系”看组织架构看组织架构有效解决分工和协调有效解决分工和协调内部单元划分专业化内部单元划分专业化如何选咨询公司如何选咨询公司1.1. 咨询公司出的方咨询公司出的方案的水平案的水平2.2. 你的企业内部团你的企业内部团队的学习力队的学习力四个四个“有助于有助于”：1.1. 组织设计是不是有助于最大程度地发挥你的专业能力？组织设计是不是有助于最大程度地发挥你的专业能力？ 2.2. 咨询方案是不是有助于你的公司内部工作单元之间解决咨询方案是不是有助于你的公司内部工作单元之间解决“互赖互赖”问题，便于组织内部的协调关系？问题，便于组织内部
8、的协调关系？ 3.3. 关于组织内部的授权设计，是不是有助于发挥激励作用关于组织内部的授权设计，是不是有助于发挥激励作用，激发工作单元的活力？，激发工作单元的活力？ 4.4. 伴随着授权，一定会出现失控的可能性，新的组织结构伴随着授权，一定会出现失控的可能性，新的组织结构是不是有助于控制机制，发挥作用？是不是有助于控制机制，发挥作用？如何设计有利于组织能力发展的组织框架组织框架设计的组织框架设计的4 4个步骤：个步骤：1.1. 理清公司制胜的组织能力理清公司制胜的组织能力2.2. 确定价值链各环节中不同部门和单位的角色确定价值链各环节中不同部门和单位的角色3.3. 分配部门分配部门/ /层级的
9、职责和汇报关系层级的职责和汇报关系4.4. 制定绩效考核标准：绩效考核必须和部门制定绩效考核标准：绩效考核必须和部门/ /单元的权责相称单元的权责相称研发研发产品管理产品管理采购和采购和生产运营生产运营销售和服务销售和服务D：谁决策？：谁决策？S：谁支持：谁支持/影响？影响？E：谁执行？：谁执行？专利专利/知识产权知识产权产品技术产品技术流程技术流程技术应用研究应用研究新产品开发新产品开发产品组合管理产品组合管理品牌管理品牌管理采购采购供应商关系供应商关系零部件生产零部件生产最终装配最终装配物流物流渠道渠道/销售管理销售管理品牌建设品牌建设定价定价库存库存质量保证质量保证/服务服务职能部门产品
10、事业部地区事业部客户事业部如何消除组织架构固有的缺陷无边界组织p 企业在选定了某种组织架构之后，还要针对这些盲点和缺陷，通过管理体系和流程来消除不同边界之间的障碍，达到有效写作的目的。p组织边界：任何使组织内外部人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍。p 组织边界可以分为3种：垂直边界；水平边界；外部边界p 建立无边界组织的目的就是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。构建赋能组织能力企业持续成功战略方向组织能力员工员工思维思维员工员工能力能力员工员工治理治理独特性独特性深植于组织内部深植于组织内部不依赖于个人不依赖于个人可持续性可持续性华
11、为的组织能力发展非正式的管理优秀的功能优秀的项目流程型组织战略驱动价值链共建基于个人经验不规范的实践职能型组织建立跨部门运作效率低项目型跨部门团队运作基于业务流程推动的流程型组织建立实现上下对齐，左右拉通实现跨企业价值链的高效共享抢占价值市场战略制高点非正式组织意愿比能力更重要意愿比能力更重要职能型组织跨部门之间的协同跨部门之间的协同各职能部门的资源配置均衡各职能部门的资源配置均衡临时小组多用小组、少设部门多用小组、少设部门企业的管理提升是没办法假手于人的，因为对于企业的管理提升是没办法假手于人的，因为对于企业问题理解最深的只能是企业自己。企业问题理解最深的只能是企业自己。流程型组织 第一个阶
12、段：第一个阶段：流程是业务本身 第二个阶段：第二个阶段：流程是业务最佳路径的总结 第三个阶段：第三个阶段：流程不但是业务最佳路径的总结，而且还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力。业务贯通：端到端的组织协同业务贯通：端到端的组织协同组织内各个不同角色的协同组织内各个不同角色的协同组织间的协同组织间的协同企业的管理活动应该解决两个问题企业的管理活动应该解决两个问题能不能提升业务的质量能不能提升业务的质量有没有控制住业务风险有没有控制住业务风险战略决定所学要的组织能力 如果组织能力是创新和服务，我们的员工是否具备相应的知识、技能、素质？ 如果组织能力是客户导向，我们的员工每天上班时关心的，追求的，重视的是客户体验，还是领导意图？ 如果组织能力是敏捷灵活，我们的权责、流程、信息上是否容许？战略、目标、组织能力始终同步最佳意向但无最佳意向但无法实现法实现最佳获胜机会最佳获胜机会难以生存难以生存勇敢无方向勇敢无方向一一致致不不一一致致不一致不一致一致一致战略与组织能力的一致性？战略与长期目标的一致性？组织效率战略效率你的公司现在处在哪个阶段？为什么你会打出这个分数？如果分数准确，公司未来的表现将是什么？请细化打分维度“领导力修炼的图表工具”，帮助你的企业向第一象限迈进！组织能力建设，以实用为第一原则组织能力建设，以实用为第一原则Th nks.2022-6-16
