1、目目 录录一、理念与角色管理一、理念与角色管理二、有效的猴子管理法二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的错误三、主管者常犯的错误四、领导与管理的认识四、领导与管理的认识五、中层如何带领团队五、中层如何带领团队成长的烦恼成长的烦恼上万家中国企业面临的突出问题上万家中国企业面临的突出问题中国成长性企业所面临的突出问题中国成长性企业所面临的突出问题一竿子插到底，问题解决了，类似的事情却越来越多，治标不治本；部门之间相互推诿，人人规避风险，都站在自己部门的角度考虑问题，没人对结果和业绩负责；企业越做做大，管理人员越来越累,每天都在救火，缺乏时间管理；下属不承担自己的责任，总是请示上级；以德服人，以情服人
2、，就不以“法”服人，缺少公开、公正、公平的氛围；部门内部沟通不少，但下属总是达不到我要的结果；老板有方向、没力量，员工有力量、没方向（高、中、基层）；企业里面所面临的诸多灰色地带企业里面所面临的诸多灰色地带为什么布置任务叫灰色？为什么布置任务叫灰色？ 思考：下属及时完成工作任务，需要给他奖金吗？思考：下属及时完成工作任务，需要给他奖金吗？思考：员工与企业之间，是什么关系？思考：员工与企业之间，是什么关系？企业里面主管的认识企业里面主管的认识p主管就是保姆？主管就是保姆？p外行怎么领导内行？外行怎么领导内行？p接口接口管理就是打杂？管理就是打杂？p专业性人员不好管？专业性人员不好管？一般企业里面
3、主管的晋升特点一般企业里面主管的晋升特点从专业事务走上管理岗位从专业事务走上管理岗位从自己做事到带领别人做事从自己做事到带领别人做事从执行者到监督者从执行者到监督者心理上障碍：不敢管心理上障碍：不敢管技能上障碍：不懂管技能上障碍：不懂管角色的错位角色的错位问题的根本问题的根本未找到更大的未找到更大的成长空间成长空间情感上障碍：不愿管情感上障碍：不愿管认识管理对管理的三个根本性问题思考：对管理的三个根本性问题思考：1、什么是管理？什么是管理者？、什么是管理？什么是管理者？2、管理到底管什么？、管理到底管什么？3、管理的起点从哪里开始？、管理的起点从哪里开始？管理的三个维度管人管组织管事管理的五个
4、方位上级上级管理管理客户客户/供供应商管应商管理理部门协部门协调管理调管理Click to add Text下属下属管理管理伟大首先在于伟大首先在于管理自己，而管理自己，而不是领导别人！不是领导别人！从技术走向管理六个有效有效计划有效计划有效评估有效评估有效培训有效培训有效执行有效执行与下属分享感受与下属分享感受/规划愿景规划愿景促使下属愿意促使下属愿意做做执行规则奖优执行规则奖优罚劣罚劣促进员工成长促进员工成长/打造学习型团打造学习型团队队设计目标设计目标/合理分合理分解解/制定规则制定规则有效启迪有效启迪有效激励有效激励控制发现偏差并控制发现偏差并及时纠正及时纠正我们具备的优势/劣势我们的
5、优势我们的劣势认真？认真？厚道？厚道？技术化？理性化？技术化？理性化？执着？认真思考？执着？认真思考？关注工作，就事论事？关注工作，就事论事？ 死板？死板？ 憨厚？憨厚？ 钻牛角尖？钻牛角尖？ 固执？灵活性不够？固执？灵活性不够？ 不关注人性？对人的思想不关注人性？对人的思想不敏感？不敏感？从专业事务人员成为管理人员，意味着转变和突破！角色转化中的常见问题分析个人英雄有效管理者的七个关注有效管理者的七个关注你的下属是否知道知道做什么 ？知道 怎么做？知道何时做？知道为何做？是否能够做？资源与授权？是否具有改善：差距与分析？管理其实就是从一些简单的问题开始的！给团队主管的六条建议给团队主管的六条
6、建议有效管理中层的执行理念中层的执行理念大气层原理？大气层原理？p如果我们把公司战略比喻如果我们把公司战略比喻成太阳，把员工比喻成纸，成太阳，把员工比喻成纸，那么中层是什么？那么中层是什么？是大气层？是大气层？还是放大镜？还是放大镜？中层执行要点之一中层执行要点之一当司机，带团队当司机，带团队 位置变了，眼光和心境都会位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数发生相应的变化。但大多数中层经理在执行上犯的问题中层经理在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光与是，人是司机了，可眼光与心境还是乘客。心境还是乘客。 好乘客的表现：自己非常优好乘客的表现：自己非常优秀，而团队没有成长；自己秀，而团队
7、没有成长；自己非常能干，团队业绩一般；非常能干，团队业绩一般；员工都说你是好人，领导总员工都说你是好人，领导总说你太软。说你太软。 司机一要看方向司机一要看方向, ,二要顾乘二要顾乘客客, ,团队成长是中层的职责团队成长是中层的职责. . 司机对目的地负责，对全车司机对目的地负责，对全车人生命负责！人生命负责！oror中层执行要点之二中层执行要点之二聚焦目标，努力帮员工和公司赚钱聚焦目标，努力帮员工和公司赚钱公司公司中层中层员工员工下属要成长，要的是钱！下属要成长，要的是钱！公司要发展，要的是钱！公司要发展，要的是钱！中层的使命：中层的使命：对外对外客户价值的成长客户价值的成长对内对内员工下属
8、的成长员工下属的成长中层执行力核心：中层执行力核心：结果结果p公司战略的制定可以让老板决定；公司战略的制定可以让老板决定；p公司文化的推动可以由老板去发动；公司文化的推动可以由老板去发动；p公司的人才提供可以让老板去抓；公司的人才提供可以让老板去抓； 但是中层经理永远只有一个目标但是中层经理永远只有一个目标 帮助公司和员工赚钱！帮助公司和员工赚钱！中层如何超越期望？中层如何超越期望？工作中主管常见的错误工作中主管常见的错误经常与下属肆意谈论自己的上级；经常与下属肆意谈论自己的上级；经常因为自己部门的问题而责难别人；经常因为自己部门的问题而责难别人；经常觉得部门的问题是只是人的问题；经常觉得部门
9、的问题是只是人的问题；如何让中层超越期望如何让中层超越期望当中层领导的执行要点：当中层领导的执行要点：每一次于任务都是在参每一次于任务都是在参加奥运会。加奥运会。只争第一，只争第一，不当第二！不当第二！目目 录录一、理念与角色管理一、理念与角色管理二、有效的猴子管理法二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的错误三、主管者常犯的错误四、领导与管理的认识四、领导与管理的认识五、中层如何带领团队五、中层如何带领团队案例分析案例分析 一名经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下一名经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话：是他们的对话：小王：经理，早上好！小王：经理，早上好！经理：早上好，销售部门要的
10、人招到了吗？经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会再告诉你！经理：我考虑考虑，一会再告诉你！小王：谢谢经理，再见！小王：谢谢经理，再见！ 现在招聘的事情跑到谁身上？现在招聘的事情跑到谁身上？故事仍然在继续故事仍然在继续 为了确保经理不会忘记为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公王会将头探进经理办公室，欢快地
11、问道：室，欢快地问道： 进行的怎样了？进行的怎样了？ 什么时候可以做完啊？什么时候可以做完啊？ 再不出来就有点来不及再不出来就有点来不及了啊！了啊！ 问了几次后，经理终问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有想象的那么简而，事情没有想象的那么简单单.产生了损失产生了损失之后，谁来之后，谁来承担后果？承担后果？这叫作奖这叫作奖惩惩这叫作检这叫作检查查责任是一只猴子，不小心就背上了责任是一只猴子，不小心就背上了 责任就像是一只猴子，责任就像是一只猴子，如果你不懂如何回答下如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。猴子
12、就会跳到你的身上。 然后，你就不再有上下然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，班时间，不再有周末，不再有假日。不再有假日。只要是只要是“猴子猴子”，就喜欢到处跳，就喜欢到处跳上司上司下属下属猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属身身上上猴猴子子暗暗中中又又跳跳回回上上司司身身上上上司上司下属下属A下属下属B猴猴子子明明着着跳跳到到下下属属A身身上上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳到同事身上猴子暗中又跳回上司身上猴子暗中又跳回上司身上 为什么猴子喜欢跳？为什么猴子喜欢跳？人的潜意识里边都在回避风险人的潜意识里边都在回避风险猴子管理法猴子管理法解决责任问题的七大法则解决责任问题的七大法则 第一法则：
13、锁定责任第一法则：锁定责任始终让猴子在下属的肩上始终让猴子在下属的肩上 第二法则：让员工照顾好自己的猴子第二法则：让员工照顾好自己的猴子 第三法则：沟通职责第三法则：沟通职责 第四法则：让下属把猴子当自己的养第四法则：让下属把猴子当自己的养 第五法则：做重要而不紧急的事第五法则：做重要而不紧急的事, ,猴子才不会累死猴子才不会累死 第六法则：养猴人也需要快乐第六法则：养猴人也需要快乐 第七法则：检查与监督能让猴子进化第七法则：检查与监督能让猴子进化第一：锁定责任第一：锁定责任始终让猴子在下属的肩上始终让猴子在下属的肩上凡是下达工作任务的时候，一定要凡是下达工作任务的时候，一定要明确谁来负责，而
14、且一件事一定是明确谁来负责，而且一件事一定是一个人负责一个人负责;责任变动时要让放猴子的人清楚，责任变动时要让放猴子的人清楚，猴子已经跳到另一个人身上了猴子已经跳到另一个人身上了;责任永远都在执行人的身上责任永远都在执行人的身上!锁定猴子的归宿，这锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执是上下级之间保证执行的要点！行的要点！明确猴子在下属的身上明确猴子在下属的身上 “任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。因为在你的问题变成我的问题的那一刻，会变成我的问题。因为在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没
15、有问题的人。坐在你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。坐在你的职位上，你的职责就是解决问题，而不是简单的传递你的职位上，你的职责就是解决问题，而不是简单的传递问题问题”。 在与每位下属沟通时经理都遵循同在与每位下属沟通时经理都遵循同样的思路，让下属明确猴子在自己的身样的思路，让下属明确猴子在自己的身上，上级的帮助那叫上，上级的帮助那叫资源支持资源支持，而不是，而不是理所应当理所应当！第二：让员工照顾好自己的猴子第二：让员工照顾好自己的猴子p一般情况下，员工有五种做事习惯:等待做等待做问着做问着做提出建议，采取行动提出建议，采取行动主动做，边做边汇报主动做，边做边汇报遵守规则，自觉行动遵
16、守规则，自觉行动浪费时间浪费时间人尽其才，自我实现人尽其才，自我实现自我管理，自我领导自我管理，自我领导亚洲首富李嘉诚如何面对下属提出的问题？亚洲首富李嘉诚如何面对下属提出的问题？当你提出问题的时当你提出问题的时候，请你同时提出候，请你同时提出三个解决方法！三个解决方法！并且告诉我，你认并且告诉我，你认为哪一个解决方法为哪一个解决方法是最好的？是最好的？给我选择题，不给我选择题，不要给我问答题要给我问答题职场要诀：职场要诀：记住！老板请你，记住！老板请你，是让你帮他是让你帮他解决问题，而不是让解决问题，而不是让你制造问题！你制造问题！第三：做好沟通第三：做好沟通猴子永远都只能来自于职责和上级猴
17、子永远都只能来自于职责和上级 与上级界定职责与上级界定职责 与下级沟通职责的意义与下级沟通职责的意义 制定书面计划制定书面计划 所有下属问问题的目的只有两个：所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案一是寻求答案二是推卸责任二是推卸责任 所以所以, , 最好的办法是既提供解决思路，又让他们自己承担责任最好的办法是既提供解决思路，又让他们自己承担责任! !当你的下属向你提出问题时，你会怎么处理？当你的下属向你提出问题时，你会怎么处理？查理查理贝尔的故事贝尔的故事 一位新来的清洁工请示你，洗手间怎么洗？一位新来的清洁工请示你，洗手间怎么洗？ 你会怎么回答你会怎么回答? ?19751975年，年仅年
18、，年仅1515岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利岁的贝尔由于家境不富裕，在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又亚的一家麦当劳打扫厕所。虽说扫厕所的活儿又脏又累，贝尔却干得踏踏实实。累，贝尔却干得踏踏实实。这一切被这家麦当劳的老板这一切被这家麦当劳的老板麦当劳在澳大利亚的麦当劳在澳大利亚的奠基人彼得奠基人彼得里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当里奇看在眼里。里奇对贝尔说明，麦当劳的四大经营方针（劳的四大经营方针（QSCV)QSCV)中，就有一项是清洁：中，就有一项是清洁：“清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来，我们的餐厅必须始终保持一尘不染，
19、里外都应如此。厅必须始终保持一尘不染，里外都应如此。”所以所以, ,你在从事的是麦当劳最伟大的工作。你在从事的是麦当劳最伟大的工作。查理查理贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工贝尔在麦当劳，之所以他能够从最初的清洁工一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、一步一步晋升到店面经理、副总裁、总裁、CEOCEO，没，没有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得有澳大利亚麦当劳的奠基人彼得里奇的对公司与岗里奇的对公司与岗位价值的传递，是不可能想象的。位价值的传递，是不可能想象的。麦当劳总裁兼首席麦当劳总裁兼首席运营官查理运营官查理贝尔贝尔传递公司层面的价值传递公司层面的价值 公司存在的价值是什么公司存在的价值是什
20、么? ? 自己的工作是否有价值自己的工作是否有价值? ? 为什么我们的工作能使世界变得更美好？为什么我们的工作能使世界变得更美好？* 对于一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。* 伟大公司之所以伟大，就是该公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属!第四：第四：授权授权让下属把猴子当自己的养让下属把猴子当自己的养为什么不能为什么不能“一竿子插到底一竿子插到底”？ 那样做的话所有当事人都在等着你失败。那样做的话所有当事人都在等着你失败。 因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！授权的注意事项授权的注意事项 没有相应的监督
21、手段，或者，监督的成本太高，宁可不没有相应的监督手段，或者，监督的成本太高，宁可不授权！授权！ 授权与监督成正比！授权与监督成正比！ 我们必须保留哪些无法监督的权力我们必须保留哪些无法监督的权力! !能人体系：用人不疑，疑人不用，因为监督方式是感情，能人体系：用人不疑，疑人不用，因为监督方式是感情，怀疑是感情的大敌！怀疑是感情的大敌！法制体系：简单的方式：用流程，制度，考核，奖励等管法制体系：简单的方式：用流程，制度，考核，奖励等管理手段来监督，所以，做不好和我们的感情没有关系，你理手段来监督，所以，做不好和我们的感情没有关系，你要承担全部责任！要承担全部责任！更加推崇后者更加推崇后者第五：做
22、重要而不紧急的事第五：做重要而不紧急的事, ,猴子才不会累死猴子才不会累死请在纸上画下这个图请在纸上画下这个图,并将右边并将右边的事项代码填入相应的矩阵的事项代码填入相应的矩阵 紧急紧急重要重要1.1.看毫无内容的电视节目看毫无内容的电视节目2.2.临时小会议临时小会议3.3.准时完成领导当日交付工作准时完成领导当日交付工作4.4.向上级提出有益的建议向上级提出有益的建议5.5.长期的战略规划长期的战略规划6.6.应付投诉的大客户应付投诉的大客户7.7.问题的发掘与预防问题的发掘与预防8.8.招待突来一般访客招待突来一般访客9.9.阅读武打小说阅读武打小说10.10.办公室聊天等办公室聊天等
23、11.11.接听电话接听电话12.12.参加培训参加培训13.13.加班完成加急的订单加班完成加急的订单正确的答案正确的答案紧急紧急重要重要低低一一三四四二二团队领导应该多做第二象限的事情团队领导应该多做第二象限的事情紧急紧急重要重要一一三四四二考验经验、判断力的时刻。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。荒废这个领域将使第一象荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲更大的压力，在危机中疲于应付。相反，如果于应付。相反，如果多投多投入一些时间在这入一些时间在这，会有利，会有利于提高实践能力，缩小第于提高实践能力，缩小第一象限
24、的范围。因为做好一象限的范围。因为做好事先的规划、准备与预防事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，对我们造成催促力量，是是发挥个人领导力的领域。发挥个人领导力的领域。 浪费时间，所以不值得花时间在这个象限。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准:紧急不一定重要。 第六：第六：猴子也需要快乐猴子也需要快乐零成本零成本说谢谢说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信写感谢信给全家写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信在公告板上张贴肯定
25、的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力赞扬员工的努力说鼓励的话说鼓励的话低成本低成本为员工支付午餐为员工支付午餐给予给予10元的现金元的现金举行球类比赛举行球类比赛给予礼券给予礼券 发给员工发给员工T恤衫或帽子恤衫或帽子给予奖品给予奖品颁发证书颁发证书分发领章分发领章 一句一句赞赞美的美的话话，影响影响力可力可长远长远到一到一辈辈子！子！执行型管理者最重要的品质执行型管理者最重要的品质: :让养猴人觉得自己很重要让养猴人觉得自己很重要尼采尼采说说：人的一：人的一辈辈子都在子都在寻寻找重要感找重要感！如果你想要如果你想要权力权力，凡，凡事事超越他超越他
26、们们；如果你如果你想想要要业绩业绩，让他们让他们超越你。超越你。 在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关！成功都同别人的成长有关！ 杰克杰克韦尔奇韦尔奇赢赢第七：第七：检查与指导能让猴子进化检查与指导能让猴子进化人们只会做你检查的事情而不是希望的事情人们只会做你检查的事情而不是希望的事情！n检查的要诀：越是看重谁，越是要检查谁！因最重要的工作往往是交给最信任的人去做因最重要的工作往往是交给最信任的人去做最重要的工作，往往也是难度最大，要求最高的工作最重要的工作，往往也是难度最大，要求最高的工
27、作难度最大，要求最高的工作，往往也是回报最大，成长最快难度最大，要求最高的工作，往往也是回报最大，成长最快的工作的工作成长最快，获得回报最多的人，是公司最看重的人！成长最快，获得回报最多的人，是公司最看重的人！目目 录录一、理念与角色管理一、理念与角色管理二、有效的猴子管理法二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的错误三、主管者常犯的错误四、领导与管理的认识四、领导与管理的认识五、中层如何带领团队五、中层如何带领团队第一：第一：眼晴里只有明星员工眼晴里只有明星员工喜欢他喜欢他/ /她，就喜欢大会、小会都提到他她，就喜欢大会、小会都提到他/ /她，遇到问题都想到他她，遇到问题都想到他/ /她她. .
28、-如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形如果你眼里只有明星员工的话，你反而会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长。中牵制其成长，阻碍其发挥所长。-如果让一个人觉得他不可替代，他一定会跟企业产生博弈。如果让一个人觉得他不可替代，他一定会跟企业产生博弈。第一法则：不依靠明星第一法则：不依靠明星p承认世界上没有免费的午餐，才能懂得你撤换一位绩效卓越的主管，只为了承认世界上没有免费的午餐，才能懂得你撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。换上能带领企业再上层楼的人才。p能力体系实际上是一种感情下的充分授权体系，所以，在能力体系中，一旦能
29、力体系实际上是一种感情下的充分授权体系，所以，在能力体系中，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：出现了坏的结果，通常的结论是：“你辜负了我对你的一片好心你辜负了我对你的一片好心”。第二：第二：到处都是重点到处都是重点下面我重点讲十个方面的重点问题下面我重点讲十个方面的重点问题. .-十个重点，其实就是没有重点。十个重点，其实就是没有重点。-管理活动中，最重要的识别出到底该做什么事情。管理活动中，最重要的识别出到底该做什么事情。第二法则：不轻易花心第二法则：不轻易花心p没有放弃，就没有重点。没有放弃，就没有重点。p如果你什么都想要，你什么都得不到。如果你什么都想要，你什么都得不到。第三：第三：不会
30、和员工沟通不会和员工沟通对沟通的理解：对沟通的理解：1、沟通没有好坏，只有、沟通没有好坏，只有“有效果有效果”和和“没有效果没有效果”的区别；的区别；2、自己说什么不重要，对方听到什么才重要；、自己说什么不重要，对方听到什么才重要；3、改变说话的方式，才有可能改变听话的效果；、改变说话的方式，才有可能改变听话的效果；4、讲话的效果由说者控制，但由听者决定；、讲话的效果由说者控制，但由听者决定；一些主管不会和员工沟通，他们认为：一些主管不会和员工沟通，他们认为：l沟通就是讲话，就是上级对下级的要求和指令沟通就是讲话，就是上级对下级的要求和指令误区；误区；l我说了那么多，他应该会清楚了我说了那么多
31、，他应该会清楚了没有确认；没有确认；l自己讲的话，员工听不懂自己讲的话，员工听不懂没有换位思考；没有换位思考；l不愿意敞开自己的心扉，去和员工坦诚交流不愿意敞开自己的心扉，去和员工坦诚交流；第四：第四：随便许诺随便许诺老大情节，随便许诺能说的人，往往能说的人，往往“祸从口出祸从口出”，越是企业管理者，也是要对他人负责的情，越是企业管理者，也是要对他人负责的情况下，越应该慎言，三思而后言。况下，越应该慎言，三思而后言。讲完忘记了正面激励，掩饰或是暗示心中的不满讲话失去公信力，许诺让员工反感和受伤害；没有安全感；降低你的管理讲话失去公信力，许诺让员工反感和受伤害；没有安全感；降低你的管理权威权威第
32、五：花更多气力在改变人的不足上面第五：花更多气力在改变人的不足上面我们常常可以碰见这样的场景“我给你讲了这么多，你为什么就是不听呢？我给你讲了这么多，你为什么就是不听呢？”每次下属出现错误，总是不断的去提醒他一些注意事项；每次下属出现错误，总是不断的去提醒他一些注意事项；培养下属成长时，更多从改正他的不良习惯和短板着手；培养下属成长时，更多从改正他的不良习惯和短板着手；憾江山易，憾人难。人只能改变自己，不能改变别人憾江山易，憾人难。人只能改变自己，不能改变别人个人信念系统；个人信念系统；改变自己，影响他人改变自己，影响他人人做事在乎的是价值，增大或者缩小价值，就会驱动他人人做事在乎的是价值，增
33、大或者缩小价值，就会驱动他人改变他自己的行为；改变他自己的行为；让一个人做他擅长的事情，比培养一个人做他不擅长的事情，成本更低让一个人做他擅长的事情，比培养一个人做他不擅长的事情，成本更低第六：招聘或选拔员工喜欢寻找类似的自我第六：招聘或选拔员工喜欢寻找类似的自我假如你是一位招聘主考官，当你询问两位外部应聘者，假如你是一位招聘主考官，当你询问两位外部应聘者，而他们给你的感觉是两种不同的感受而他们给你的感觉是两种不同的感受他很在意工资，给人的感觉是先谈钱再做事；他很在意工资，给人的感觉是先谈钱再做事；他不断给你重复对企业有感情，让你感觉他对企业有较强的认同；他不断给你重复对企业有感情，让你感觉他
34、对企业有较强的认同；告诉我你的选择，你的理由是什么？告诉我你的选择，你的理由是什么？市场化程度越高的地区，职业化程度越高的企业，员工往往会更诚实市场化程度越高的地区，职业化程度越高的企业，员工往往会更诚实能够真实的能够真实的表达自己的想法；表达自己的想法；企业与员工首先是利益关系，其次才是感情关系，这一点是本质关系；企业与员工首先是利益关系，其次才是感情关系，这一点是本质关系；选拔员工时，我们其实都希望从他人身上看到自己的影子。有时会蒙蔽了自己的眼睛选拔员工时，我们其实都希望从他人身上看到自己的影子。有时会蒙蔽了自己的眼睛；第七：要当影响者，而不是传声筒第七：要当影响者，而不是传声筒“老大，下
35、面的员工反映，他们提出了加班工资的问题老大，下面的员工反映，他们提出了加班工资的问题.，你看这个问题怎么解决？，你看这个问题怎么解决？”日常工作中，下属对主管所发的指令，所讲的要求不信服日常工作中，下属对主管所发的指令，所讲的要求不信服影响力不够；影响力不够；下属在工作时，领导在与不在时，完全两样下属在工作时，领导在与不在时，完全两样影响力不够；影响力不够；员工的行为方式和想法与自身总是不能一致员工的行为方式和想法与自身总是不能一致影响力不够；影响力不够；不能有效发动下属克服困难，喜欢独打单斗不能有效发动下属克服困难，喜欢独打单斗影响力不够；影响力不够；你还能给我举出影响力不够的例子吗？管理者
36、的本质是影响和带领他人，共同完成工作；管理者的本质是影响和带领他人，共同完成工作；合格的主管，是将能够自身解决的问题，尽量完美的解决，对于解决不了的问题，则合格的主管，是将能够自身解决的问题，尽量完美的解决，对于解决不了的问题，则带着自己的思考和建议，反馈给上级，并懂得争取资源带着自己的思考和建议，反馈给上级，并懂得争取资源；第八：只关注个人成长，不关注下属的培养第八：只关注个人成长，不关注下属的培养有这样一些管理人员，他们在日常工作中是这样的有这样一些管理人员，他们在日常工作中是这样的: :干工作非常认真，关注工作甚于关注下属；自身重视学习，经常阅读专业书籍或者参加一些培训；喜欢在日常工作中
37、观察和思考，有丰富的经验但是但是他们缺乏对人的关注，不注重对人的思想的把握；他们把更多的注意力放在工作上，而忽视了对下属的思想了解；更多将自身的工作经验应用于实际业务中，而缺乏了传授；管理者本身是靠团队来作业，而不是靠个人英雄主义；管理者本身是靠团队来作业，而不是靠个人英雄主义；企业最重要的资产是人，培育优秀的后备人才是每一位主管的重要职责，尽管这一条企业最重要的资产是人，培育优秀的后备人才是每一位主管的重要职责，尽管这一条可能并没有写在岗位说明书上面；可能并没有写在岗位说明书上面；第九：只会干活，不会讲故事第九：只会干活，不会讲故事在主管范围内，常常有这样一些主管：在主管范围内，常常有这样一
38、些主管：v埋头苦干，整天自己闷头干活，不愿意交流和分享；v籍希望于通过自己的以身作则来影响员工，更愿意通过潜移默化和润物细无声的方式去影响员工；v不会和他人分享自己的感受，不愿意和他人分享自己的经验，不想去和下属分享工作中的想法；v自己讲的话，别人听不懂；人的思想是块阵地，你不去占领它，别人就会占领它；人的思想是块阵地，你不去占领它，别人就会占领它；好的管理者一定会和下属分享他们的感受；好的管理者一定会和下属分享他们的感受；不同的人用不同的管理方法，对于员工管理一定要因地制宜；不同的人用不同的管理方法，对于员工管理一定要因地制宜；第十：缺少影响，无法带动和影响团队第十：缺少影响，无法带动和影响
39、团队v自己在工作中不能以身作则，身先士卒；v出现问题是别人的，有了功劳是自己的；v自己在工作中只有小我，没有大我；v工作中缺少魄力，当断不断；v工作中缺少担当，不敢去承当风险无私者无畏；人们去看一个人时，不仅看他说什么，更看他做什么；人们去看一个人时，不仅看他说什么，更看他做什么；知识、见识和胆识是一个优秀管理者影响力的来源；知识、见识和胆识是一个优秀管理者影响力的来源；目目 录录一、理念与角色管理一、理念与角色管理二、有效的猴子管理法二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的错误三、主管者常犯的错误四、领导与管理的认识四、领导与管理的认识五、中层如何带领团队五、中层如何带领团队领导与管理是一回事吗
40、？领导与管理是一回事吗？领导者领导者管理者管理者关注未来关注现在引起变化保持稳定和规范创造共同价值观的文化实施政策和程序建立于下属的情感纽带对下属客观公正善于解决突发性、临时性问题善于解决常规性、规律性问题运用个人权力运用位置权力领导与管理的关系领导与管理的关系p领导带来变革，管理维护秩序，正因为两者功能不同，才相辅相成；p变革离不开管理，有效的领导行为只有和管理相结合，才能创造出更有 秩序的变革过程；p秩序离不开领导，高效管理与有效领导结合在一起，将有助于产生必要的变革，同时使混乱的局面得以控制；p企业犹如一架马车，管理是车轮，领导是马。缺乏领导，马车无法前行，缺乏管理或管理不善，马车无法立
41、足；领导与管理不可分割，但领导与管理不可分割，但是企业里面，不同的人，是企业里面，不同的人，对领导与管理的需求是不对领导与管理的需求是不同的同的高层高层中层中层基层基层领导多，管领导多，管理少理少管理多，领管理多，领导少导少领导与管理需要适度的结合领导与管理需要适度的结合管理不足，过分领导的组织管理不足，过分领导的组织管理过分，领导不足的组织管理过分，领导不足的组织 面貌刻板，不具备创新精神；面貌刻板，不具备创新精神； 不能及时有效处理市场及竞争中出不能及时有效处理市场及竞争中出现的相关变故和重大突发情况；现的相关变故和重大突发情况； 更多强调规则意识，而缺乏对人的更多强调规则意识，而缺乏对人
42、的内心激励和情感关怀；内心激励和情感关怀； 随着组织的膨胀，员工与企业之间随着组织的膨胀，员工与企业之间的关系将更多的体现为冷冰冰的雇的关系将更多的体现为冷冰冰的雇佣关系，缺少情感的纽带作为联系，佣关系，缺少情感的纽带作为联系，员工对企业的忠诚度难以保证；员工对企业的忠诚度难以保证； 强调远景规划目标，缺乏近期实施强调远景规划目标，缺乏近期实施措施和资源配置；措施和资源配置； 能够产生强大的团队文化，但缺乏能够产生强大的团队文化，但缺乏必要的规则意识和体系；必要的规则意识和体系； 个体更多是依据自己的领悟和感受个体更多是依据自己的领悟和感受去开展工作，缺少相关的标准和具去开展工作，缺少相关的标
43、准和具体要求；体要求； 随着组织规模的膨胀，领导效应面随着组织规模的膨胀，领导效应面临边际衰减的效应，可能会导致组临边际衰减的效应，可能会导致组织逐渐混乱甚至失控；织逐渐混乱甚至失控；领导与管理的层次划分领导与管理的层次划分管理的层次管理的层次 1自由管理自由管理：想管一下就管一下，不想管就放任自流，员工在企业里面基本是自生自灭的状态； 2强制管理：强制管理：开始有了一些管理规则，但是管理方式是专制的，员工有想法也不敢提出来，民主管理受到抑制； 3制度管理：制度管理：对企业及员工通过制度及流程进行管理，能够清晰的给员工告知工作责任及工作目标； 4整合管理：整合管理：通过人性化管理、制度化管理及
44、多种手段，综合利用进行管理的建设。管理上尊重员工个体，以员工培训及信息化建设为重点； 5文化管理：文化管理：通过文化影响力来指导开展工作，管理中心在于统一员工思想，调动员工积极性和创造性；领导的层次领导的层次 1职位职位：人们追随你，是因为你处的那个位置，非听你的不可；（监工） 2认同认同：人们追随你，是因为他们愿意认同你的想法，愿意听你的；（教练） 3业绩业绩：人们追随你，是因为你对组织所作出的贡献，获得他们的信任和支持；（突击班班长） 4立人立人：人们追随你，是因为你对他们的付出，让他认可你；（牛根生） 5巅峰巅峰：人们追随你，是因为你是谁，以及你所代表的东西，是他们价值观的向往；（毛泽东
45、）目目 录录一、理念与角色管理一、理念与角色管理二、有效的猴子管理法二、有效的猴子管理法三、主管者常犯的错误三、主管者常犯的错误四、领导与管理的认识四、领导与管理的认识五、中层如何带领团队五、中层如何带领团队管理者常犯的错误（一）管理者常犯的错误（一） 拒绝承担个人责任（中国家长教育孩子）拒绝承担个人责任（中国家长教育孩子） 盲目地使用人盲目地使用人(你招人、用人的标准是什么你招人、用人的标准是什么?) 光注重结果忽视思想光注重结果忽视思想 老好人主义老好人主义 对每个人都采取同样的管理方式对每个人都采取同样的管理方式 忘记利润的重要性忘记利润的重要性 经理仅仅是作为职工的工作伙伴经理仅仅是作
46、为职工的工作伙伴 未制定工作标准未制定工作标准管理者常犯的错误（二）管理者常犯的错误（二） 未训练员工（缺少狼性）（华为）未训练员工（缺少狼性）（华为） 对下属总是不放心对下属总是不放心 一味宽恕不胜任的员工一味宽恕不胜任的员工/ /过于注重员工感受过于注重员工感受 只赞赏绩效最优的员工只赞赏绩效最优的员工 试图操纵员工（占山为王）试图操纵员工（占山为王） 不善于反思和内省不善于反思和内省讨论讨论: : 你在管理中犯过类似的错误吗你在管理中犯过类似的错误吗? ? 怎样才能有效管理怎样才能有效管理? ?让下属觉得你是个合格的领导让下属觉得你是个合格的领导合格领导者的特征掌握正确的沟通方法言行一致
47、说到做到愿意与大家坦诚交流告诉员工可预期的前景为员工制定合适的目标尽可能给员工提供帮助123456中层的执行方法中层的执行方法“两讲三做两讲三做” 讲清结果：讲清结果： 讲清后果：讲清后果： 做检查：做检查： 做奖罚：做奖罚： 做机制：做机制： 结论结论1 1、中层比员工不是能力更强，而应当是、中层比员工不是能力更强，而应当是责任责任感更强感更强；2 2、中层是战略的、中层是战略的第一执行人第一执行人，中层执行决定，中层执行决定部门结果，部门结果决定公司命运；部门结果，部门结果决定公司命运；3 3、中层是管理者，、中层是管理者，管理的核心是检查管理的核心是检查，没有，没有检查，就没有公司的正常
48、运行，而检查，就没有公司的正常运行，而检查就需检查就需要强烈的责任心要强烈的责任心；谢谢 谢谢作业作业 根据今天的培训内容，请大家思考以下其中的一个命题，写一篇不少于根据今天的培训内容，请大家思考以下其中的一个命题，写一篇不少于1000字的培字的培训感受。训感受。1 1、从自己的过往工作经历来看，我对主管工作的认识是什么？存在着哪些短板、从自己的过往工作经历来看，我对主管工作的认识是什么？存在着哪些短板和认识的误区，未来我需要做哪些方面的调整？和认识的误区，未来我需要做哪些方面的调整？2 2、作为公司的一名主管，我应该怎样在今后开展管理工作，带领团队，更好的、作为公司的一名主管，我应该怎样在今后开展管理工作，带领团队，更好的促进公司的发展及个人的成长？促进公司的发展及个人的成长？培训感受题目自拟，并于培训感受题目自拟，并于9月月30日前提交至人事行政部王海川处。日前提交至人事行政部王海川处。
