1、流程管理优化培训现在，让我们来看看什么是流程我满意，是因为流程为我创造了价值输出结果输出结果输入资源输入资源若干活动若干活动客户客户把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户把流程从职能组织的背后移到前面来，直达客户客户功能驱动运营第一阶段授信业务部门授信审查部门风险管理部门传统的管理注重职能层级机制传统的管理注重职能层级机制流程概念打破职能层级体制的界限流程概念打破职能层级体制的界限, ,直达客户直达客户流程得以承认，但功能处于主导。公司授信业务个人授信业务授信业务部门授信审查部门风险管理部门第二阶段授信业务部门第三阶段关键流程驱动运营授信审查部门风险管理部门个人授信业务公司授信业务。让我们
2、试着描述一个流程“不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小工（其他）事件：包饺子流程有什么用？1、制定标准2、提高效率3、降低成本客户满意流程优化的最终目的 识别核心的企业业务流程，按照经过重组的核心业务流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。 简化了或合并了非增值部分的流程，剔除无效的企业活动，或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。 全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。 流程优化的步骤 什么是重要的？ 搞清楚层级细化评估发现改进空间战略流程Strategic Processes运
3、营流程Operational Processes保障流程Enabling Processes宏观流程划分可分为三类流程优化为创造组织核心竞争力服务 品牌差异化战略品牌管理流程 大规模生产成熟产品战略客户关系管理流程 专利和技术垄断战略研发管理流程首先，寻找需要关注的流程需改进需优化可忽略可外包高高低低高高实现战略实现战略所必须的所必须的支持性的支持性的技术性的技术性的现金管理信息技术产品开发工资系统战略性战略性可操作性可操作性流程的层级从价值链到动作，按里程碑的方式划分和连接子流程确定目标争争 取取 客客 户户确定会见时间会见订立合同接收订单实实 现现 订订 单单按订单装配发运计算应收款额收收
4、 款款开发票收到货款入帐1:11:11:11:11:11:11:11:11:MM:1让我们回到“不一样饺子馆” 一级一级核心流程核心流程1.店面管理店面管理2.饺子烹饪饺子烹饪4. 行政管理行政管理3.财务管理财务管理1.1原材料购买1.3成品生产二级流程Q1.1.1备菜备菜Q1.1.2面皮准备面皮准备Q1.1.3饺子馅准备饺子馅准备Q1.3.1下菜单下菜单Q1.3.2包饺子包饺子Q1.3.3煮饺子煮饺子三级流程1.2半成品生产Q1.1.1制定购买计划制定购买计划Q1.1.2购买购买例如流程KPI评估基础数据表KPI指标指标成本需要时间质量存货管理其他例子例子第一级流第一级流程程 .第二级第二
5、级/三三级流程级流程 .建立流程的标准案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程分析第二层，信贷业务整体概览原则原则政策政策整体整体框架框架信贷信贷管理管理总体总体框架框架信贷管理的根本原则与政策信贷管理的根本原则与政策 管理模式管理模式 组织机构组织机构 业务流程业务流程 分析工具分析工具 责权分配责权分配 绩效奖惩绩效奖惩授信调查 风险审批 放款管理 贷后管理 资产管理分析工具信息系统业务流程数据数据模型模型流程流程固化固化纠正纠正指导指导公司业务部门信贷审查部门风险管理部门资产保全部门会计清算部门个人业务部门案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第三层，信贷流
6、程的五大阶段二十六个环节授信调查 风险审批 放款管理 贷后管理 资产保全预筛选授信调查授信方案制定 调查报告的 递交和送审分行信贷审查处 分行贷审会 分行行长总行信贷审查部总行贷审会总行行长董事会授信额度设定审批条件落实提款申请审批放款审查与发放移交 尽职调查 分类处理 审批执行与监控核销预警信号识别客户风险调查与评估行动方案制订方案审批行动解除/转入保全案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第四层贷后管理流程预警信号识别 客户风险调查与评估 行动方案制订 方案 审批 行动 解除/转入保全信贷业务部门风险管理部门微观预警信微观预警信 号的识别号的识别 宏观预警信宏观预警信 号
7、的识别号的识别 信贷审查部门对客户进行对客户进行 调查分析来调查分析来 评估目前存评估目前存 在的风险在的风险撰写撰写预警预警 检查报告检查报告对行动方案对行动方案 进行审批进行审批放款中心会计部门实施额度控实施额度控 制方面的措施制方面的措施实施帐户控制实施帐户控制 方面的措施方面的措施实施其它措施实施其它措施 跟踪行动效跟踪行动效 果，必要时再果，必要时再 次撰写预警检次撰写预警检 查报告查报告提出解除预警提出解除预警 申请或移交资申请或移交资 产保全产保全案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理第五层部门间合作流程识别项包括：识别项包括：流程名称、流程名称、流程编号、流程
8、编号、流程负责部门、流程负责部门、流程参与部门、流程参与部门、编制人、编制人、最后更新时间、最后更新时间、版本号版本号流程内容包括：流程内容包括： 按照部门处室职能带，按照部门处室职能带，对流程涉及的步骤进行细对流程涉及的步骤进行细化描述，包括化描述，包括流程始末点、流程始末点、流程步骤、流程步骤、产生的重要文本、产生的重要文本、存档文本、存档文本、风险点、风险点、风险控制点风险控制点案例分析：XH为某商业银行总行核心信贷业务进行的流程梳理部门间合作流程说明 一、流程概要 1、流程名称 2、流程描述（对流程的目的和内容进行简要描述）： 3、流程输入（信息输入，包括指令、需求、文件、表单等）：
9、4、流程输出（信息输出，包括产品、服务、文件、表单等）： 5、流程负责部门（流程的推动者、控制者，并要对流程的最终结果负责）： 二、依据的制度以及产生的记录 依据制度： 记录： 三、风险描述与控制方法 风险： 控制方法： 四、其他需要说明的事项行业最佳实践创新打破现有做法的瓶颈打破现有做法的瓶颈产生新的想法产生新的想法评估想法评估想法实现想法实现想法。工作活动基本上可以分为三种类型 流程是由一系列工作活动所组成的。流程型制造企业的日常工作为例，工作活动基本上可以分为三种类型： 增值的：如采购、产品生产、销售等。 辅助增值的：出入库、生产包装、运输等。 无效的：提供无人阅读的报告，无效的会议，次
10、品，工作失误，过多的检查等。 流程中的步骤必须存在和可以去掉的理由增值：如采购、生产、销售辅助增值：入出入库、运输、调度风险控制：审批、会计与出纳专业分工：律师、工程师不增值：提供无人月度的报告无谓的控制：过多的检查分工过细：签证办理与签证录入冗余信息：顾客多点接触常用技巧1 1、并行串行、并行串行2 2、分层授权、分层授权3 3、多点变单点、多点变单点。 一、为每个员工都配备一个贴身“秘书” 某高科技企业文件处理流程优化案例文件处理流程优化的总体思路 据统计，一个流程的真正处理时间只有1%，而花在文件传递、等待审批的时间为99%。要想从根本上提高办公效率，必须减少文件传递、等待审批的时间；
11、申请人必须熟悉公司各种文件的审批流程，这实际上没有必要； 必须有专门的督办机构负责文件审批的督办工作，避免文件处理流程的阻塞； 文件能在什么范围内共享，也就是文件的访问权限问题，应该是公司总体要考虑的问题。XH建议行政部下设文件处理中心，负责各类文件的管理和传递工作总经理副总经理金融事业部政府事业部基础事业部董事会监事会战略开发部行政部财务部人事部北京分公司广州分公司杭州分公司文件处理中心文件处理中心是公司各类文文件处理中心是公司各类文件传递的纽带，其主要职责件传递的纽带，其主要职责是利用网络对各类文件进行是利用网络对各类文件进行综合管理和传送，并敦促各综合管理和传送，并敦促各部门、单位按要求
12、发送、接部门、单位按要求发送、接收和审理文件等。收和审理文件等。 文件处理中心的作用DR信息通过设置文件处理中心这一专门机构来负责各类文件的管理和传递工作。基层单位直接通过网络将文件发送至文件处理中心，由文件处理中心完成报送和审批结果的回复工作，大大缩短了文件的报送时间；文件处理中心可以对报送文件的紧要程度进行分检，对急需处理的文件直接通知主管机关及时地审核并回复，大大缩短了文件等待审批的时间；文件处理中心的设立使申请人不必了解文件传递、审批流程；文件处理中心帮助我们减少了大量非增值的活动，提高了工作效率。文件处理中心有助于提高办公效率 文件处理中心的设置，使DR信息的文件处理流程和原有流程相
13、比较有很大的优势，具体表现在： 一、永远不变的业务流程 二、最安全的权限系统 三、最及时的督办系统 流程优势一 永远不变的业务流程 因为文件处理中心的设置，文件的传递由文件处理中心负责，具体传递的流程申请人并不关心，文件处理中心根据公司规定一个环节一个环节的报送、审批、催办。一旦流程更改，文件处理中心随时做出调整。而这一切，申请人并没有感觉到。所以，每一个人只要知道将需要审批的文件发给文件处理中心就行了，这是一个永远不变的业务流程。流程优势二 最安全的权限系统原有的文件处理流程设置了非常复杂的权限系统，但存在以下问题： 权限的复杂性使权限设置的出错机会增多，并且难以发现。 权限的设置往往和人事
14、调整、变动联系在一起，甚至还会有临时授权的情况，这就需要专人管理和维护权限系统，一旦管理疏忽、维护滞后，都会造成泄密。重组后的文件处理流程是这样解决的： 公司所有的文件发送和接收均经过文件处理中心过滤，垃圾邮件、带有病毒的邮件、不利于公司发展的邮件均被过滤。 公司机密文件由文件处理中心管理，每次查阅均要提出申请、记录在案。 文件处理中心为每一员工提供了公司级的安全服务，所以说是最安全的权限系统。 流程优势三 最及时的督办系统文件处理中心专门负责文件的督办工作。紧急邮件在发送的同时，由文件处理中心与审批人联系，请及时处理。如果审批人暂时无法接收文件，文件处理中心将采用其它方式与审批人联系。 申请
15、单位文件处理中心职能部门n公司领导文件处理中心成为每个部门、每位员工的行政秘书职能部门n职能部门1公司领导职能部门1原有文件处理流程：原有文件处理流程：重组后的文件处理流程：重组后的文件处理流程：职能部门N职能部门1文件处理流程优化后的效果 大大方便了专业技术人员，可以安心本职工作 减少了专业技术人员非价值创造时间，提高了专业技术人员的利用率，从而从整体上降低了产品开发成本 因为有专门的督办机构，文件审批流程速度加快，普遍比重组前提高了一倍以上 文件泄密现象基本得到控制 二、分类管理提高效率 某国有企业采购流程优化案例企业背景介绍 SD造纸有限公司是1997年4月组建成的国有、民营、外资多元投
16、资的合资企业。 公司总资产9.5亿元人民币，员工2700人，目前浆纸年综合生产能力10万吨，主要产品是以精制牛皮纸为主导系列的工业技术用纸，在国内市场覆盖率为63.1%。 公司每年需采购物资8亿元，库存高达1个亿。供应部供应部物物料料订订单单物物料料订订单单招标、草签招标、草签定价、合同审签定价、合同审签 验收、储存验收、储存计量、质检计量、质检采购采购企业需求供应商原有的采购业务管理流程中，供应部承担包括计划、招标、合同草签、供应商选择、合同签约、验收、储存等方面的管理内容这种没有建立严肃的监督、制约的采购管理流程，给SD的物资管理带来了一系列问题问题问题 管理内容过多 权利集中，缺乏约束和
17、监督 业务信息共享程度弱 采购控制通常是事后控制现象现象 多购 错购 高价低质 数量不足 账物不符 库存居高不下 服务水平低 SD采购业务流程优化应包括的内容明确采购业务控制的目标分析采购业务流程完善采购业务的控制程序建立健全采购业务控制制度做好采购业务绩效评价明确采购业务控制的目标，采购供应管理面临的主要困难是如何缩短采购周期，降低采购成本大多数生产的工期要求很紧，采购程序的各环节又要得到有效控制，因此对物资采购周期提出很高的要求。目前的采购方式比较单一，单项合同金额达到10万元人民币要采取招标订货方式。目前的采购流程比较单一，一般都要经过需求申请、平库、询价、供应商选择、签订合同、运输、验
18、收、货款结算等环节，每个供应商都要进行审查。现有的采购供应管理模式:缩短采购周期、降低采购成本，应从两方面考虑 按照价值和风险对采购物资进行分类，突出管理重点 分析物资的采购特性，对不同类别物资采取不同的采购策略和采购流程根据价值和风险把采购物资分成为ABC三类采购特征采购特征物资分类物资分类A类类B类类C类类 单一的采购金额大 核心物资的采购复杂度高 对采购人员的行业知识、技术知识和市场经验要求高 物资成本是采购控制的重点 单一的采购金额小 除瓶颈物资之外，采购的复杂度较低 对采购人员的要求一般 单一的采购金额非常小 采购风险低 标准化的程度较高内容内容核心核心物资物资：采购价值大，采购风险
19、高杠杆物资杠杆物资：采购价值大，采购风险低瓶颈物资瓶颈物资：采购价值小，但采购风险高非关键物资非关键物资：采购价值小，采购风险低其他物资其他物资其次，采购流程应该考虑根据不同类型的物资，实现差异化策略，并开始实施标准合同管理说明说明流程步骤流程步骤适合的适合的物资类型物资类型 每一单询价、谈判、下单、结算 供应商的数量较多 通过多个供应商的价格比较降低采购风险流程方案一 需求 分解 核算物料需求计划 询 价 谈 判 选择 供应商 下 订 单 运 输结算 部分核心物资 瓶颈物资流程方案三 标准合同 与供应商签订1年的供货合同 供应商数量较少且稳定 通过管理库存安排供应长期供货合同 供应 安排 运
20、 输结算 部分非关键物资 大部分C类物资流程方案二 标准合同 与供应商签订较长期的标准合同 供应商的数量较少，也比较稳定 物料 需求 计划签订标准合同 下 订 单 运 输定期结算 杠杆物资 部分核心物资部分非关键物资 部分C类物资实行标准合同管理可以降低采购成本，并促使物资质量的提高和稳定 批量效应批量效应平均每个供应商更大的采购量更大的运输单位 管理资源的合理配置管理资源的合理配置 计划的安全性计划的安全性 提高讨价还价的能力提高讨价还价的能力 质量安全和控制能够较好地实施质量安全和控制能够较好地实施价值上升成本下降质量价格=绝大部分A、B类物资可以考虑实现流程方案二或方案三现在现在未来未来
21、 频繁地询价、选择供应商、签合同 单一物资的供应商数量多 供货的供应商不稳定 合同期较短 相对较长期的合同 价格相对稳定 与实力较强的供应商建立良好的长期伙伴关系 降低供应商的数量降低供应商的数量 与主要供应商建立起战略联盟与主要供应商建立起战略联盟 加强供应市场的分析和预测加强供应市场的分析和预测 减少专用物资的数目减少专用物资的数目1234对C类物资和部分B类非关键物资管理的目标可以考虑实现“供应商管理库存”的采购模式现状现状 分析需求和计划 根据生产计划进行发，核算每一个物资的需求 处理例外事件 短期内的计划调整 下订单/供货计划安排 每月(半月)的订单 通过电话、传真、EMS传递 支付/结算 每一笔支付/结算目标目标 (“供应商管理库存供应商管理库存”) 由供应商根据需求来安排供货计划 根据最高/最低的库存水平限制决定供货安排 自动地传送消耗情况和预测 近期通过传真或者电子邮件，未来能过Internet 每月搜集信用单据 库存属于供应商，以领用数量作为支付/结算的基础 供应商核对发票 SD提供仓库(免费或以有竞争力的价格)给供应商
