1、IMB中国采购中心 年，为了进入中国市场，公司通过与长城电脑合作，在中国深圳建立了第一家合资公司：长城国际信息产品有限公司，生产台式电脑（后扩大到笔记本电脑、系列服务器、存储设备、选件等），随后，又再次与长城电脑合资成立了长科国际、海量存储，分别从事板卡、硬盘制造业务，以及独资的生产工厂 随着业务量的不断增大，为了更好的获取供应资源，降低成本，保证物料的及时供应，年，在深圳成立了中国采购中心（）。 起初的中国采购中心，由于考虑到其业务，虽然涉及在中国的所有合资、独资企业的采购工作，但主要是服务于长城国际信息产品有限公司，所以，在组织架构上，中国采购中心作为长城国际信息产品有限公司的一个部门而存
2、在，业务指导则直属于全球采购中心。采购（中国）有限公司简介2001年长城国际信息产品有限公司组织结构图总经理人事行政部财务部营运部供应链信息系统部IBM全球采购中心IBM中国采购中心 虽然中国采购中心作为一个独立的部门，但业务主要是局限于管理由全球采购中心指定的供应商，其工作范围，大多是执行和完成全球采购中心所下达的指令，还没有办法去根据中国市场的状况，开发和选择供应商，从而没有一个明确的组织使命 随着越来越多的全球化企业将业务转移到中国大陆地区，中国采购中心所面对的业务模式也在相应发生变化，大而全明显不再适合中国采购中心的运作。如何把中国采购中心转变为一个专业的采购组织，成为中国采购中心发展
3、的一个瓶颈 年月，中国采购中心正式通过工商注册，成为了采购（中国）有限公司（：），直属于亚太区采购总部管理，其经营范围包括采购服务、咨询等，涵盖的产品包括了台式电脑、笔记本电脑、服务器的机械件、附件、电脑包、键盘、鼠标，以及板卡等产品。公司收入来源，由全球采购部门按照采购量的支付 年月，与联想集团宣布，联想集团收购个人电脑事业部。随之而带来的，是采购（中国）有限公司结构的变化。虽然此后，为了使个人电脑采购业务顺利交接到联想，采购（中国）有限公司继续为联想提供一定的采购服务，但到了年月，这一服务也完成了使命。 在将个人电脑业务剥离出去后，原长城国际的业务，个人电脑加入到联想集团，系列服务器、存储
4、设备以及相应选件的业务，则留在了新成立的长城国际系统科技有限公司 正是由于长期专注于这两大类的产品采购活动，采购（中国）有限公司在这些业务方面集累了丰富的供应源筛选、供应商培养、价格谈判、日常管理等采购经验，了解该市场的动态变化，熟悉供应商的研发、计划、生产、销售等状况，同时由于能够进行大批量、长期的采购，就供、需双方力量而言，需方在合作的过程中，出于更有力的地位，所以，能够有利地挑选合格的供应商作为合作伙伴。基于这一点，为其他公司提供专业的采购业务外包服务，自然成为了采购（中国）有限公司发展的一个新方向。影响采购竞争力的外部因素 影响采购（中国）有限公司外部环境因素，包括总体环境、行业环境以
5、及竞争环境，总体环境分析一般着手于人口、经济、法律政策、社会文化、技术等方面，但由于采购公司的独特性，通常不会直接面对终端客户，与采购公司的实际情况联系不是特别紧密，所以，着重分析行业环境和竞争环境 通常来讲，行业环境的竞争由五个方面的竞争力量共同决定：新进入者的威胁、供应商、买方、替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度 新进入者的威胁。在不断开发和研制新的产品，寻找新的市场，以适应客户的要求。而一旦新的产品出现，尾随者认为有利可图，就会尝试进入该类产品的市场。毫无疑问，迅速推广差异化的产品成为了占领市场、打败新进入者的关键。而迅速推广具有差异化的产品，就不仅是设计研发部门的工作，作为供应
6、链前端的采购公司，也需要具有前瞻性，进入到客户市场分析和了解技术动态，然后协同供应商，提供相应的原材料用于生产，以保证供应链、生产运作等环节能够顺利进行. 供应商讨价还价的能力。一般来讲，在供需市场上谁更强大，谁就能获得更强有力的谈判支持，依此在供需谈判中，占据有利地位。伴随的不断扩大和发展，随之而来的是，供应商也在不断的扩大业务领域范围，不仅仅为提供服务，同时，也会为的竞争对手提供产品服务。一旦供应商认为其有比与IBM合作更广泛的市场，就会反过来，对IBM的地位构成威胁。所以，对于同一类的产品，采购公司通常同时选择家的供应商，在每次发出采购订单的时候，按照比例，每家供应商获得一定的采购量，同
7、时，根据每半年一次的供应商表现评估，适当调整这一比例，这样做，不仅是为了保证物料的顺畅供应，也是为了防止倒戈事件的发生 买方讨价还价的能力。买方要具有强有力的谈判能力，首先吸引住供应商的是，其购买的批次、数量、持续性，因为这样，供应商才能通过长期的合作，在规模生产模式下，获得最大利润。所以，通常需要将所需要购买的产品标准化，协助供应商能够按照其要求进行生产，然后在谈判上获得有利地位。采购公司负责的产品，由于大都集中在板卡和机械及平台件构件上，购买的数量、批次和持续性都能满足供应商自身的利益，所以，集中化程度高，因而，在谈判中，往往处于有利地位影响采购竞争力的内部因素 资源、能力和核心竞争力是构
8、成企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础 企业的资源，包括有形资源和无形资源两大类。由于采购公司业务的独特性，主要从事于采购方面的咨询与服务，属于服务性行业，所以，无形资源是采购公司资源的主要表现形式，其具体表现在： 人力资源。从学校和社会选用合格的人才是人力资源能够有效运行的基础和保障。而如何让这些人才，适应IBM采购的要求，则是一个长期、持续的工作 为了让新员工尽快熟悉采购业务，相关部门首先会对新员工进行新员工培训，主要介绍公司的发展过程，IBM业务准则，采购蓝皮书等基本知识，然后，进行系统方面的培训，如中采购模块运用的培
9、训，同时，人力资源部门会在每个月举办不同的讲座，以丰富员工的职业技能，如沟通技巧、谈判技巧等。为了能使员工在熟悉本职工作以后，了解其他部门的运作模式，跨部门的培训也显得尤为重要. 创新资源。创新是企业发展的动力源泉，虽然采购公司是以服务为主的企业，但创新仍然是必不可少的内容为了激励员工积极思考，勇于创新，人力资源部门通过各种技术论坛，鼓励员工发表在工作中的各种成果，并且每个季度进行一次评选，对优胜者进行物质奖励. 由于采购公司人员长期和供应商接触，不仅了解对产品和服务的要求，而且，也了解供应商的生产、工艺、管理等特点，可以在与供应商的接触过程中，就IBM产品的革新，提供一些好的建议和改进。年，
10、成本工程师根据系列服务器的包装实际状况，重新设计了聚乙烯的包装结构，不仅提高了包装材料的保护功能，同时，降低了每件包装材料的成本，全年为节约采购成本约万美元 声誉资源。在信息产业行业已经有了数十年的历史，其长期、稳定的采购需求，对于供应商来说，是一个非常好的形象，在年，对某供应商进行的机箱采购，采购公司的采购量就达到了近千万美元。而采购公司员工高效率、合作性和双赢的工作方式，也为采购公司获得了良好的声誉资源，从而为采购公司获得优质的采购资源起到了一定的辅助作用 采购公司的能力。采购公司的能力，是指采购公司的资源通过有效的整合模式，而得到预期的最终状态在采购公司的组织结构曾提到，采购公司主要分为
11、成本工程师、全球供应商管理、采购工程师三大类，其职责、内容各不相同，但又相互联系。成本工程师会根据的采购预测和市场的状况，如铜、铁、锌等原材料的价格走势，以及当地人力成本和供应商的生产能力状况，提供产品报价；全球供应商管理同事，根据这一报价和今后的采购量预测，再同供应商进行谈判，以获得合适的采购价；一旦采购订单传送到供应商，供应商在生产的过程中，采购工程师会监视生产的状况，保证质量要求的同时，能够按照交货期的要求按时交货. 这样，通过这三种资源的有效结合，成就了采购公司的综合能力，保证了采购公司的有效运作. 作为行业的领先企业，其管理模式一直受到整个社会的关注。由于处在中国深圳，采购（中国）有
12、限公司的发展和成功，体现的是本土化战略的一个成功案例，所以，通过对采购业务模式的研究，中国本土企业也可以找到借鉴之处。将采购业务进行细分，其实质是将工作按照职能进行划分，这对于规模在不断成长和扩大的企业，是一个很好的借鉴。这是因为，按照职能将采购人员工作进行重组，使其能够从一些繁琐、简单的工作中解脱出来，专心注重于某一项技能性工作，如采购定价，从而在同一领域的能力和经验能得到发展和提高，进而提高采购工作的专业化程度。而商品管理人员和成本工程师之间的工作轮换，则可以改善因为工作单一带来的能力的片面性，从而提高采购人员的整体能力。同时，对采购人员进行所采购产品的知识培训，使其能够了解产品的加工工艺
13、等技术内容，在一定程度上协助供应商解决问题。这样，采购工作就从中心化、专业化、职能化三个方面有所提升 长期以来，很多企业在采购流程上，往往是需求部门提出采购需求后，采购部门才去开发和评审供应商，这样就造成采购活动延缓了整个供应链的响应速度，增加了供应链的工作时间长度。而采购（中国）有限公司将企业战略思想导入到采购和供应商管理工作中，通过对客户需求的了解，技术和研发的发展动态，以及采购市场的分析和判断，提前为需求部门准备好供应商，一旦需求产生，则可以马上由供应商进行生产，提供产品和服务。这样一来，最终协助市场和营销部门，为迅速推广新产品和占领市场打下坚实的基础。这种方式，实质上提高了整个企业的工作效率。 作为同一产业链上的企业，随着企业间的合作程度不断提高，供应商关系之间的管理已经从竞争发展到战略性的伙伴关系。通过日常的合同管理、订单管理，再到供应商绩效评估，有助于企业保留好的供应商，淘汰不合格者，同时，为了防止供应商反过控制企业，也可以从全球采购、多供应商供应等方面，来维护自身的利益。是企业运作的愿景，但单纯的会损伤供应商的关系，在某些时候，会反过来给企业带来负面的影响。所以，采用的模式，会获得“双赢”的局面。？
